蓝海战略方案是伪知识
蓝海战略
《百家讲坛》奉行的战略是蓝海战略，蓝海战略是一本书的名字，是韩国人写出来，主要针对商品市场上对产业如何发展的一本书。
他把已知的市场所成是红海，未知的市场说成是蓝海。
我理解传媒界的红海是哪些？比如说新闻、娱乐、社会新闻，实际上现在成立了一种红海的趋势，大家都在这一进程中以同样的竞争方式、同样的手段进行竞争。
为什么大家都在红海中生存？因为红海能活，在其中不至于死掉，但要活的特别好比较困难。
蓝海，生存非常危险，成功的机率不高，但一旦把一片蓝海开拓出来了，属于你自己了，那你将生活的更好。
所以大家为什么都在红海里，而不去蓝海，是因为红海比较明显能够看到生活的市场。
探寻蓝海，当时探索的时候就是蓝海的理念，当时高峰提出办十套栏目的时候，科教频道既不去跟新闻抢市场、也不跟娱乐抢市场，而我们要探寻一片属于我们自己的领域，甚至高峰提出来我们的频道不做广告，频道的发展从哪儿来？应该是从我们办学校、出书籍、讲座等方式使得频道能够运营下去。
因为我当时没有在十套，所以我听完就完了，后来把我调过来我仔细回想起他当时说的话，再加上去年我看到了《蓝海战略》这本书。
同时领导要求我们总结《百家讲坛》，是这几方面的因素使我一下子忽然慨然，《百家讲坛》能够取得初步的成功，原因在于我们实行了蓝海战略。
蓝海战略在去年我们才知道，那是怎么执行的？《蓝海战略》这本书出现的是这几年的事情，但所列举的事情都是几十年工业革命之后发展起来的例子。
《蓝海战略》这本书总结出来的许多例子，在过去的很多案例中命名为了蓝海战略的战略思想。
《百家讲坛》也是先有了战略思想，到总结的时候，我们才感觉到原来我们确实走了这样一条蓝海战略的路子。
蓝海战略的中心理念是什么？战胜竞争者的最好办法就是不与他们竞争，去开发未曾涉足过并且具备无限发展潜力的市场。
也就是说，现在我们办电视栏目，如果说我们总是在别人已经开发出来的，已经做成了的样式下和内容当中争夺的话，那就是在红海当中。
有没有可能去开发自己未知的市场，有没有？我的理解是，我们国家和电视，看起来很热，实际上蓝海很大。
蓝海战略的原理范文
蓝海战略的原理范文蓝海战略是由文森特·雪德和沙尔梅·姆巴的著作《蓝海战略》中提出的一种商业战略理论。
蓝海战略强调企业寻找并开拓未被开发的市场空间，而不是在已有的市场中与竞争对手争夺有限的市场份额。
以下是蓝海战略的原理。
1.蓝海与红海：蓝海战略将市场空间分为蓝海和红海。
红海代表已有的市场，其中企业间竞争激烈，市场空间有限，而蓝海则代表未被开发的市场，其中企业能够通过创新创造更大的市场空间。
2.价值创造：蓝海战略的核心是通过创造独特的价值来吸引新的顾客群体。
企业应关注如何提供独特的产品或服务，以满足消费者未被满足的需求。
在蓝海中，企业可以通过创新、简化产品或服务的设计和提供新的功能等方式来创造价值。
3.客户导向：蓝海战略强调企业应该关注顾客需求和心理，将顾客放在产品或服务的中心位置。
企业应该深入了解和洞察顾客的需求，并为他们提供满足这些需求的产品或服务。
通过满足顾客的需求，企业可以在蓝海中获得市场份额。
4.创新：创新是蓝海战略成功的关键因素之一、企业应该通过创新来差异化自己的产品或服务，并提供顾客尚未有过的体验。
在蓝海中，企业可以通过重塑行业规则、改变价值链、引入新的技术等方式进行创新。
5.低成本：蓝海战略强调的是在市场空间中求取利润，而不是简单地争夺市场份额。
因此，企业应该在提供独特价值的同时，保持低成本。
低成本可以为企业提供竞争优势，并吸引更多的顾客。
6.联盟与合作：蓝海战略不仅强调企业之间的竞争，还强调合作与联盟。
企业可以与供应商、分销商等合作伙伴建立紧密的关系，共同开发和占领蓝海市场。
通过合作，企业可以共享资源和专业知识，降低风险，并实现共赢的局面。
总结起来，蓝海战略的原理包括关注未被开发的市场空间，通过创新为顾客提供独特的价值，以低成本获得竞争优势，并通过合作与联盟实现共赢。
蓝海战略的目标是在尚未存在激烈竞争的市场中寻找成功的商机，为企业创造长期可持续发展的竞争优势。
创新的蓝海战略与商业模式的改变
创新的蓝海战略与商业模式的改变在现代经济社会中，创新成为了企业获得竞争优势和取得成功的最基本法则。
随着经济全球化和信息化的不断发展，企业在以往固定的产品、市场和客户方案上已难以获得较大的发展空间和利润增长。
因此，在这种背景下，创新的蓝海战略及商业模式的改变更加凸显着其重要性。
一、创新的蓝海战略所谓蓝海战略，是指企业通过创造新的市场空间，来实现自身的快速成长和利润增长。
与之相反，红海则是已被竞争者所占据的传统市场。
创新的蓝海战略实质上是一种从“竞争市场流量竞争、价格竞争、品质竞争以及创新竞争”的局面中，实现真正“无竞争、无替代”的全新市场。
成功的蓝海战略需要企业从三个维度进行核心创新：重构业务过程、打造新型技术和市场结构、和转型创新经营模式。
重构业务过程能够帮助企业在原有业务上实现转型，实现更加高效的运营和资金利用。
例如，通过融合现代锂电池技术，铁路物流与汽车运输等各种模式，推动铁路物流快速发展，实现传统铁路货物运输业务的业务升级。
打造新型技术和市场结构，能够帮助企业开拓新的市场和方向。
例如，智能手机厂商的发展，主要是基于移动智能设备的时代需求和发展趋势，通过开创全新的应用场景，配合全新的包装尺寸，快速实现了市场的腾飞。
最后，企业需要通过转型创新经营模式实现更加优化的产品定价策略和管理模式，避免出现单一品种、低附加值、重劳动密集等诸多问题。
例如，在国内橡胶轮胎品牌中，“普利司通”以全新的“品质保证、可靠性保障、信念保证”为核心，形成了全新的高端客户群体。
这也是该品牌快速成功的重要原因所在。
二、商业模式的改变与蓝海战略类型相仿的是，企业通过改变产品的概念，构建新型的思维模式，进而实现创新性商业模式的设计和实现。
成功的商业模式，需要把用户利用价值的最大化和企业持续收益的最大化作为核心，使产品组合、流程、功能与商业目的紧密结合，形成稳定、可靠、高价值的商业模式。
随着市场上的口号不断增多，“商业模式是新产品的第一步”已成为广告语的标志。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
三大软肋彰显蓝海战略方案误导下的可怕后果
《蓝海战略》这本书恐怕是2005岁尾最为畅销的企业战略管理文学作品了。
今天如果我在这里再次引述它有多畅销，被翻译成多少种语言，则不免有无意中刚好帮他宣传的嫌疑。
但这本书仍然非常值得我们来认真评论一把。
?不过，颇具讽刺意味的是，这本书却恰恰是一个做直销（其实我看他们就是传销）的朋友为了拉我入伙而邀请我阅读的。
并口口声声说“传统意义的营销其实就是血腥厮杀的红海，早已经没的玩了，而要想有所作为，快速变成有钱又有闲的阶级（这句话是做直销的人拉你入伙的时候最惯用的致命忽悠语言），就需要开创蓝海，而直销则恰恰是你最好的选择。
”由此也侧面可以看出原来蓝海战略在“直销拉人头”领域还有如此重大的贡献。
这不能不说是本书两位作者的“意外收获”。
?于是，在今年春节期间，我在休假之余就认真翻阅了这部炙手可热的作品。
但伴随着我阅读的深入，我越来越发现这本书是“盛名之下，其实难副”。
甚至可以不客气说是一种作者和出版商带有蓄意炒作初衷的“阳谋”。
?比如在开篇第一页广大读者们便能领略到美国的哈佛商学院与中国的商务印书馆非常露骨的互相吹捧。
而全书的装帧则尽可能用“纸广字稀”的方式来积累页码，那么大一张页面每页却只有26字×24行＝624字，仅仅约10万多字的正文部分却又被凑足了210页，仅后面的附录、注释和参考文献等杂碎就高达54页。
使人不得不怀疑作者是不是在“凑书”，虽然我们完全可以相信这是“译制舶来品”对知识产权尊重的一种表达方式，使整本书看来都非常正规（一看其浪费纸张的样子就像正版的），但其高达38元的售价却让许多读者不得不怀疑其出版方式的恶意性。
?如果说上面的文字还仅仅是对其外观的评价，那么究其内容，犹如孔雀开屏的正反面一样，两位作者在号召大家积极探索蓝海寻求创新的同时，也不可避免地自行暴露了蓝海战略的三大软肋。
?一、新颖书名噱头下并不新颖的理论?我的好朋友吴洪刚先生曾撰文一针见血地指出蓝海战略是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，我对此深表认同。
蓝海战略是伪知识
什么是蓝海战略呢简单点说就是关于市场增量的战略,与只在存量上争个你死我活的“红海”战略对应,也就是力图在迈克尔波特的“差异化”与“成本领先”两种对立的战略之间寻求一种统一;然而,这一战略的提出所需要的前提条件却是不具备的,因而蓝海战略是“伪知识”;蓝海战略所需要的前提条件是什么呢静态的条件是需求的无限,动态的是需求的替代;也就是说,在静态的环境里,要找到所谓的蓝海,需求必须是无限的,否则,有限的需求一定会形成“红海”；在动态的环境里,需求的不断被替代,使得创新的企业由于创造或迎合了新的需求而避开了所谓激烈的竞争;针对前者,资源的稀缺是无法支撑需求的无限的,因此,蓝海战略所倚赖的一定是后者;那么,需求是可以被替代的吗替代的方式又是怎样的呢从蓝海战略一书中所列举的例子来看,好像需求是可以被替代的,比方说行业的新生与替换;可这样的替换是所谓的蓝海吗我们不妨分为两个层面来讨论一下：1、在需求总量不变的情况下需求的替代;这是怎样的一种情况呢就是原本想买黑白电视的客户买了彩色电视机;这恐怕还不是蓝海,因为作为生产黑白电视的厂家与生产彩色电视机的厂家仍然是直接的竞争关系,这里仍然是红海;2、在需求总量不变的情况下,旧的需求消灭,新的需求诞生;比方说,再也不会有人用石头来做火源,现在统统改成打火机了;这里是蓝海吗仍然不是;一个需求的消灭与一个需求的诞生不是瞬间完成的,需要长时间的比较,这本身就是竞争,就是红海了;蓝海战略一书中所列举的案例,太阳马戏团;其本身并不是说没有抢夺现有的马戏团的市场而将马戏市场变成了蓝海,他是抢夺了原本要去看电影,唱卡拉OK,喝咖啡的客户,使得红海比以往更加的庞大;可以说,人类的需求倘若没有供给能力为制约可能是无限的,但在资源稀缺的前提下,供给存在着一个效率问题,有限的资源只能满足于让这
个资源价值最大化的地方,这样的选择就注定了供给永远是一片红海;。
“蓝海战略”理论述评
蓝海战略提供了一种全新的角度来认识竞争。 首先，蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求 一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的 飞跃，企业才有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求， 从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。但红海也是必须的， 有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立地 位，如果没有红海，即使找到蓝海也不能迅速占领，大多数蓝海是 通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：只有当企业把创新与 效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。只重价值，不重创 新，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新， 不重价值，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此， 开创蓝海很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先 行者区分开。 同所有的理论一样，蓝海战略也有其不足的地方。通读《蓝 海战略》全书，笔者发现，作者对于蓝海和红海并没有做出细致的 区分。作者认为，蓝海是红海之外的，而蓝海战略是突破传统的 血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间的战略。 但是，在红海之中，有没有可能存在蓝海？红海有没有可能变成 蓝海？这些都是作者没有解决的问题。 有学者认为，蓝海战略的作者由于对“红海”缺乏深入研究， 没有意识到或清晰地指出，表面的红海当中其实隐藏着许多个“暗 海”，即人们暂时还没有发现但其实它们存在着的市场，而这些暗 海正是企业现在和将来可以开发、进入的总体“蓝海”中之一部分 海。套用《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分暗海市场称 之为“海中蓝海”，此词可以非常形象恰当地表现出其“红中蕴蓝、 由红变蓝、红中存蓝”的市场特征和战略思想。 由于以上理论不足， 《蓝海战略》未能在对红海、蓝海更清晰的 区分基础上展开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局部 混乱和理论模糊，容易使人产生误解，也损害了《蓝海战略》理论的 实践指导价值。□ （作者单位：华东师范大学商学院）
浅析蓝海战略共12页word资料
哈佛商业评论（hbr.orq）在过度拥挤的行业中竞争是无法保持高绩效的。
真正的机会在于创造非竞争性市场空间的蓝海。
蓝海战略金伟灿与勒妮•莫博涅合著正文思考及问题曾在街头表演过手风琴、踩高跷和吞火的盖•拉利伯特现在是加拿大最大的文化产业出口商之一——太阳马戏团的首席执行官。
太阳马戏团由一群街头艺人于1984年成立，它每年有许多节目在全球巡演，足迹遍及90个城市并拥有约4000万名观众。
太阳马戏团20年来获得的总收入相当于世界上最好的马戏团——林林兄弟与巴纳姆贝利马戏团花了一个多世纪才达到的水平。
太阳马戏团在一个不利的环境中实现了快速增长。
马戏行业早已日渐萎缩（现在依旧如此）。
体育节目、电视和电子游戏等其他可供选择的娱乐方式给马戏行业蒙上了日益浓重的阴霾。
比起去看马戏表演，作为马戏团主要观众的孩子们更乐意玩儿游戏机。
除此之外，在动物权益保护组织的推动下，反对动物表演这种传统马戏节目的呼声也越来越高。
从供给方面来看，林林兄弟及其他马戏团赖以吸引观众的明星演员常常会提出他们自己的条件。
其结果是，该行业受到了递减的观众人数和递增成本的打击。
另外，该行业的新进入者将与近百年来设定行业标准的强大的既存者竞争。
太阳马戏团是如何在过去十年里在这样一种毫无吸引力的环境中有利地将其总收入增加到原来的22倍的？太阳马戏团最早的几个节目之一的宣传词透露了真相：“我们改造了马戏。
”太阳马戏团没有靠在现有行业范围内竞争或从林林兄弟及其他马戏团处抢走观众而赚钱。
相反，它创造了非竞争性市场空间来规避竞争。
它吸引了一个全新的顾客群体，该群体由传统意义上的非马戏行业顾客组成——那些之前青睐于观看戏剧、歌剧、芭蕾舞剧并且愿为获得新奇的娱乐体验而支付比观看传统马戏节目高几倍票价的成年人和企业客户。
金伟灿(chan.kim@)是位于法国枫丹白露的欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯•D•亨德森战略与国际管理学”讲席教授。
勒妮•莫博涅(renee.mauborgne@ )是欧洲工商管理学院的杰出研究员和战略与管理学教授。
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蓝海战略方案是伪知识 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
什么是蓝海战略呢？简单点说就是关于市场增量的战略，与只在存量上争个你死我活的“红海”战略对应，也就是力图在迈克尔波特的“差异化”与“成本领先”两种对立的战略之间寻求一种统一。
然而，这一战略的提出所需要的前提条件却是不具备的，因而蓝海战略是“伪知识”。
蓝海战略所需要的前提条件是什么呢？静态的条件是需求的无限，动态的是需求的替代。
也就是说，在静态的环境里，要找到所谓的蓝海，需求必须是无限的，否则，有限的需求一定会形成“红海”；在动态的环境里，需求的不断被替代，使得创新的企业由于创造或迎合了新的需求而避开了所谓激烈的竞争。
针对前者，资源的稀缺是无法支撑需求的无限的，因此，蓝海战略所倚赖的一定是后者。
那么，需求是可以被替代的吗？替代的方式又是怎样的呢？
从《蓝海战略》一书中所列举的例子来看，好像需求是可以被替代的，比方说行业的新生与替换。
可这样的替换是所谓的蓝海吗？我们不妨分为两个层面来讨论一下：
1、在需求总量不变的情况下需求的替代。
这是怎样的一种情况呢？就是原本想买黑白电视的客户买了彩色电视机。
这恐怕还不是蓝海，因为作为生产黑白电视的厂家与生产彩色电视机的厂家仍然是直接的竞争关系，这里仍然是红海。
2、在需求总量不变的情况下，旧的需求消灭，新的需求诞生。
比方说，再也不会有人用石头来做火源，现在统统改成打火机了。
这里是蓝海吗？仍然不是。
一个需求的消灭与一个需求的诞生不是瞬间完成的，需要长时间的比较，这本身就是竞争，就是红海了。
《蓝海战略》一书中所列举的案例，太阳马戏团。
其本身并不是说没有抢夺现有的马戏团的市场而将马戏市场变成了蓝海，他是抢夺了原本要去看电影，唱卡拉O K，喝咖啡的客户，使得红海比以往更加的庞大。
可以说，人类的需求倘若没有供给能力为制约可能是无限的，但在资源稀缺的前提下，供给存在着一个效率问题，有限的资源只能满足于让这个资源价值最大化的地方，这样的选择就注定了供给永远是一片红海。