阿里斯顿蓝海战略案例分析重塑品牌价值
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
品牌设计—品牌重塑的案例分析
品牌从来都不是孤立存在的，品牌的生存既依赖于企业内部经营环境，又依赖于市场和外部环境。
无论是企业内部经营环境的变化，还是市场和外部环境的变化，都要求品牌去适应这种变化。
当环境变化很小时，例如，当竞争对手推出一种创新产品时，或当消费者某种意识(比如说环保意识)不断增强时，或当企业希望进入一个新的细分市场时，企业都可以依靠品牌管理手段去适应这种变化。
但当企业的内部经营环境或外部经营环境发生重大改变，企业单纯通过品牌管理手段无法适应这种变化时，就必须进行品牌重塑。
这种内部经营环境或外部经营环境的重大改变包括：客户消费观念和偏好的巨大改变、竞争的加剧、革命性新技术的出现、品牌忠诚度的大幅度下降、品牌老化、战略转型、进入全新市场、业务多元化、品牌兼并等。
品牌重塑是品牌适应上述重大环境变化，并在变化中寻求保持或提升品牌资产的一种必然选择，品牌也需要与时俱进。
我们来看看壹惟最近做的这个品牌重塑案例:■基本介绍:“兴业国际”的前身是“深圳市兴业进出口有限公司”和“深圳市兴业运通国际货运代理有限公司”。
深圳市兴业进出口是一家在深圳注册，享有进出口业务经营权、自理报关和报检权的外贸公司（报关协会会员企业）。
公司实力雄厚，已具相当规模和有多年的报关经验，对疑难杂货具有较强的通关能力，并在深圳文锦渡、皇岗、盐田、蛇口等主要口岸设有报关行。
深圳市兴业运通国际货运代理主要经营国际货运代理业务，中港散货进出口运输是兴业运通传统的优势和主营项目。
公司凭借在物流行业多年的经验，为客户提供“一站式”的综合服务。
■市场分析：经过对国际化相关行业的分析，其企业标志都是以简洁色彩鲜明的设计方式，根据行业的特征：速度，服务优先，大多标志都设计具有动感和责任心，我们先来看看这些跟物流贸易相关的行业标志，这里还包括了空运，海运，陆运几种模式的标志。
他们大多色彩鲜明。
当然以上这些标志在中国大众来说还是有些难以接受，有些看似过于“简洁”，这种简洁往往被认为是简单了。
利用蓝海战略分析立顿茶包[优质文档]
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[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功Tag：蓝海战略我为什么写这个？蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。
这需要一个练习的过程。
之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。
作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。
转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。
我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。
这一步是分析竞争对手的价值战略布局。
第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。
按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看：1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。
另外，同一种茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。
2.配送：不存在这个问题3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。
这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。
4.修配：不存在这个问题5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。
蓝海战略案例解析总结计划
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略姓名 :班级:学号 :吕俊钦工商 0802谭木工蓝海战略剖析一、背景重庆谭木工工艺品有限公司于 1997年建立，总部设在重庆，向来致力于对传统手工技艺进行发掘与创新，并应用于公司生产，已形成比较完好的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及必定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木工”品牌产品系统，是一家拥有传统文化特点的小木制品生产公司。
从创办之初就特别重视公司文化和品牌建设，凭着对产品完满质量的不懈追求，凭着产品浓重的传统文化底蕴，凭着对社会的激烈责任感和对花费者真挚的人文关心，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木工”，成为了行业冠军。
依赖优异的品牌文化，谭木工博得了较高的市场著名度和社会美名度。
“谭木工”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信誉公司” 、“中国著名商标” ，06年当选了威望的《福布斯》杂志评比的中国最有潜力公司100强。
多年来谭木工人热情公益事业，踊跃回报社会，获取了社会各界的一致好评。
二、谭木工的蓝海战略成就谭木工无疑是中国一家优异的公司，它高度专着于木梳等小木制品德业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星公司，遥遥当先于同行，不漏声色的成为了小行业里面的“隐性冠军” ，在小木梳里做出了大文章。
谭木工公司的成功受益于对中国市场独到的敏锐掌握，经过对产品、文化、理念的性打破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获取了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位坚如盘石，几乎没有挑战和威迫力量，我们把这样一片市场称为“蓝海” 。
谭木工是靠什么从血腥的价钱战中浑身而退？是怎样提高了小梳子的单品收益率？又是怎样将小东西作出了大市场？这些都能够用蓝海战略的系统来剖析。
第一，木梳适用功能的飞腾。
60年月塑料工业在我国盛行，塑料发梳充满市场，大多制造简单、成本便宜，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落伍，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来简单挂断头发，木梳行业渐渐走向衰败，失掉市场。
蓝海战略理论及案例分析
蓝海战略理论及案例分析作者：亓甲飞来源：《对外经贸》2015年第07期[摘要]目前在日趋激烈的市场竞争中，蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。
蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”，不以战胜竞争对手为目标，将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上，由此开创新的市场空间。
蓝海战略可以通过跨越他择性产业，跨越战略集团，跨越买方链，跨越互补性产品，跨越时间等途径实现。
通过案例分析可知，具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角，第二步要重建市场边界。
明确蓝海是一个动态的过程，因此企业就要不断创新，不断开拓新的市场领域。
[关键词]红海；蓝海战略；价值创新[中图分类号]F71356 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）07-0129-02一、引言从广义角度来讲，利润是收入和费用的差额。
商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化，往往导致企业之间残酷的竞争，这样的市场被称为“红海”。
随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略，在“红海”中，获利空间越来越小。
蓝海战略最早是由W钱·金和勒莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出，为现代企业战略管理提供了新的范式和实践方法。
许婷（2007）指出，蓝海战略不是单一的创新行为，而是一种集成创新；彭晓燕、钟雪旗（2009）作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究，指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”，开创全新的市场。
也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度，乔明哲（2006）指出，蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。
二、蓝海战略概述蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。
浅谈《蓝海战略》对当下市场营销的启示
浅谈《蓝海战略》对当下市场营销的启示
《蓝海战略》是一本关于市场营销的畅销书，这本书提出了一种新的市场创新理念，即蓝海战略。
蓝海指的是未被开发过的市场，而红海则是已经被很多竞争者占据的市场。
这种新的市场创新理念带给市场营销的启示和建议主要有以下几点。
第一，创新是市场占有的关键。
在竞争激烈的市场中，创新是企业取胜的关键。
《蓝海战略》中提出了创造新的市场空间的方法，即创造未被开发过的市场。
针对消费者的不同需求，通过提供与众不同的产品或者服务等方式来创新，让企业在竞争中获得竞争优势。
第二，注重用户体验。
在创造新的市场空间的过程中，企业必须充分考虑用户的需求和体验。
只有真正满足了消费者的需求，提供优质的服务和产品，才能提升消费者的忠诚度，增加企业的市场份额。
第三，战略定位的重要性。
市场定位是企业的基础战略，根据不同的战略定位制定相应的市场策略。
在选择适合自己的市场定位时，企业要考虑自身的实力和资源，并寻找合适的市场空间，避免在与激烈的竞争者争夺同一块市场份额。
第四，品牌建设的重要性。
品牌是企业的形象，是消费者对企业的印象。
在市场创新中，通过建立强有力的品牌形象来提升企业的市场影响力和竞争优势。
第五，开拓新市场的能力。
开拓新市场需要企业具备创新、市场分析、战略定位、品牌建设等能力。
企业不仅要关注现有市场，还要关注未来未被开发的市场，积极开拓新市场空间。
综上所述，《蓝海战略》为市场营销提供了新的思维模式和营销策略，但企业要注意在实践中合理运用，避免盲目跟从潮流，寻找适合自己的市场空间，从而在竞争中获得更多的优势。
伊利蓝海战略分析
伊利蓝海战略分析近年来，商界对于颠覆式创新趋之若鹜。
大量文章也在建议如何成为一个颠覆性的创新者，以及如何应对颠覆式创新所带来的挑战。
但是，创新与增长只能靠颠覆吗？除此之外就没有更好的选择？过去30年的研究与分析表明，答案并非如此。
我们发现，一味追求颠覆容易导致企业忽略创新与增长的另一个更为重要的基石，那就是“非颠覆式创新”。
我们在本文中将对非颠覆式创新进行界定，厘清它对于成熟企业、初创公司以及整个社会的显著优势，为具有创新意识的企业领导者提供最适合其企业发展的框架。
我们还要分析哪些战略能够激发非颠覆式创新，哪些战略能够带来颠覆式创新。
最后，我们要讨论企业领导者如何通过非颠覆式创新解决问题，把握机遇。
1理解“非颠覆式创新”尽管非颠覆式创新是一个全新的概念，但它本身并非新鲜事物。
无论过去、现在还是将来，它都是商业生活的一个特征。
回溯历史，非颠覆式创新不胜枚举。
X射线出现之前，外科医生只能用手术刀切入人体查找病灶；阿司匹林出现之前, 人们使用的是民间祖传配方中自制的草药疗法。
放眼当下，非颠覆式创新同样比比皆是：小额信贷、万艾可、人生教练、便利贴、健康俱乐部以及环境咨询都是典型的例子。
最近，在线约会、众筹以及智能手机配件等新鲜事物也层出不穷。
非颠覆式创新的共同理念是，在不破坏现有业务或市场的情况下将蛋糕做大。
上述事例表明，只要你仔细观察，非颠覆式创新无处不在。
为了跟上行业创新、再创新以及增长的步伐，美国人口普查局公布的北美行业分类标准自1997年以来多次修订，在这些不断更新的版本中，颠覆式创新固然占据一席之地，非颠覆式创新也得到了充分肯定，因为后者也创造了新的行业分类。
无论是在发达国家还是在发展中国家，历史已经表明，非颠覆式创新和颠覆式创新一样，都是推动人类创新与发展的关键动力。
尽管如此，我们对非颠覆式创新重要性的认知几乎还停留在萌芽阶段。
2超越颠覆式创新的取舍短短9年间，约有7,500万乘客选择优步打车，道路拥堵日益严重，选择公共交通出行的比例不断下降。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
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阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值
“蓝海战略”取自《Blue Ocean Strategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。
中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。
知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。
这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。
【在价值体验中找到蓝海】
2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。
巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。
紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。
现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。
【在创新设计中找到蓝海】
在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。
凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。
TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，
为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。
设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。
“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。
能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将决定本土企业“蓝海战略”的成败。
在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。
【阿里斯顿的蓝海战略】
作为目前中国热暖市场惟一一个覆盖5个热水及供暖全系列产品线的品牌，阿里斯顿面临多方面的挑战。
在行业第一集团，受到以A.O.史密斯和海尔为代表的国内国外品牌的双重挤压。
近年来，由于自身并不清晰的品牌定位导致消费者对品牌的错误认知，品牌影响力持续下降。
长久以来，阿里斯顿以产品为中心的品牌传播方式在品牌特征趋同的市场环境中缺乏明确的差异化竞争，无法形成清晰的品牌定位，造成消费者对品牌的诸多误读。
通过定量定性调查，我们发现，阿里斯顿着重强调的竞争点在和对手比较之后荡然无存。
如图一所示，在同竞争对手在产品、促销、终端、服务、品牌等多方面比较之后，阿里斯顿品牌的众多利益点在竞争中未能有效区别对手，缺乏差异化的品牌定位，在许多方面陷入竞争对手的层层包围。
竞争处于已有的市场空间，参与者以蚕食对方市场为目标，竞争对手更多地站在自身角度、站在产品功能性角度向外传递信息，各自的价值曲线和竞争对手的重合度高、差异性不大。
谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。
阿里斯顿借助蓝海战略，重新定义竞争领域，跳出原有的竞争框架，为品牌建立了清晰明确的竞争优势。
如何实施战略突进是阿里斯顿进入蓝海的核心问题，首先，我们剔除了消费者难以理解的专业术语，避免了与消费者的沟通障碍；其次，减少对功能多元化和竞争对手着重宣传的USP的诉求，与竞争对手有效区分，形成差异化竞争。
我们通过强化促销和终端表现拦截消费者；通过对节能和舒适的重点诉求明确消费者对品牌的感受；并最终增强消费者的品牌认知。
仅有这些还不足以解决问题，创造独有且无法被模仿的品牌价值才是解决问题的关键。
让我们重新认识阿里斯顿：75年来一直专注而富有创意的向整个世界提供的不仅只有温暖而舒适的沐浴体验，更多的是75年从未间断的爱心和关怀。
在精神层面得到消费者认同并产生共鸣才是阿里斯顿最具优势的竞争点，才是最值得深耕的价值核心。
消费者应该得到这样的体验：“阿里斯顿是来自意大利的温暖体验，是充满爱心和关怀的品牌”。
我们为阿里斯顿重新进行战略布局。
未来的阿里斯顿在节能性和舒适度、促销和终端表现、品牌认知度强化的基础上，向消费者提供非物理渠道的来自意大利的温暖体验，让消费者充分感受到来自阿里斯顿的爱心和关怀。
阿里斯顿将创新的价值体验传递给更多消费者。
与消费者进行精神层面的高效沟通，不仅帮助消费者形成对品牌的正确认知，更开辟了新的细分市场。
规模领导力正被民企边缘化
最新出炉的国务院发展研究中心中国企业家调查系统推出的“中国企业家队伍成长与发展十年调查总报告”是如此清晰地给中国企业家来一次心理及形象的大披露，从规模领
导力的要求来看，结果是令人担心的，因为报告在毫无疑问地告诉人们一个信息：规模领导力有被边缘化的危险。
报告有十大有价值的发现，恰巧是这些发现曝露了中国企业管理上的巨大缺陷，这也从一个方面说明了中国企业为何不长命。
报告表明，中国的企业领导可能是世界上形象最模糊，最以自我为中心，最缺乏沟通能力的企业家。
为了不至于让大家有危言耸听的感觉，我们可以将十大发现中与规模领导力相关的部分摘抄下来。
发现一：在文艺作品中企业家形象最低
2002年的调查结果显示，企业经营者认为“在自己心目中的形象”最好，为3.67分(相当于百分制的73.4分)，其他依次是“在新闻媒体中的形象”(3.5分／70分)、“在公众心目中的形象”(3.45分／69分)和“在文艺作品中的形象”(3.22分／64.4分)。
这就是说，大多数企业家心中认为，自己心目中自己的形象最高，而在文艺作品中他们的形象最低。
发现三：成功最主要的因素是自己
2002年调查企业经营者对于自己成功原因的看法时，认为主要原因是由于“自己非常努力”和“自己个人素质比较好”的分别占49.3%和33.7%。
这样一个结果，与平时多数企业经营者在公开场合下言称的“政策好”、“领导支持”、“班子团结，员工支持”等因素大有不同。
发现四：最大的担忧是社会保障
一般人认为，企业家大多收入丰厚，不太担心个人的社会保障问题。
但在问及“您退休以后最大的担忧是什么”时，调查结果显示，企业经营者的选择依次是：“没有足够的
社会保障(44.8%)”、“心理失落没有寄托(19.7%)”、“经济收入减少(14.2%)”、“没有满意的社会地位(9.2%)”、“没有便利的生活条件(5.7%)”。
其中，国有企业经营者对“没有足够的社会保障”担忧的占55.6%，比其他类型企业高13个百分点以上。
发现五：近半企业家心情不好时“独自忍受”
2002年的调查结果显示，87.4%的企业经营者感到“压力很大”。
当问及“当工作中遇到麻烦，心情不佳时，您最愿意与谁交流”时，有42%的企业经营者选择了“独自忍受，一般不跟他人交流”。
发现八、最弱的能力是公关
问及“您认为自己最强和最弱的三项能力是什么”时，2002年的调查结果显示，企业经营者认为自己最强的能力是决策能力(61.7%)，最弱的能力是公关能力(61.2%)。
值得注意的是，调查发现绝大多数企业经营者在时间安排上，对协调政府关系花时间最多的人数比重在逐年增加，由1994年的9.1%增加到2002年的17.5%。
这说明目前最困扰企业家的还是“政府公关”。
发现九：半数企业家遭遇过人身威胁
1995年，在调查“在您当厂长(经理)期间，曾受到过几次人身威胁或伤害”时，结果显示，遭遇过威胁或伤害的企业家高达50.9%；其中受过三次以上威胁或伤害的有28.3%。
值得提醒的是，这种现象近年没有出现好转，且有愈演愈烈之势。
从企业的心声中，人们可以看到这样一个现实，中国企业家依旧是一个追求个人英雄主久的群体，他们的成功不是因为较好地发挥了组织的作用，而在于自己的能干；他们不愿与人沟通，在与政府打交道时效率较低，而在自己需要减压的时候，也没有足够的开放度。
持有这样一些观念的企业家并不占少数，那么，也就是说，中国企业的管理还处在一个比较原始的状态，规模领导力的启蒙任务还十分繁重。
保持着领导力的规模状态是实现企业家减压，企业增强醒觉力最好的途径，但不幸的是，中国企业领导人还意识不到这一点，反倒使规模领导力有着被边缘化的倾向。
这是一个危险的信号，无论是对企业家自身，还是对企业，其伤害都是长久且致命的。
在企业这样一个系统中，个体领导力的存在往往是为建立规模领导力作准备。
一个好的领导者，他首先得是领导力的拥有者，这样，他才能有足够的影响力和方法去影响员工，从而让员工拥有与自己一样的领导力。
当然，有必要指出的，规模领导力并不是个体领导力的简单相加，他与企业的文化、价值观息息相关。