蓝海战略案例
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”
【名人故事】潘石屹的“蓝海战略”潘石屹，一个家喻户晓的名字，是中国房地产业的创业者和领袖之一。
他创立了SOHO 中国，成为了中国最成功的商业地产开发商之一。
他也是商业界被广泛关注的领袖之一，他提出的“蓝海战略”更是深受人们赞誉和推崇。
在商业领域，蓝海战略是指寻找和开发尚未被竞争者发现的市场空白，以创新和独特的产品或服务满足需求。
通过创新和差异化，企业可以打造起一个独一无二的市场，实现高利润和增长。
潘石屹在不断的实践中总结出了他自己的“蓝海战略”。
在90年代，中国的商业地产市场已经非常成熟，各大房地产公司都在竞争同一个市场，价格竞争白热化，成本当然也提高。
而潘石屹看到了另外的机会——商务服务领域。
他意识到，未来中国的中小企业需要的不仅仅是办公空间，更需要配套的服务。
于是，他开始投资并建设集写字楼、酒店、会议中心、餐饮、商务支持服务于一体的SOHO城——这就是他的“蓝海战略”的一部分。
在过去的房地产业中，开发商只顾开发项目，而忽视了使用者对办公室的真正需求。
而SOHO城却是把用户需求放在首位。
潘石屹认为每个新的写字楼都有自己的特色——在里面工作的人。
SOHO城就是倾向于个性化、自由、自我实现的办公空间，以及适合奋斗者精神的企业文化。
而这正是当时市场上所缺乏的东西。
潘石屹的“蓝海战略”并不仅仅停留在建筑和商业领域，对于管理层面也有着创新和突破。
他提出“平级管理”和“弹性管理”的思想，首先给予下属更多的自主权和决策权，他认为只有让下属感受到自己的价值和能力，才能够激发他们的潜能。
SOHO中国的项目部经理不仅可以决定该项目外立面的颜色，甚至是整栋建筑的设计风格。
他鼓励员工创新，畅所欲言，对新想法和方法尝试开放态度。
对上级和公司的管理政策也不拘泥，采用“弹性管理”策略，根据不同的项目和情况调整管理方式。
这样做不仅让员工工作更有激情和动力，也使SOHO中国本身更具活力和创新能力。
潘石屹的“蓝海战略”深入人心，被广泛应用于中国商界，并产生了巨大的影响。
蓝海战略案例
蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。
产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。
目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
中国蓝海红海成功案例
中国蓝海红海成功案例一、中国蓝海市场成功案例1. 移动支付：随着智能手机的普及，中国移动支付市场逐渐形成了一个蓝海市场。
支付宝和微信支付等移动支付平台迅速崛起，改变了人们的支付习惯，使得无现金支付成为现实。
这一市场的成功在于其方便快捷的支付方式和广泛的应用场景。
2. 共享经济：共享经济在中国迅速发展，成为另一个蓝海市场。
例如，共享单车企业ofo和摩拜单车通过提供便利的短途出行方式，满足了人们对于绿色出行的需求。
共享经济的成功在于其创新的商业模式和满足消费者需求的能力。
3. 无人零售店：无人零售店是近年来兴起的一个蓝海市场。
例如，盒马鲜生通过无人零售店和智能购物车等技术手段，提供更快捷、便利的购物体验。
无人零售店的成功在于其整合了物联网和人工智能技术，提高了购物效率。
4. 云计算：随着互联网的快速发展，云计算成为一个蓝海市场。
例如，阿里云和腾讯云等云计算平台提供了弹性计算、存储和数据处理等服务，帮助企业降低成本、提高效率。
云计算的成功在于其灵活性和可扩展性。
5. 人工智能：人工智能是近年来快速崛起的一个蓝海市场。
例如，商汤科技和旷视科技等人工智能企业通过研发人脸识别、智能语音等技术，提供了各种智能化解决方案。
人工智能的成功在于其对于社会需求的准确洞察和技术创新的能力。
二、中国红海市场成功案例1. 电商平台：中国电商市场已经形成了一个红海市场，阿里巴巴和京东等电商平台在市场竞争中取得了成功。
他们通过建立强大的物流体系、提供多样化的商品选择和具有竞争力的价格策略，吸引了大量消费者。
电商平台的成功在于其丰富的商品资源和便捷的购物体验。
2. 手机市场：中国手机市场也是一个红海市场，华为、小米和OPPO等手机品牌在市场竞争中脱颖而出。
他们通过提供高性价比的产品、不断创新的设计和强大的营销策略，成功吸引了大量消费者。
手机市场的成功在于其产品的性能和品质。
3. 快餐业：中国快餐业也是一个红海市场，肯德基、麦当劳等国际快餐品牌和呷哺呷哺、海底捞等本土快餐品牌在市场中占据了一席之地。
蓝海战略1
蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表 着创造新需求，代表着高利润增长的机 会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边 界以外创建的，但大多数蓝海则是通过 在红海内部扩展已有产业边界而开拓出 来的，就像太阳马戏团所做的那样。在 蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规 则还未制定。
蓝海战略的分析工具：
战略布局图 价值曲线 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格
良好战略的三个特点：
1. 重点突出 2. 另辟蹊径
3.令人信服的主题句
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
——这三个标准能够指导企业实施产业重建的过程，为买方和企业 自身实现价值上的突破
小组成员：庄娜，刘延冉，乔慧鑫 汪佳慧，张娜，纪展，王琳
主讲：庄娜 刘延冉 乔慧鑫
-------------超越产业竞争，开创全新市场
蓝海战略是以创新为中心的战 略，强调的是寻找和开创无人 竞争、全新的市场空间和全新 的商机，即通过开发新的思维 来创造新的改变。
案例：太阳马戏团
马戏团是一个传统行业，过去的马戏团是以流动帐篷做为表演场地， 以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人 群主要是儿童。 1982年，太阳马戏团（Cirque du Soleil）成立之初，他们很清楚地知 道自己没有能力与当时的龙头老大玲玲马戏团（ Ringling Bros. and Barnum & Bailey）竞争，因此他们采取了“蓝海战略”，从而成功地 走出了价格战，开创了全新的蓝海商机。 首先，太阳马戏团取消了动物表演。此举一方面避免了动物保护团 体的抗议浪潮，另一方面又大幅降低了企业成本；其次，大胆创新。 招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的 舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的 音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体 验。这些营销措施，使得太阳马戏团完全摆脱了传统马戏团的桎梏， 成为全新的“剧场型马戏团”。 太阳马戏团成立 20 多年来，已先后在全球 90 多个城市进行了演出， 吸引了 4000 余万名观众进行观看，其营业收入甚至已经超过全球马 戏团第一品牌玲玲马戏团。
“蓝海战略”案例对管理与治理的启发
“蓝海战略”案例对管理与治理的启发一、“烂苹果”纽约成全美最安全城市的“奇迹”读过《蓝海战略》以及有关资料的人,可能会发现一个比较引人注目的案例:1994年2月，威廉-布拉顿被任命为纽约市警务专员（相当于警察局长）。
当时他的工作环境和条件极为不佳。
纽约市警察局有警员35，000人，预算金额为20亿美元，但是一个出名的难以管理的部门。
警察局内部对资金和管理权限的争夺极为普遍；与相邻地区的警官比，纽约警察的收入也相对较低，而且职务晋升与业绩几乎没有多少关联；犯罪活动几近失控，以致新闻媒体把纽约市这个"大苹果"（纽约市的别称）戏称为"烂苹果"。
但是，不到两年时间，据说威廉-布拉顿就在预算没有增加的情况下，把纽约市变成了全美最安全的大城市。
在1994年至1996年期间，重罪案件数量下降了39%，谋杀案件下降了50%，盗窃案件下降了35%。
据当时盖洛普民意调查，公众对纽约市警察局的信任程度由37%跃升到73%。
与此同时，警察局的内部调查表明，警官们对工作的满意率空前提高。
而且，这些成就在布拉顿1996年离职后并没有消失，这意味着纽约市警察局的组织文化和组织战略都发生了根本性改变。
那么，布拉顿是怎样做，来实现这样的奇迹的？他治理“烂苹果”纽约的警务的理念、方法，能够对我们有什么启发吗？二、创造奇迹之道和成功的秘诀何在？具体查究，会看到布拉顿先生的确还是颇有几手的。
纽约市警察局发生的巨大变化给许多人都留下深刻的印象。
但是对布拉顿来说，在其20年警察生涯中他至少完成了五次成功的变革，而这只是其中的一次。
布拉顿成功的秘诀何在？这个秘诀就是"引爆点领导力"（tipping point leadership）。
引爆点理论来源于流行病学，该理论认为：在任何组织中，一旦信奉新理念和新精神的人数达到了一个临界数量，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被人们接受，并且让组织很快地发生根本性变化。
战略执行 成就蓝海——以A集团战略转型为例
战略执行战略执行 成就蓝海成就蓝海 ————以以A 集团战略转型为例集团战略转型为例2015年05月13日我们经常看到的企业间的竞争是针对现有市场和产品的价格战，不管是差异化战略还是成本领先战略都是如此，但这种竞争往往不但不能使企业胜出，有时反而会加速企业的灭亡，如竞争对手恶意低价竞争导致企业关闭。
十几年前北京一家名为红苹果点点利的连锁超市，号称产品价格最低，毛利率仅10%，但仅运营了约1年的时间即告破产。
我国改革开放以来大量的中小企业迅速崛起又快速衰落，根据普华永道会计师事务所发布的《2011年中国企业长期激励调研报告》，我国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年。
那么如何保证企业在竞争中胜出并立于不败之地呢？“蓝海战略”进入人们的眼球。
在《蓝海战略—一超越产业竞争，开创全新市场》一书中，作者用大量经典案例说明，没有夕阳行业，只有夕阳企业，关键在于企业的战略选择，而这个战略选择又是持续性的。
一、蓝海战略的内涵蓝海战略的内涵 通常，人们将能够开创新的需求、新的市场空间的战略定义为蓝海战略。
蓝海战略通过价值创新来获得新的空间，而不是在原有市场中通过常规竞争手段切分原有份额，市场竞争从零和游戏变成增量游戏。
如太阳马戏团通过打破戏剧和马戏的市场界限，成功吸引了马戏的非主流顾客——光顾剧场欣赏戏剧的成年人，在不到20年的时间里收入水平达到业界最高。
再如，电脑业中的IBM 公司最初是生产制表机的，后来转为生产个人电脑和商业服务器。
随着其他同类明星企业的崛起，个人电脑进入红海厮杀期，2004年IBM 公司将其个人电脑业务出售给了联想集团，专注于大型服务器及企业解决方案。
至少到现在为止，在电脑业内，IBM 公司通过战略的转型立于不败之地，是个值得借鉴的成功案例。
其实在我国的国有企业中，也不乏通过实施蓝海战略使企业快速发展，市场竞争力不断得以提升的成功案例。
二、国有资产运营的蓝海国有资产运营的蓝海——————A A 集团的实例集团的实例 我们来看一个中国大陆中央企业A 集团实施蓝海战略、实现发展的案例。
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蓝海战略案例
经典案例：Curves女子健身俱乐部
2008-03-22 23:05
美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。
Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。
当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。
其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。
其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。
Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。
Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。
在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。
且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。
减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。
大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买
了大块的空地，在健身俱乐部前面为顾客提供了大块的免费停车场，这样顾客来Curves时既避免了去繁华地带健身时堵车的困扰，又减少了在繁华地段寻找稀缺的停车位所需要消耗的时间，同时节省了停车费。
对于美国基本家家都有车的情况来讲，Curves开在市郊并没有影响顾客前来的便捷程度。
与传统俱乐部开办需要50到100万美元的成本相比，开办一家Curves只需要到3万美元。
且Curves的人员与维护的费用也大大较传统俱乐部低。
平均只要有100名会员几个月内Curves就可以收回投入的成本并盈利，而卖出一个Curves至少要20万美元，几个月内就可以盈利10至15万美元。
Curves 的口号是以每天一杯咖啡的价格享受正确锻炼带来的健康。
这样，Curves的风格是质量适中，不太低也不过于奢侈。
它的出现打破了人们对健身俱乐部的认识，引发了美国的又一场健身风暴。
总结：
Curves健身俱乐部的功能分析图
1、创造蓝海的人应同时追求差异化和低成本，在实现“差
异化”和“低成本”的同时重新建立买方价值。
2、与高端有关的东西是价格、技术、设计、品味与限量；
而与低端有关的东西是使用方便、功能简单、可置换、大众化、易取
得、易维修。
要学会规避市场领先者的强项，寻找市场领先者的弱项，
在狭窄的阵地发起攻击。
Curves就是改变了传统俱乐部吸引的目标顾
客群，在节约成本的情况下，专注该目标顾客群所需求的服务质量，
并且提供了方便快捷的健身环境，大大缩短了每位顾客的健身时间，
提高了客流量。
实现了价值功能的最有效利用和与其他俱乐部的差异化服务。
3、由于面对的目标顾客单一，Curves节约了大量由需求
多样化带来的高成本投入，大大降低了成本。
4、由V=F/C (即价值=功能/成本)可知，Curves的企业
盈利能力远远高于传统健身俱乐部。