蓝海战略的实施与案例分析(课堂PPT)
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专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
蓝海战略 1-5章 PPT版
藍海策略--016
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
《蓝海战略解读》课件
高利润
蓝海战略的创新和突破带来了 高利润的机会，因为没有竞争 对手进行价格竞争。
强调价值创造
蓝海战略注重为顾客创造独特 的价值，而不仅仅是通过降价 来吸引顾客。
蓝海战略的应用案例
特斯拉
特斯拉通过创造独特的电动汽车 市场，成功实现蓝海战略。
Netflix
Airbnb
Netflix通过在线流媒体服务，改 变了传统电视和电影产业的格局。
《蓝海战略解读》PPT课 件
蓝海战略指的是在未开发或未受到充分关注的市场领域中创造新需求和新市 场的策略。本课件将详细解析蓝海战略的定义、特点、应用案例、优势、挑 战和实施步骤。
蓝海战略的定义
蓝海战略是指创造新领域或市场，通过创新和突破传统行业边界，在未开发或未受到充分关注的市场中实现增 长和竞争优势。
Airbnb通过共享经济模式，打破 了传统酒店行业的格局。
蓝海战略的优势
1 市场增长潜力
2 降低竞争压力
3 创新和独特性
蓝海战略创造的新市场通 常具有较大的增长潜力， 可以获取更多的市场份额。
蓝海战略通过避开传统竞 争者，降低了竞争压力， 提高了生存和发展的机会。
蓝海战略的创新和突破带 来了独特的产品或服务， 使企业在市场中脱颖而出。
挑战
市场验证、资源投入和竞争对手的关注。
特点
低竞争、高利润和强调价值创造。
优势
市场增长潜力、降低竞争压力和创新和独特性。
实施步骤
目标设定、价值创造、市场开拓和持续创新。
1 创造新市场
蓝海战略的核心是创造新 的市场，与传统竞争者形 成脱钩的竞争空间。
2 突破传统行业边界
蓝海战略不受传统行业边 界的限制，可以跨越不同 行业，创造出独一无二的 商业模式。
蓝海战略图资料PPT课件
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能，目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
某手机的蓝海战略讲义课件(ppt 79页)
哎呀，你好坏，敢偷拍人家！
它内建了无线电波接收器，随机还附赠监控摄影机一台，合体之后，它还真的可以隔空 传送视讯画面到手机里，有效距离 10 ~ 30 公尺。 中国最大的山寨手机销售商亿域的解释很有趣：“对于想监控房子而苦无专门设备的朋
哎呀，你好坏，敢偷拍人家！
山寨机之特别推荐之
偷拍手表手机
偷拍手表手机
Thank you
山寨机的其他创意
山寨机背面嵌入一块非常不错的手表让人发笑
太阳能充电
谢谢观赏
• 橙子手机 HiPhone
• 移形换影 • 800元的Vertu手机 • PSP手机 • 山寨机也迎奥运 • 阿弥陀佛，手机也开光 • 山寨机的表弟
山寨机之特别推荐之
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
香烟？手机？还是香烟手机？
山寨机之特别推荐之
山寨机的蓝海战略
战略与Marketing 潘少钦、杨奕编撰
什么是山寨机？
• 山寨机最早始于标有CECT品牌的杂牌手机，实际只是冒用CECT的品牌或者 支付一定的现金给CECT得到使用权。后来出现了各种各样的牌子。有些是 打着Sunyericcsun、NCKIA、SAMSING这样的擦边球品牌。
• 包装盒上什么都敢印，除了自己的真实厂址。 • 功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。 • 这些年来，山寨手机之中出现了不少独步世界的技术创新，外观创新，工艺
只售380元 机等诸多功能之外，还标配了256TF卡，
，物
美价廉。即使用完就扔，也在所不惜。
• 实在是居家旅行，小孩上学，送亲访友，骗钱骗色，附庸风雅， 装腔作势之必备手机啊！
蓝海战略辅导.pptx
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
2020/12/13
13
波特的三种通用战略
• 总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在 经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推 销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就 要在管理方面对成本给予高度的重视。
解读《蓝海战略》，实现创新增长
2020/12/13
1
为什么要培训？
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
2020/12/13
2
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
2020/12/13
5
目录
• “红海战略”与波特的“竞争战略” • 蓝海战略的思想核心 • 蓝海战略的分析框架与工具 • 制定蓝海战略的四项原则 • 执行蓝海战略的二项原则 • 对蓝海战略的正确认识
2020/12/13
6
“红海战略”与波特的“竞争战 略” －－蓝海战略产生的背景
• 波特竞争战略的基本内容
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五 力分析模型的不足。
2020/12/13
10
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
《蓝海战略》西南航空24页PPT
六种方式
西南航空
放眼替代性行业 放眼行业内的不同战略类型
放眼客户链 放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性或情感性 诉求
放眼未来
长途汽车
飞机：只拥有一种机型波音737，简化了管理，降低了培训、 维修、保养的成本。 转场：在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南 航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 客户服务：能实惠地从某地快速抵达另一地。
《蓝海战略》西南航空
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
• 战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
• 绘制战略布局图的三步骤
首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战
略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲
线。
「四步动作框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
看西南航空如何在蓝海中求胜
——读《蓝海战略》有感
报告目录
《蓝海战略》及作者介绍 蓝海战略框架
关于蓝海战略的扩展性讨论 西南航空案例解析 水平营销&蓝海战略
蓝海战略介绍
[韩] W．钱·金
[美]勒妮·莫博涅著
文章框架
蓝海战略框架
战略布局图
四步动作 战略视觉四个步骤
重塑价值曲线
知识拓展蓝海战略精品PPT课件
Red Sea
Blue Ocean
Large Blue Ocean
第一部分 蓝海战略认知
• 何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间
• 何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间
• 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
採用價值與成本抵換
打破價值/成本抵換
整個公司的活動系統，配 整個公司的活動系統，配合 合它對差異化或低成本選 同時追求差異化和低成本
擇的策略
[ 说明]
1. “红海” 与 “蓝海” 领域边界：还有3/4的市场等待 开发
蓝海的沉思
★ 尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真） ★ 顾客常抱怨哪些地方？ ★ 运用80-20原理（ 焦点法则 ）
第三部分 基本动作——重新创造新的市场边界
• 方式一：放眼替代性行业 • 方式二：放眼行业内的不同战略类型 • 方式三：放眼客户链 • 方式四：放眼互补性产品或服务 • 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 • 方式六：放眼未来
知识拓展
市场学系
蓝海战略
——
开创无人竞争 的全新市场
作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森 战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
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不重视价值
.
7
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。
成本
价值 创新
买方价值
.
8
红海和蓝海的战略比较
红海战略
.
4
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、
石化、保健等
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、
快递等
20年后出现的行业 ？？？
未知，但会有很多
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
.
5
价值创新：蓝海战略的基石
偏低
低
0
票价 动物 经典 小丑 帐篷
表演 杂技
场地
.
12
太阳加马减戏乘团除表的价值曲线
高
增加
偏高
票价传统马戏
减少成本
小丑 太阳马戏团 经典杂技
偏低
筛除
创新
低
戏剧主题
0 动物表演
音乐舞蹈 舞台美术
价格 动物 经典 小丑 帐篷 舞台 音乐 戏剧
表演 杂技
场地 美术 舞蹈 主题
.
13
四步动作框架
创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
——先画战略布局图：哪些是基本要素？
——对这些基本要素增强、减弱、筛除和 创新，形成新的价值曲线：
加减乘除表
增加
让一些基本要素的 份量高于行业水平
开拓蓝海
减少
降低行业内一些 习以为常的标准
创新
创造一些行业内 从未尝试的新要素
筛除
放弃行业内一些 司空见惯的做法
价值曲线的比较
高
一般航空公司
偏高
偏低
长途汽车公司
竞争不是目的， 不战而胜更技艺 高超。
我们习惯了竞争， 学习如何超越竞争。
开拓新市场
瓜分旧市场
.
《蓝海战略》的核心理念与重点
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
重点
战略布局图（价值曲线） 蓝海战略的顺序和盈利模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
.
2
何为“蓝海战略”
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律 根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
蓝海战略 拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
.
9
分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “筛除——减少——增加——创造”坐
标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
.
10
战略布局图（价值曲线）
何为战略布局图？
战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。
战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
.
11
太阳马戏团的价值曲线
高 偏高
传统马戏团的关键因素
传统健身房
保护女性 偏高 的私密性
筛除
健身教练、桑那房 淋浴间、饮料吧
偏低 CURVES健身房
增加
减少
低
会费价格
0 人际交往
往返路程
价格 健身 健身 桑那房 饮料吧 路程健身器人际材 女性
器材 教练 淋浴间
交流 私密性
.
23
▪ Curves是美国的一家女子健身公司，它把 健身活动从功能型转变为情感导向。
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
「价值」和「创新」同样重要
.
6
蓝海战略的基石
价值创新
什么是价值
CEO的两只手——价值＋创新
价顾客值认曲为线物有所值
什么是创新 商业模式的差异化
有的人只重视价值，
不重视创新
他们是市场的跟随者。
有的人只重视创新， 超出顾客的购买力和心里价位
▪ 大多数女性不希望在锻炼时让男性看到 她身上的赘肉。
何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；方价值元
素筛选与重新排序。
就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；
低
0
票价
餐饮 座位 服务 旅行 班次 中转
等级 周到 快捷 频繁 方便
.
19
美国西南航空公司的战略图
高
一般航空公司
偏高
偏低 低
西南航空公司
长途汽车
0
价格
餐饮 座位 服务 旅行 班次 中转
等级 周到 快捷 频繁 方便
.
20
CEO凯勒尔
凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” ▪ 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。
就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；
就是要同时追求“差异化”和. “成本领先”。
3
新的市场空间
“红海”与“蓝海”的对应
红海
蓝海
已存在的行业
未出现的行业
已知的市场空间
尚未开发的市场
游戏规则已确立
没有游戏规则
竞争激烈
没有竞争
千军万马过独木桥
天高海阔凭鱼跃
过去的、老化的战略
新时代、有活力的战略
.
14
「四步动作框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
.
15
良好战略的三个特点
特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题
.
16
如何运用价值曲线？
▪ “我们提供飞机的速度和汽车的价格。” ▪ 票价是其它航空公司的三分之一。
▪ 核心顾客群——商务人员和旅行者 ▪ 不设头等舱，不对号入座。
▪ 只提供饮料和花生米，不提供用餐。 ▪ 腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。
▪ 全部飞机用省油的波音737机型。 ▪ 在维修、培训等后勤服务上统一标准。
▪ “不经济”的支线航班是一个巨大市场 ▪ 潜在市场——中型城市，非中心机场
CURVES健身房的价值曲线
高
传统健身房
偏高 偏低
传统健身房会费 每月100美元
CURVES每月 CURVES会健费身房30美元
低
每天锻炼只花
一杯咖啡的价格！
0
价格 健身 健身 桑那房 饮料吧 往返 人际 女性
器材 教练 淋浴间
路程 交流 私密性
.
22
CURVES加健减身乘除房表的价值曲线
高
创新