红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较讲解
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
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移动电商：营销方向
114三、“红海”战略与“蓝海”战略
红海战略与蓝海战略的概念最早出现于《蓝海战略》一书中。
红海战略指在现有的市场空间中降价竞争，通过增加销售成本或者降低利润来争取效益。
而蓝海战略是指发展新的市场需求，开创无人争抢的市场空间，通过提供价值获得新的市场并使该市场生存下来。
简单地讲，红海战略就是研究竞争的营销思想，蓝海战略则重在创新。
红海战略与蓝海战略的区别对比如表5-1所示。
表5-1 红海战略与蓝海战略 红海战略
蓝海战略
在现有市场竞争
开创无人竞争的市场 打败竞争对手
避开竞争对手 开发现有需求
发掘新需求 在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化与低成本的战略选择协调公司的
全套系统 为同时追求差异化与低成本的战略协调公司的全套系统
由表5-1我们可以发现，红海中的产业市场界定已被人们熟知，即企业通过击败对手来获得更大的利润。
但是随着市场份额的减小，利润的增长越来越缓慢，这时候企业就开始由红海向蓝海转变，通过探索新的领域，开创新的市场需求，来获得更大的利润。
蓝海战略的六大原则如图5-10所示。
企业应通过把握蓝海战略的六大原则，开创合适的市场空间。
图5-10 蓝海战略六大原则
1．重建市场边界
重建市场边界一般包括6条路径，企业通过这6条路径重新构建一个新的市场空间。
这样，就避免了企业在饱和的市场中激烈争夺有限市场，即从红海向蓝海的转变。
蓝海VS红海
授及合作者继“蓝海战略”之后提出“蓝海领导力”的概念，目的是唤醒和释放员工潜力和能量。
蓝海领导力通过洞悉现状、描绘理想领导力画像、选择理想领导力画像、将理想领导力制度化等四个步骤，造就“蓝海领导者”。
目前，管理者面临一项重大挑战是，只有30%的员工能以积极负责的态度，出色完成工作，余下的大部分员工出工不出力。
数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的《2013年美国职场状态》报告。
为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。
不仅在美国，全球各地的管理者都面临着领导力困境。
大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。
我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。
何为“蓝海领导力”你是不是“蓝海领导者”蓝海战略的核心是：将非客户转化为客户，从而创造全新的市场空间。
蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。
在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。
蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。
这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。
当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。
然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。
当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。
蓝海领导力能快速转变领导方式。
它与传统的领导力开发模式截然不同，主要表现在三个方面。
一是关注行为和行动，而不是聚焦于领导者的价值观、品质和行为风格。
蓝海领导力聚焦于领导者应采取哪些行为和行动来鼓舞团队，取得更佳业绩。
二是紧密关注市场状况。
传统的领导力发展项目常常过于笼统，与客户所期待的公司立场以及客户渴望达成的市场效果脱节。
红海战略与蓝海战略
红海战略与蓝海战略红海战略:根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系蓝海战略:同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。
但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。
企业需要超越竞争。
为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。
通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。
有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。
由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。
本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
红海蓝海《蓝海战略》作者创造性地提出了“蓝海、红海”的概念。
作者说：“现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”作者认为：在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。
在这里，随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
电动车营销蓝海战略案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。
什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。
因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。
宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。
结果大获成功。
同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
从红海战略到蓝海战略珠光走出微利怪圈
从红海战略到蓝海战略珠光走出微利怪圈近年来，随着市场竞争日益激烈，企业纷纷寻求新的发展方向来摆脱传统的竞争模式。
从红海战略到蓝海战略的转变成为了众多企业所追逐的目标。
本文将探讨红海战略和蓝海战略的区别以及珠光公司如何通过采用蓝海战略在市场中走出微利怪圈。
一、红海战略与蓝海战略的区别1. 红海战略红海战略是指企业在传统市场中进行激烈的竞争，争夺有限的市场份额和利润。
在红海中，企业之间的竞争相对激烈，大量的企业拥挤在同一市场中，产品同质化严重，价格竞争剧烈，利润空间有限。
企业通过不断优化成本、提高效率等途径来争夺市场份额，但往往只能陷入微利怪圈，无法实现长期可持续的发展。
2. 蓝海战略与红海战略不同，蓝海战略是企业通过创造新的市场空间，创新产品或服务，找到未被发掘的新领域，从而寻求利润增长点和增加市场份额。
在蓝海中，企业可以避开激烈竞争的红海，通过创造与众不同的价值，满足消费者未被满足的需求，实现突破性的增长。
蓝海战略注重创新、差异化，追求市场的非竞争性，通过扩大市场供给来实现更高的利润。
二、珠光公司采用蓝海战略的成功案例珠光公司是一家传统的珠宝企业，长期以来在红海市场中与众多竞争对手激烈竞争。
然而，由于市场饱和、产品同质化严重，珠光公司陷入了微利怪圈，利润空间有限。
为了摆脱这一困境，珠光公司决定采用蓝海战略。
1. 发现新市场珠光公司通过市场调研和分析，发现了一个未被充分开发的新市场——定制珠宝市场。
传统珠宝市场上，大多数珠宝企业的产品都比较同质化，而消费者对于个性化定制的需求日益增长。
基于这一发现，珠光公司决定抓住定制珠宝市场的机遇，开展差异化经营。
2. 创新产品与服务珠光公司开始致力于研发和设计独一无二的珠宝产品，满足消费者个性化定制的需求。
同时，珠光公司还注重提供与众不同的服务体验，如免费样品试戴、个性化设计咨询等。
通过创新的产品和服务，珠光公司成功吸引了一批新客户，逐渐扩大了市场份额。
3. 突破传统渠道与传统珠宝企业依托实体店的销售模式不同，珠光公司积极拓展线上渠道，通过互联网平台和社交媒体等方式与潜在客户进行互动和推广。
红海战术VS蓝海策略-分析本校基测成效为例
紅海戰術VS藍海策略－分析本校基測成效為例
一、紅海戰術VS藍海策略
在坊間流傳ㄧ句話：「台大的文、法、商學院，是數學滿分的人讀的」。
這句話乍聽之下有點不合邏輯，因為大家共同的認知是：「文、法、商學院是屬於社會組，和數學有啥關係？」殊不知，就是因為隸屬社會組，所以選社會組的人「文科都很強」想要能『殺出重圍』考上第一志願，就非得靠在社會組較容易被忽略的『數學』不可。
簡單說，在社會組死K文科是屬於紅海戰術，常常事倍功半；轉個念，「注意到」別人「容易忽略到的」數學，卻是一種藍海策略，往往可達事半功倍的效果。
二、邊陲VS中心
上述的概念在準備國中基本學力測驗上，一體適用。
分析目前的課程內容與命題趨勢，你或許會覺得訝異或不願相信：基測成績真正的決勝點以目前命題的態勢來看是取決於動不動就五、六十題的國文科、作文、社會科與大約佔15題的生物科（兩本書約佔自然科的1/4題數）等「文科」之上，這些科目已取代『英、數、理』成為第一志願的決戰中心。
原因很簡單，因為「有能力考上第一志願者『英、數、理』都很強」，唯有以厚實的「國文科」、「社會科」、「生物科」等科目為後盾才能勝出。
那目前『英、數、理』的命題走向為何？經過大考命題中心的「透露」：「數學」、「理化」領域題目為中間偏易且取各個版本的交集部分命題；「英文領域」生字以千字表為主，超出的部份會以「小辭典」的附註方式加以說明；「自然領域」涵蓋理化、地科與生物，向度繁雜，但基本上把握住生物與地科的概念題形、熟悉理化的觀念題目應可取得不錯的成績。
改變自己的想法，好好的加強你常忽略的科目，唯有如此你才可在基測中勝出，共勉之。
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红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较
“红海战略”和“蓝海战略”的概念,是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争,是在价格中或者在推销中作降价竞争,他们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。
而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为,红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略;
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维,蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略,企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
市场是由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。
在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品(commodities,残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位,以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。
红海战略主要是在已知市场空间的竞争,在这里游戏规则已经订好了,你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。
你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。
如果说红海战略是基于产业组织经济学,那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论,也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界,而是要打破这样的边界条件,有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的,但是很多时候蓝海可以在红海中开辟,比如星巴克咖啡,原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本,在价格上竞争,咖啡已经货品化,星巴克一出现就击倒所有对手,就在原有红海中开辟了蓝海,几乎达到垄断地位的高度。
红海战略与蓝海战略之比较
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统
基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在其间互相竞争。
这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview或环境决定论(environmentaldeterminism。
25与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。
我们把这种观点称为重建主义(thereconstructionistview。
在红海中,企业在同样的“最佳实践”规则下竞争,要想追求“差异化”,成本必然增加。
因此,企业的战略选择,要么是寻求差异化,要么是追求成本优势。
而在重建主义的世界里,战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系,开创蓝海,从而创造新的最佳实践的规则。
(详见附录二:重建主义的战略观点。
太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则,跨越产业边界重组各种元素,从而同时实现了差异化和低成本两项目标。
那么太阳马戏,在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后,还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话,又属于哪类--是百老汇舞台剧,还是歌剧,或是芭蕾?没人说得清。
太阳马戏
跨越种种的演出形式,重构了演出的元素,最后,它跟哪个都有点像,又都不完全像。
它开创了蓝海,创造了崭新的、无人争抢的市场空间,而在这里,新产业该叫什么名字,人们还无定论。
一、红海战略一竞争一随需应变
在红海中,产业边界是明晰和确定的,竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手,以攫取已知需求下的更大市场份额。
因此,竞争是红海战略永恒的主题。
公司提升市场份额的典型方式,就是努力维持和扩大现有客户群。
而这通常引发对客户偏好的进一步细分,以便提供量身定做的产品。
通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力,这可以被称为“随需应变”。
迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书,从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势,企业必须从三种策略中选择一种,即低成本战略、差异化战略与集中战略。
三种战略具有内部一致性,即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度,要么提供与竞争对手不同的产品或服务,或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。
他还同时提出了产业竞争五力模型,用于分析产业竞争环境,指出产业竞争存在五种基本力量,这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度,同时决定了行业的最终获利能力,即行业吸引力。
五种基本力量分别为:行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。
这个模型也被称作行业吸引力模型。
二、蓝海战略一价值创新一创造需求。
蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
在蓝海中,竞争并不存在,因为游戏规则还没有建立。
价值创新是蓝海战略的基础,价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略者认为市场的边界并不存在,所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。
他们认为市场中一定会有尚未开发的需求,问题是如何发现这些需求。
因此,着眼点就应该从供给转向需求,从竞争转向发现新需求的价值创造。
以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类,然后决定是不是要进入该行业。
而在蓝海探索者们看来,市场从本质上没有吸引和不吸引之分,因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的,市场的结构可以改变,市场博奕的规则也可以改变。
原来博奕规则中的竞争可以变得无关,通过刺激需求,以及通过价值创新的战略,市场可以扩大,可以被创造出来。
价值可以通过创新来获得,而不是通过竞争来获得。
红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状,而是不懈地追求自身的可持续发展。
企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃,而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。
因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台,创新是企业的生命。
红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。
熊彼特认为:
“创新主要是指建立一种新的生产函数,即实现生产要素和生产条件的‘一种新组合’,它包括5个方面:(1引进新产品;(2开辟新市场;(3引进新技术、采用新的生产方法;(4引用新的原材料、控制原材料新的供应来源;(5实现企业本身的新组合。
”以创新的效益来说,过去的创新意味着创造附加价值,但是附加价值已经不能满足消费者,也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。
价值创新的重点既在于“价值”,又在于“创新”。
在没有创新的背景下,价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”,它提供了价值,但并不足以使企业超越市场。
在缺乏价值的背景下,创新往往是技术拉动型、市场推广型的,或者是理想主义的,即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。
在此意义上,把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。
只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候,价值创新才可能发生。
不像传统的技术创新,价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。