蓝海战略和红海战略、黑海战略
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海-红海策略
蓝海-红海策略何谓红海策略、蓝海策略?红海策略的商场厮杀，就是深陷血流成河的红海市场，不分敌我都得承受获利缩减的后果。
真正持久的胜利，不在降价竞争求胜，而是创造「蓝海」(blue ocean),崭新未开发的市场空间。
「蓝海策略」旨在脱离血腥竞争的红色海洋，创造没有人与其竞争的市场空间，把竞争变成无关紧要。
这种策略致力于增加需求，不再汲汲营营于瓜分不断缩小的现有需求和衡量竞争对手。
《蓝海策略》(Blue Ocean Strategy)，作者是金伟灿(W. Chan Kim)与莫伯尼(Renee Mauborgne)两位欧洲管理学院(INSEAD)的杰出学者。
他们针对过去120多年来，30多种不同行业别采取的150多种策略行动(Strategic Move)进行分析，结果发现大多数企业以价格竞争为本位，这样只会形成厮杀局面惨烈的红色海洋，而红色海洋是市场萎缩的头号杀手。
企业的永续成功，需要不断以创新的精神加上有竞争性的成本概念来经营，才能成为蓝海型的企业。
迈向蓝海的六大途径) 改造市场疆界一二) 专注于大局而非数字三) 超越现有需求四) 策略次序要正确五) 克服重要组织障碍六) 把执行纳入策略以经营者的角度来看，我认为后面二大原则尤为重要。
因为人通常不愿意去接受改变，且缺乏执行力。
当新的想法及策略出来以后，如何去与员工沟通及参与，最后克服介于目前的做法(As is)及未来的做法(To be)中间障碍。
蓝海策略一再强调的全新商场胜出逻辑??经营者不应该把竞争当做标竿，而是要超越竞争，开创自己的蓝海商机。
企业应该经常用下面四个问题自我检验:一) 在自己的行业要成功考虑的因素中，有哪些已不适用而应消除(Eliminate)。
二) 有哪些因素应该减少(Reduce)到远低于行业中的标准规定。
三) 有哪些因素应该提升(Raise)到远高于行业中的标准规定。
四) 有哪些因素应该在行业中被创造(Created)出来这四个问题能协助企业厘清自己的新价值曲线(New Value curve)。
【优质】蓝海战略和红海战略黑海战略
对比蓝海
红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
红海战略
红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。
蓝海战略讲解
第八章：将战略执行建成战略的一部分
• 糟糕的过程会破坏战略的执行 • 公平过程的力量 • 公平过程的3E原则：邀请参与、 解释原委和明确期望 • 思想和情感认可理论 • 公平过程和蓝海战略
第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新
电开 脑创 业蓝 、海 电的 影历 院史 业模 。式 概 览 ： 汽 车 业 、 • 个开 动创 态蓝 的海 过并 程不 。是 静 态 不 动 的 ， 而 是 一
第二部分：制定蓝海战略
• 第三章：重建市场边界
蓝海战略的第一条原则就是重建市 场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 在实践中出现了清晰的规律，重建 市场边界的基本法则，我们称为六 条路径框架。
• • • •
路径一：跨越他择产业 路径二：跨越战略集团 路径三：跨越买方链 路径四：跨越互补性产品和服 务项目 • 路径五：跨越针对卖方的功能 与情感导向 • 路径六：跨越时间 运用这些路径所提供的创意构想 新市场空间来制定自己的蓝海 战略。
第六章：遵循合理的战略顺序
• 正确的战略顺序：按买方效用、 价格、成本和接受。 • 杰出效用的测试：企业需对产 品或服务的买方效用做评估。 • 从杰出效用到战略定价:要为你 的产品或服务获取强劲的收入 流，必须制定正确的战略定价。 • 战略定价的两个步骤:找到大众 价格走廊和在价格走廊内选定 价格水准。 • 从战略定价到目标成本规划： 按战略顺序。下一步是目标成 本规划，它针对的是商业模式 的利润一侧。 • 从效用、价格和成本到接受： 蓝海战略顾名思义是要挑战现 状，因此也可能在企业的三种 利益相关人之间引发畏惧和抵 触，这三种人是雇员、商业伙 伴和公众。在勇往直前对新创 意进行投入之前，企业必须通 过教育那些畏惧的人来克服这 样的畏惧。
第四章：注重全局而非数字
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
海尔“链群合约”创造“黑海市场”的颠覆性契约关系
刘铮铮 | 文随着海尔集团数字化转型的不断深化，公司将线下的契约转换到线上，基于区块链技术探索出了“链群合约”应用程序。
有别于一般的智能合约，“链群合约”应用程序，不仅拥有分布式记账的可追溯和不可更改两大特点，还能实现线上交互。
“链群合约”围绕用户需求，不但循环进化，而且自涌现新物种。
2020年张瑞敏在海尔内部首次提出了“黑海战略”，提出海尔要尽快形成“高端品牌、场景品牌、生态品牌”的体系。
海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系中国的二手房存量超过新房数量，重装二手房这几年成了大热门。
但对用户来说，装修二手房充满了耗时长、效果差、选购难、无保障等痛点。
对商刘铮铮：海尔模式研究院特聘研究员当家来说，实现又好又快的装修也困难重重，因为需要重新设计、拆旧厨房、重新安装管道、安装操作台、墙面、地面、布置橱柜、布置电器等。
75海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系工，“单”指用户价值，“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一，每个员工都直接面对用户，为用户创造价值，同时实现价值分享。
海尔首先将传统的“正三角”组织结构变为“倒三角”组织结构。
当位于组织底层的一线员工到了上层，传统科层制依然存在，他们并不能有效调动资源。
这时，海尔又把组织从“串联”变成“并联”，形成一个个“利益共同体”，将各职能部门并联在一起。
之后，海尔去掉中层管理者这一“隔热层”，鼓励内部和外部的人员在海尔平台上创业。
海尔被分解为数千个“小微”（包括创业小微、转型小微、生态小微三类），变成了一个网络型组织。
创业小微是海尔内部员工成立的创业公司。
转型小微由原来的事业部逐步转型而来，这类小微涉及核心业务。
生态小微是在海尔创业平台上由各利益相关方（供应商、内部员工、投资人、客户）共同成立的小微，也是数量最多的一类。
由此，海尔摆脱了家电制造企业的单一角色，成为孵化“创客”的平台。
张瑞敏曾说，世界上绝大部分的大企业，都害怕自己的员工创业，因为担心失控，担心被人颠覆。
红海战略与蓝海战略案例分析
商业航空公司为了分摊成本，不得不采 用越来越大的飞机，但是对NetJets 来 说，它不需要付出这些高额的飞机成本。 通过采用小型飞机、租用小型机场，并 限制人员数量，从而使成本保持最低。
考虑一下问题的另一面：为什么企业愿 意选择NETJETS而不是商业航空公司？
企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时 间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为 可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精 力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因 此，NetJets 就想办法强化这些独特的优势。70％的 商业航空公司只覆盖大约30 个美国机场，而NetJets 在美国提供了超过550 个机场供选择，而且这些机场 都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面， 飞机可以直接将旅客送到海关。由于提供点对点旅行 服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存 在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一 天内完成。
NetJets公司的蓝海战略
将飞机所有权分解出售，通 过吸收商业航线和私人飞机的优 势，消除或降低他们的劣势， NetJets 开辟了一个蓝海市场， 在这里，消费者既获得私人飞机 的便利性和快捷性，又可以充分 享受商业航线的低固定成本和变 动成本。
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
竞争的、全新的市场空间和全新的
商机，即通过开发新的思维来创造
新的改变，超越竞争的思想范围，
开创新的市场需求，经由价值创新
来获得新的空间。
企业发蓝海战略主要要遵循的原则：
• 原则一：重建市场边界 • 原则二：注重全局而非数字 • 原则三：超越现有需求 • 原则四：遵循合理的战略顺序 • 原则五：克服关键组织障碍 • 原则六：将战略执行建成战略的一部分
红海.蓝海战略
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
黑色战略，就是简单的两个字：生存。
黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。
黑海的游戏规则是没有规则。
红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。
在红海中，最重要的一个战略，就是专业化。
从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。
因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。
在红海中，寻求专业领域的突破。
公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。
组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。
对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。
为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。
自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。
在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。
在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。
你可以选择友善，但你的对手不会。
我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。
这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。
所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。
企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。
做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。
“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。
所以。
红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。
从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。