“蓝海战略”的活案例
RIO锐澳鸡尾酒蓝海案例报告
J I A N G S U U N I V E R S I T Y蓝海战略案例报告——RIO预调鸡尾酒2015年12 月RIO开拓蓝海的案例报告一、锐澳简介（一）锐澳品牌预调鸡尾酒是将伏特加、白兰地等作为酒基加上果汁等调制而成，口感清爽甘甜。
RIO锐澳鸡尾酒自从2013以来，销量呈现爆发式的增长，到2015年，已经占据了预调鸡尾酒的半壁江山。
rio源于巴西著名城市“里约热内卢(RIO DE JANEIRO)”的简称。
Rio将传统现调的鸡尾酒市场化操作，开拓了预调酒的蓝海，主打年轻人的市场，主推社交文化，锐澳的寓意是充满活力、时尚、热情、阳光、快乐、自在的性格。
锐澳产品的特点表现在：全球选材：选材地道优质的酒基，才能成就不凡的口感，RIO的酒基有选自法国的干邑白兰地、精选的俄罗斯上等伏特加，以及采至波多黎各和古巴的清爽朗姆。
健康考量：饮酒的欢乐与健康的理念并不矛盾，RIO汇聚世界各地的优质水果，清纯甜美的白桃、香气浓郁的西柚、酸爽清新的柠檬，采用鲜榨冷冻技术提纯果汁。
时尚感触：或清香，或甘醇的优雅滋味，或清澈，或浓郁的高贵气质，洋酒与果汁的黄金配比混搭。
产品的口味有威士忌+蓝玫瑰、白兰地+水蜜桃白桃、朗姆+青柠、白兰地+紫葡萄、伏特加+香橙西柚、伏特加+混合水果、葡萄酒+石榴；产品有五款包装：经典磨砂玻璃瓶275ml、罐装330ml以及500ml、佐餐装460ml/、限定装275ml。
（二）锐澳发展历程2003年润香精公司总裁的刘晓东别出心裁地把伏特加和果汁搭配在一起，一个酒不酒，饮料不饮料的新产品——锐澳预调鸡尾酒诞生了。
刘晓东将价格定在20元，主打是夜场，但是面临着夜场渠道基础深厚的雪碧、可乐、啤酒各个品牌商的打压，同时百加得推出冰锐预调鸡尾酒抢占预调鸡尾酒的市场。
2008年，冰锐销售惨淡，上海销售额仅仅几百万元；而锐澳则负债2500多万元，百润董事会象征性地收了刘晓东100元钱，把锐澳品牌卖给刘晓东。
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
蓝海战略的案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。
蓝海战略案例
蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。
产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。
目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
潘石屹的“蓝海策略”,名人故事
精心整理潘石屹的“蓝海策略”,名人故事潘石屹是一位成功的房地产商，也是一个传奇。
他“把西红柿卖一个生果价”的本领始终是房地产从业职员急于探索的秘诀。
在媒体的眼里，潘石屹是一个“长短一直的叛逆者”，他在举手投足间仿佛都流露出另类。
而潘石屹和张欣夫妻的成功，更被看作是我国新时代新政策下成长起来的“超级成功”的典型，从某种意义上也略”现的名盘，求名求利。
“蓝海战略”的精华在于价值立异。
“蓝海战略”认为创造蓝色大陆，取决于不以竞争对手为标竿的完整不同的策略逻辑与价值创新上，这是“蓝海战略”的基石。
而价值创新体当初潘石屹名目运作的方方面面。
潘石屹的蓝海战略之一只为少数人盖房子房地产的定位是一个项目成败的关键环节，动辄数十亿、上百亿的投资。
如果定位正确，不利的地位反而可能变得有利；反之，黄金地段的项目也可能成为烂尾楼。
聪慧的潘石屹非常重视察看社会的提高和发展与人们生涯行动习惯之间的关联，更注重从这些变更和趋势中演绎出人们对房子功效的需求，从而开发出逢迎前卫市“SOHO2000年，潘石屹成立项目公司——北京红石新城房地产有限公司，着手开发位于北京北部山区水关长城邻近的“长城脚下的公社”。
这个占地仅八平方公里的项目，理念更是前卫大胆，12位亚洲青年设计师的前卫设计引来业界褒贬不一的评估。
最终，这组建筑凭借其大胆的主意在2002年威尼斯建筑双年展上失掉了“建筑艺术推进大奖”。
潘石屹的产品定位有两个症结词：少数人、密码准确。
由于，他只为少数人盖房子。
这种定位理念领导下出生的产品，不是所有人都可能接收。
面对市场上的批驳，潘石屹提出“密码正确”口号，认为只有“密码”对应的人群才会抉择他的房子。
这些理念，正反应了潘石屹对“蓝海战略”的灵敏懂得。
因此，有京城房地产界的人认为“在市场竞争上本人和潘石屹抵触并不大，属于两个市场”。
潘石屹真正”这种掉90高级公寓风行的做法；第一个在楼体上涂上各种色彩，后来被很多开发商模仿；第一个为空调外挂机设计了专门的“存身之所”，既防止了不同一带来的视觉损坏，同时丰盛了外破面效果；第一个在建筑内部放置大批现代前卫艺术作品……博鳌蓝色海岸从设计上攻破了“屋子”在人们刻板印象中的约束，依据地舆环境和人们的应用习惯，在设计时把“取景”、“交换”和“与天然亲热”放在首位。
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析
谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。
“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。
浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。
经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。
首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。
其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。
再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。
剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。
分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。
因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
减少：广告宣传费用。
受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。
电动车营销蓝海战略案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。
什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。
因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。
宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。
结果大获成功。
同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
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“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。
和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。
这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。
但“板砖”也随之而至。
近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢?三星：“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。
其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。
书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。
根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。
“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。
在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
“蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。
1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。
如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。
这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。
因循还是创新?虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。
其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。
事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。
波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有市场竞争的手段。
事实上，在目前全球500强企业中，这些手段已经得到了广泛的应用，譬如联想之所以收购IBM的PC和笔记本电脑业务，就是希望通过规模化扩展达到“低成本”，通过研发实力的加强达到和国内竞争对手的“差异化”，从而加入到美国、欧洲等更多的“细分市场”中去竞争。
但是“蓝海战略“则不同，就方法论而言，它同样强调低成本和差异化，但是“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。
市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发：而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。
“蓝海战略”虽然在“创新”概念上延续了熊彼特、德鲁克、科特勒、波特等大师的思考，甚至在方法论是广泛使用了波特的“价值链”研究成果，但是在关注用户需求、“价值创新”和竞争手段的综合应用方面都提出了自己的独到见解，并且总结出了“战略布局图”、“四步动作框架”等具体的“寻找蓝海”的方法，这些方面均值得称道。
可以说，“蓝海战略”是旧有管理理论在新市场竞争环境下的一次完善和进步，虽然其理论基础和方法还有待完善，但并不能认为其只是简单的“新瓶装旧酒。
”蓝海战略核心，红海：充满血腥竞争的已知市场空间。
蓝海：尚未开发的新市场空间。
如何实行蓝海战略?应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。
同时追求“差异化”和“成本领先”。
支持：与迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》相比，“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法。
反对：“创造蓝海”并不等同于“细分市场”，而是以用户需求为核心开拓全新的市场，两者存在根本性的不同。
市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发；而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，从而获得全新的发展空间。
阿里斯顿蓝海战略案例谈：重塑品牌价值“蓝海战略”取自《BlueOceanStrategy》一书，原指放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的盈利性增长而服务的战略。
中国的家电消费者们正变得越来越理智，他们对家电品牌的认知度日益提高。
知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言；中小型家电企业在区域市场左右徘徊，望洋兴叹。
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争的空白领域。
这个相对平静的空间，被称为市场中的“蓝海”。
2006年，LG推出巧克力手机，打破了传统技术产品销售路径，将产品赋予文化、情感内涵，让LG手机成为城市男女热恋传情的载体，迅速在城市恋人间风靡。
巧克力手机拥有了许多情感内涵，独具心灵沟通诉求的全新内涵，正满足了消费者对手机在视觉、触觉和情感不同层面的多种需求。
紧接着，LG推出全新平板电视XCANVAS（爱看），独创“左右时间”功能，将控制电视的权力真正交到用户的手中，使观看电视的方式从被动转为主动，彻底改变用户对电视的看法，为用户创造新的价值。
现在，LG旗下全线产品正淡出低端市场，主力攻击高端蓝海市场，凭借独有的技术开拓全球新的“无竞争”市场，取得先发优势和高增长利润。
【在创新设计中找到蓝海】在市场同质化严重、厂商产品缺乏差异化的今天，消费者购买产品时更多地考虑产品品质、品质背后的文化以及其所宣扬的生活方式。
凭借强大的技术和市场积累，TCL及时把握了市场和消费者的变化趋势，敏锐地意识到设计创新才是家电业的蓝海。
TCL炫律H61液晶电视荣获Janus工业设计大奖和法国设计界的权威奖项“设计之星2007”最高荣誉奖，为消费者带来顶级视听享受的同时，也为国内的家电市场提供了新的借鉴模式。
设计创新不仅是家电市场白热化竞争外的蓝海，更是消费者追求家电产品时尚化、家居化的精华所在。
“蓝海战略”的核心是价值创新，中国本土企业面临全球化经济的大环境，国内市场竞争又异常激烈。
能否为顾客提供差异化价值、实现价值创新，将决定本土企业“蓝海战略”的成败。
在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。
【阿里斯顿的蓝海战略】作为目前中国热暖市场惟一一个覆盖5个热水及供暖全系列产品线的品牌，阿里斯顿面临多方面的挑战。
在行业第一集团，受到以A.O.史密斯和海尔为代表的国内国外品牌的双重挤压。
近年来，由于自身并不清晰的品牌定位导致消费者对品牌的错误认知，品牌影响力持续下降。
长久以来，阿里斯顿以产品为中心的品牌传播方式在品牌特征趋同的市场环境中缺乏明确的差异化竞争，无法形成清晰的品牌定位，造成消费者对品牌的诸多误读。
通过定量定性调查，我们发现，阿里斯顿着重强调的竞争点在和对手比较之后荡然无存。
如图一所示，在同竞争对手在产品、促销、终端、服务、品牌等多方面比较之后，阿里斯顿品牌的众多利益点在竞争中未能有效区别对手，缺乏差异化的品牌定位，在许多方面陷入竞争对手的层层包围。
现在的热暖市场，竞争处于已有的市场空间，参与者以蚕食对方市场为目标，竞争对手更多地站在自身角度、站在产品功能性角度向外传递信息，各自的价值曲线和竞争对手的重合度高、差异性不大。
谁能率先跳出既有竞争范畴，在新的市场环境下重新发现并建设自身品牌的独有价值、通过差异化的价值创新向消费者提供心智中期许的价值体验，并且这些价值是对手所无法模仿、无法超越的，谁就能在家电市场蓝海战略兴起的初期，快速占有“无竞争”市场。
阿里斯顿借助蓝海战略，重新定义竞争领域，跳出原有的竞争框架，为品牌建立了清晰明确的竞争优势。
如何实施战略突进是阿里斯顿进入蓝海的核心问题，首先，我们剔除了消费者难以理解的专业术语，避免了与消费者的沟通障碍；其次，减少对功能多元化和竞争对手着重宣传的USP的诉求，与竞争对手有效区分，形成差异化竞争。
我们通过强化促销和终端表现拦截消费者；通过对节能和舒适的重点诉求明确消费者对品牌的感受；并最终增强消费者的品牌认知。
仅有这些还不足以解决问题，创造独有且无法被模仿的品牌价值才是解决问题的关键。
让我们重新认识阿里斯顿：75年来一直专注而富有创意的向整个世界提供的不仅只有温暖而舒适的沐浴体验，更多的是75年从未间断的爱心和关怀。
在精神层面得到消费者认同并产生共鸣才是阿里斯顿最具优势的竞争点，才是最值得深耕的价值核心。
消费者应该得到这样的体验：“阿里斯顿是来自意大利的温暖体验，是充满爱心和关怀的品牌”。
我们为阿里斯顿重新进行战略布局。
未来的阿里斯顿在节能性和舒适度、促销和终端表现、品牌认知度强化的基础上，向消费者提供非物理渠道的来自意大利的温暖体验，让消费者充分感受到来自阿里斯顿的爱心和关怀。
阿里斯顿将创新的价值体验传递给更多消费者。
与消费者进行精神层面的高效沟通，不仅帮助消费者形成对品牌的正确认知，更开辟了新的细分市场。
阿里斯顿蓝海战略布局和竞争对手目前战略布局对比。
（如图四）阿里斯顿蓝海战略，在传统竞争范畴树立节能专家的形象；在品牌竞争范畴，通过建立进入屏障，将对手屏蔽于细分市场之外，占据绝对市场份额。
阿里斯顿蓝海战略突破了家庭供暖热水行业传统竞争范畴，通过品牌价值创新，找到细分的“无竞争”市场，率先在中国热水器市场进入价值创新阶段并获得巨大成功。
在风云际会的家电市场，佳捷广告长袖善舞，凭借多年的市场操作经验，探索出一套独特的品牌传播策略解决方案，根据企业所处竞争地位和目标消费群的变化，运用创新性策略工具，准确找到细分市场，精确定位竞争区域，通过创新的品牌价值定位，影响并改变消费者对品牌的认知，帮助消费者建立对产品和品牌的倾向性选择。