第三章 供应链合作伙伴的选择与评价
供应链合作伙伴选择与管理的技巧
供应链合作伙伴选择与管理的技巧供应链是企业运营中至关重要的一部分，而供应链合作伙伴的选择与管理对于企业的成功与发展至关重要。
本文将介绍一些供应链合作伙伴选择与管理的技巧，帮助企业在合作伙伴的选择与管理上取得更好的成果。
一、合作伙伴选择的关键因素1. 资源匹配：在选择合作伙伴时，企业需要考虑其与自身的资源是否相互匹配。
资源包括资金、技术、人力、品牌等各方面的资源，只有合作伙伴的资源与企业的需求相匹配，才能实现良好的合作效果。
2. 目标一致：合作伙伴的目标与企业的目标是否一致也是选择的关键因素。
仅当双方的目标相一致，才有可能在合作中实现协同效应，共同为实现共同目标努力。
3. 信任度：供应链合作涉及到信息共享、风险共担等关键问题，而信任度是构建供应链合作伙伴关系的基石。
选择具有良好信誉和信任度的合作伙伴能够确保合作的顺利进行。
二、合作伙伴管理的技巧1. 建立良好的沟通渠道：供应链合作伙伴之间的沟通是保证合作关系顺利进行的基础。
企业需要建立有效的沟通渠道，及时分享信息、解决问题，并与合作伙伴保持紧密联系。
2. 协调与协作：供应链涉及到多个合作伙伴之间的协作与协调，企业需要担任协调者的角色，确保各个环节的无缝连接，协调各方的利益并推动共同发展。
3. 风险管理：供应链合作中的风险是无可避免的，企业需要与合作伙伴共同承担风险，并建立风险管理机制。
通过合理的风险分担和协议约束，降低合作风险，保证供应链的稳定运作。
4. 绩效评估：为了确保供应链合作的长期稳定，企业需要对合作伙伴的绩效进行评估。
通过明确的指标和评估方法，及时发现问题并加以解决，提高合作伙伴的绩效水平。
5. 合作共赢：供应链合作应该追求合作共赢的目标，而非简单的利益交换。
双方应该充分利用彼此的优势，实现资源共享、技术合作等多方面的共同发展。
三、成功的供应链合作案例1. 波音公司与供应商合作：波音公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，确保了航空产品的及时生产和交付。
供应链管理的战略合作伙伴选择
供应链管理的战略合作伙伴选择供应链管理是企业的核心竞争力之一，它涉及到物流、运输、仓储、计划和采购等方面，对于企业的运营和利润都有着重要的影响。
而在供应链管理中，选择适合的战略合作伙伴是一个至关重要的决策。
本文将探讨供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性以及一些选择合作伙伴的指导原则。
一、供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性在如今竞争激烈的市场环境中，企业要想在供应链管理中获得竞争优势，需要与优秀的合作伙伴进行合作。
选择适合的战略合作伙伴有以下几个重要的好处：1.资源共享：合作伙伴可以共享各自的资源和能力，通过优化供应链流程和降低成本，以提供更好的产品和服务。
2.风险分担：与战略合作伙伴建立供应链合作关系可以减少企业面临的风险。
当某个环节出现问题时，合作伙伴可以提供帮助和支持，以保证供应链的稳定性。
3.合作创新：战略合作伙伴带来了不同的视角和想法，可以通过合作创新来推动供应链的升级和改进，以适应市场的变化。
二、选择合作伙伴的指导原则在选择供应链管理的战略合作伙伴时，以下几个指导原则可以帮助企业做出更明智的决策：1.共同的价值观和目标：寻找具有共同价值观和目标的合作伙伴是成功合作的基础。
只有当双方对于合作的期望和目标一致时，才能够形成有力的合作共识。
2.互补的资源和能力：选择合作伙伴时，要考虑到双方在资源和能力方面的互补性。
双方应该通过合作能够互相补充不足，实现资源和能力的优化配置。
3.透明的沟通和信息共享：供应链管理需要合作伙伴之间的密切沟通和信息共享。
选择具有透明度和开放性的合作伙伴，可以促进信息的流通和协作的效率。
4.稳定可靠的业务关系：供应链合作是一个长期的过程，需要建立稳定可靠的业务关系。
选择有业务记录和声誉良好的合作伙伴，可以降低合作风险并提高合作的效果。
三、实施战略合作伙伴选择的步骤为了实施供应链管理的战略合作伙伴选择，以下是一些可执行的步骤：1.明确目标和需求：首先，企业需要明确自身的目标和需求。
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理是现代企业管理中一个至关重要的环节，其关系到企业的生产、销售和服务等各个方面。
在供应链管理中，选择合适的供应链合作伙伴是至关重要的，因为供应链关系到企业的整体利益和运作效率。
这里我们将讨论在供应链管理中如何选择合适的供应链合作伙伴，以确保供应链的高效运作和协同发展。
首先，在选择供应链合作伙伴时，企业需要根据自身的业务需求和发展战略来确定合作伙伴的类型和数量。
企业可以选择与供应商、制造商、分销商或物流服务提供商等不同类型的供应链合作伙伴进行合作，因此需要根据企业的实际情况来确定最适合的合作伙伴类型。
其次，在选择供应链合作伙伴时，企业需要考虑合作伙伴的信誉度和质量管理水平。
合作伙伴的信誉度和质量管理水平直接关系到产品的质量和企业的声誉，因此企业在选择合作伙伴时需要进行全面的调查和评估，确保合作伙伴能够符合企业的要求和标准。
另外，在选择供应链合作伙伴时，企业还需要考虑合作伙伴的地理位置和供应链网络覆盖范围。
合作伙伴的地理位置和供应链网络的覆盖范围会直接影响物流和运输效率，因此企业需要选择与自身业务相适配的合作伙伴，以确保供应链的高效运作。
此外，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的专业能力和技术水平。
合作伙伴的专业能力和技术水平直接关系到产品的研发和生产水平，因此企业需要选择具有先进技术和专业能力的合作伙伴，以确保产品质量和竞争力的提升。
总的来说，在选择供应链合作伙伴时，企业需要综合考虑各种因素，确保合作伙伴与自身业务相适配，能够共同促进供应链的高效运作和协同发展。
通过正确选择合适的供应链合作伙伴，企业可以提升供应链的竞争力和效率，实现可持续发展和增长。
供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择供应链合作伙伴关系及其合作伙伴的选择一、供应链合作伙伴选择的标准主要包括哪些？新型供应链合作伙伴关系有哪些特点？A．标准：企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性交货准确性、提前期和批量等方面。
供应链在合作伙伴的选择过程中，应根据不同的供应链组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准。
一般通用性选择标准如下：1．核心能力：即要求参加供应链的合作伙伴，必须具有并能为供应链贡献自己的核心能力。
2．总成本合算：实现供应链总成本最小，要求伙伴之间具有良好的信任关系，连接成本最小。
3．敏捷性：要求各个伙伴企业具有较高的敏捷性，要求对来自供应链核心企业或其他伙伴企业的服务请求具有一定的快速反应能力。
4．风险最小化：供应链运营具有一定的风险性，所以必须认真考虑风险问题，尽量回避或减少供应链整体运行风险。
上述四个标准只是供应链合作伙伴选择的，一般性标准由于具体问题不同，以及供应链核心企业具体目标的差异，在选择合作伙伴时可能并不只限于以上标准，还要考虑其他方面的因素，如：1．兼容性，兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持合作双方良好的基石。
2．能力，大部分公司都要求他们的合作伙伴有能够对合作关系投入互补性资源的能力。
3．投入，找一个与自己有同样的投入意识的合作者是合作关系成功的第三个基石。
B．伙伴关系特点为：1．高度的信任机制，2．有效的信息共享；3．供应商直接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商提供直接支持；4．长期稳定的供应合同；5．以实现系统“双赢”为目的。
二、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系相比，区别体现在哪些方面？对照项目传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，长期合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商。
供应链战略合作伙伴评价选择
供应链战略合作伙伴评价选择作者：王刚来源：《现代企业文化·理论版》2009年第03期摘要：供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。
文章就学者的研究成果进行了梳理和翔实的对比分析，研究了各学派的研究成果和发展方向。
关键词：供应链管理；合作伙伴；合作准则中图分类号：F252.2文献标识码：A文章编号：1674-1145（2009）05-0026-02供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。
供应链战略伙伴关系是一定时期内供应链中各节点企业（例如供应商与制造商，制造商与经销商之间），为了特定的目标和利益，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作伙伴的评价选择是供应链战略合作伙伴关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
关于建立合作伙伴关系的流程，有文献给出了四个实施步骤：一是从企业战略的角度检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系；二是确定挑选合作伙伴的准则评估潜在的候选企业；三是正式建立伙伴关系；四是维持和精练合作伙伴关系。
马新安等（2000）则把合作伙伴关系确认过程总结为如下四个阶段：一是合作伙伴的粗筛选；二是合作伙伴的细筛选；三是合作伙伴的精练和确认；四是合作伙伴的跟踪评价。
De Boer et al.(2001)将其分为事前确认资格阶段和最终选择阶段。
李阳珍（2005）则从战略、战术与操作三个不同的层面给出了建立战略合作伙伴关系的四个发展阶段：阶段1是概念阶段，准备实施战略合作伙伴关系，确定合作需求；阶段2是调查阶段，确定合作伙伴最佳数量，选择备选企业；阶段3是谈判阶段，确定合作内容；阶段4是执行阶段，对合作进行管理、监控、评估，做出进一步合作的判断。
关于建立合作伙伴关系的评价指标，Dickson（1966）的调查显示最经常使用的七项指标分别是：质量、交货、历史绩效、担保和赔偿政策、生产能力和敏捷性、价格和技术水平。
如何选择优秀的供应链合作伙伴
如何选择优秀的供应链合作伙伴在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在供应链管理中取得成功，选择优秀的供应链合作伙伴至关重要。
优秀的供应链合作伙伴不仅能够提供高质量的产品和服务，还能够与企业共同应对市场挑战，实现合作共赢。
那么，如何选择优秀的供应链合作伙伴呢？以下将从几个方面进行探讨。
首先，对供应链合作伙伴进行全面的评估是选择合作伙伴的第一步。
企业在选择供应链合作伙伴时，需要考察对方的资质、信誉、生产能力、质量管理体系、交货能力等方面的情况。
只有对合作伙伴有一个全面的了解，才能够更好地选择合适的合作伙伴，确保合作的顺利进行。
其次，企业在选择供应链合作伙伴时，需要考虑双方的战略契合度。
合作伙伴之间的战略契合度是合作关系能否长期稳定发展的关键。
企业需要确保与合作伙伴在战略目标、文化理念、市场定位等方面存在一定的契合度，才能够建立起良好的合作关系，实现合作的最大化效益。
此外，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的创新能力和技术实力。
随着科技的不断发展，市场竞争日益激烈，企业需要与具有创新能力和技术实力的合作伙伴合作，才能够在市场中立于不败之地。
因此，企业在选择供应链合作伙伴时，需要重点考察对方的技术实力、研发能力、创新能力等方面的情况，确保合作伙伴能够与企业共同推动产品和服务的创新与升级。
最后，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的风险管理能力。
供应链管理涉及到多方合作，存在各种潜在的风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。
因此，企业需要选择具有较强风险管理能力的合作伙伴，能够及时应对各种风险挑战，确保供应链的稳定运行。
综上所述，选择优秀的供应链合作伙伴对企业的发展至关重要。
企业在选择供应链合作伙伴时，需要全面评估对方的资质和能力，考虑双方的战略契合度，重视合作伙伴的创新能力和技术实力，以及考虑合作伙伴的风险管理能力。
只有选择到合适的供应链合作伙伴，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
供应链合作伙伴评价方法
供应链合作伙伴评价方法
供应链合作伙伴评价方法通常包括以下几个方面：
1. 供应能力评估：评估合作伙伴的供应能力包括生产能力、交货能力、质量控制能力等。
通过考察合作伙伴的工厂设备、产能水平、生产技术、质量管理体系等，来了解其供应能力是否能够满足自己的需求。
2. 质量管理评估：评估合作伙伴的质量管理体系包括产品质量控制的流程、技术和能力等。
通过考察合作伙伴的质量管理体系、质量检测设备、品质控制流程、生产记录等，来了解其质量管理水平。
3. 供应链可靠性评估：评估合作伙伴的供应链可靠性包括供货稳定性、准时交货能力、风险防控能力等。
通过考察合作伙伴的供应链管理体系、供应链风险管理措施、运输能力、库存管理等，来了解其供应链可靠性。
4. 成本管理评估：评估合作伙伴的成本管理能力包括原材料采购成本、生产成本、仓储物流成本等。
通过考察合作伙伴的采购渠道、成本控制措施、运输成本、仓库管理等，来了解其成本管理能力。
5. 创新能力评估：评估合作伙伴的创新能力包括技术创新、产品创新、流程创新等。
通过考察合作伙伴的研发能力、创新方案、技术储备等，来了解其创新能力。
6. 合作文化评估：评估合作伙伴的合作文化包括合作态度、沟通能力、合作共赢意识等。
通过与合作伙伴的沟通、了解其企业文化、合作案例等，来了解其合作文化。
以上评估方法可以综合考察合作伙伴的供应能力、质量管理、供应链可靠性、成本管理、创新能力以及合作文化，从而选择最适合自己的供应链合作伙伴。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择随着全球化的发展，供应链合作伙伴关系变得越来越重要。
一家企业要想在竞争激烈的市场中保持竞争优势，需要与优秀的供应链合作伙伴建立稳固的关系。
本文将探讨供应链合作伙伴关系的重要性，以及如何选择合适的合作伙伴。
供应链合作伙伴关系是指企业与其供应商，制造商，分销商和其他相关机构之间的合作关系。
这种伙伴关系是建立在相互信任和利益共享的基础上，通过有效的合作，实现协同发展和互利共赢。
在一个完善的供应链中，各个环节之间的合作是非常重要的，任何一个环节的问题都可能导致整个供应链的瘫痪。
首先，供应链合作伙伴关系的建立可以提高供应链的效率和灵活性。
通过与合作伙伴进行紧密的沟通和协调，企业可以更好地了解市场需求，及时调整生产和供应计划，并快速响应市场变化。
此外，供应链合作伙伴关系还可以共享信息、技术和资源，提高生产和运营的质量和效益。
其次，供应链合作伙伴关系能够降低成本和风险。
通过与供应链合作伙伴进行紧密合作，企业可以实现订单的整合和集中采购，降低采购成本。
同时，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以通过批量采购和供应链中的共享资源，降低生产成本。
另外，与供应链合作伙伴的合作还可以分享风险，共同应对市场变化和不确定性。
供应链合作伙伴的选择是成功建立合理的合作伙伴关系的关键。
在选择合作伙伴时，企业可以考虑以下几个因素：首先，企业应该考虑合作伙伴的信誉和声誉。
选择具有良好信誉和良好声誉的合作伙伴，可以减少与之合作的风险。
通过查阅合作伙伴的历史记录和客户评价，可以初步了解其信誉和声誉。
其次，企业应该考虑合作伙伴的能力和资源。
选择具备先进技术、专业能力和充足资源的合作伙伴，可以提高合作的效率和质量。
通过与合作伙伴的工厂参观和产品质量检查，可以了解其生产能力和品质水平。
最后，企业应该考虑合作伙伴的发展战略和目标。
选择与企业战略和目标相契合的合作伙伴，可以实现利益的共享和长期的合作。
通过与合作伙伴的高层管理层会晤和战略会议，可以了解其发展战略和目标。
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完全满意
完全不满意
合作伙伴分类矩阵
增 值 率 高
有影响力 的合作伙伴
战略性合作伙伴
普通合作伙伴 低
竞争性/技术性 合作伙伴
低
高
竞争力
3.4 合作伙伴的选择方法
直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法(APH) 合作伙伴选择的神经网络算法
1 . 直观判断法
根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断， 对合作伙伴进行分析、评价的一种方法; 适用：常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。 步骤：主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见， 或者直接由采购人员凭经验作出判断;
简单的采购-供应满意程度模型
（0，10） 完全满意 供 应 方 满 意 程 度 C 采购方不满意 供应方满意 A 采购方满意 供应方满意 （10，5） D 采购方不满意 供应方不满意 B 采购方满意 供应方不满意 （5，10） （10，10）
（0，5） 满意边界
（5，0） （0，0）
（10，0）
满意边界 采购方满意程度
2.招标法
适用：订购数量大、合作伙伴竞争激烈时； 步骤：
由企业提出招标条件； 各招标合作伙伴行竞标； 由企业决标； 与提出最有利条件的合作伙伴签定同或协议；
缺点：
手续较繁杂； 时间长，不能适应紧急订购的需要； 订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协 商，造成货不对路或不能按时到货。
供应商
物流 企业
厂商
物流 企业
批发商
物流 企业
零售商
信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 标杆法的协调
中国企业合作关系中存在的问题
1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用 低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方 式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合 作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严 重。 4）企业合作关系中短期行为普遍存在。 5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 6）企业与企业之间信息传递工具落后。
3.2 供应链企业间合作的重要性
提高供应链的可视性（透明度）； “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优 的结果，根本不可能优化供应链” Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链； 能够得到准确的数据； 能够减少物流成本； 能够强化落实运输计划； 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力 解决客户服务的关键问题； 提高企业的反应敏捷度；
3 . 协商选择法
适用：在供货方较多、企业难以抉择时； 具体做法：
选出供应条件较为有利的几个合作伙伴； 分别进行协商； 确定适当的合作伙伴。
4 . 采购成本比较法
采购成本比较法：通过计算分析针对各个不同合作 伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的 一种方法； 适用：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴， 计算采购成本来进行比较分析； 采购成本：一般包括售价、采购费用、运输费用等 各项支出的总和。
supplier comparisons
AHP
购买方企业需要10000 件产品且产品单件不可分, 现有 三家供应商可供选择。 供应商的报价如表1 ：
供应商 A B C 价格.元 100 98 103 破损率 2% 2.6% 1.6% 准时交货率 95％ 95％ 97％ 足额交货率 97％ 92％ 94％ 最大供货能力 5000 7000 6000
低水平的合作，导致信息阻塞和低效率
供应链管理发展不同阶段的合作变化
阶段1 职能/部门式 供应链 计划 阶段2 集成化 阶段3 价值网络
按职能开展工作 转移到企业流程层面 合作性的计划 低效率。因为整 由于企业的信息标准 将计划流程扩展 个企业的信息不透 化提高了，效率也提高 到签约制造商、 明、缺乏标准化 了 供应商及用户 集成化的供应链计划、 需求预测、作业计划与 调度 基于部门的执行 模式, 是一种被动 反应 通常由部门经理 作出决策 集成化的跨职能部门 决策，仍是被动反应 有限的合作
第三章 供应链合作伙伴 的选择与评价
主讲教师：阳明明
本章主要内容
1. 2. 3. 4.
供应链战略合作关系 供应链企业间合作的重要性 供应链合作伙伴的选择步骤 供应链合作伙伴的选择方法
3.1 供应链战略合作关系
信息公开 订单保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证
信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发
供应链 执行
在组织层面进行 决策 更大范围的合作、 决策优先权
供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素 伙伴 对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个 长期 适度重要 高 高 确保供应源，供应商认证 大 由于生产周期与服务而靠近 比较高
许多，使他们互相竞争 短暂 主要考虑因素 可能不高 低 卖方观点 也许少，供应商多 非常分散 比较低
5 . A B C成本法
鲁德霍夫（ R o o d h o o f t）和科林斯（ Jozef Konings）在1 9 9 6年提出基于活动的成本 （ Activity Based Costing Approach）分析法，通 过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们 提出的总成本模型为：
举例应用
供应链合作带来的成效
• • • • •
合作对供应链进步的贡献率： 40%
合作性计划可以使库存减少：15 % 合作性预测的准确性提高：15% 减少开支：20-30% 节约运输成本：3-5%
合作伙伴评价、选择的影响因素
优势能力
组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力
表4－供应商缺陷行为引起的购买方额外作业
供应商行为 送货不及时 数量问题 质量问题 引发的额外作业次数 1次计划作业，2次调整 1次计划作业，2次调整 1次行政管理，1次接收作业 1次停产
简单计算过程
第一步：由公式（1）计算Si：以供应商A 为例： SA = (100 - 98) ×5000 + 5 × (2 ×1250 + 1 ×600) + 3 × (1×600 + 2 ×1250 + 1 ×500 + 1 ×300) + 100 ×1 ×250 = 62200 同样的方法可以得到: SB = 79200 , SC = 77700 第二步：由公式(2) 计算Ri: RA = 01387 , RB = 01304 , RC = 01309 第三步: 由于零部件的不可分性, 建立整数规划模型如下: Max ( TAV) = 01387 X1 + 01304 X2 + 01309 X3 S.T 0102 X1 + 01026 X2 + 01016 X3<=200 X1 + X2 + X3 = 1000 X1<=5000 X2<=7000 X3<=6000 X1 , X2 , X3 为非负整数,由Microsoft Excel 规划求解可得: X1 = 5000 , X2 = 0 , X3 = 5000
6 . 层次分析法
产生：2 0世纪7 0年代由著名运筹学家赛惕（ T. L . S a t t y）提出的，韦伯（We b e r）等提出利用层次分析法分 别用于合作伙伴的选择； 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、 约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定 判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量 的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优 先程度）； 优点：可靠性高、误差小； 不足之处：遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容 易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于 进一步对其分组； 应用：它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许 多领域得到了广泛的应用。
投入强度
技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机
信任度
合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度
协作能力
支持环境有效性 资源动态调配和作 业流程的重组能力 适应网上合作的管 理协调机制
3.3 供应链合作伙伴的选择步骤
1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系 工具 技术 修改评价 标准 反馈 比较新旧 合作伙伴
合作关系金字塔
•共同设计供应链 •新产品引进 •共同制订销售和作业计划 •供应商管理 •战略化 •维护和停机信息 •供应商管理库存 •库存的可见性 •EDI
共同制定决策
可以交换定性的信息
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
合 作 程 度
预测/ 可 用性
订单/ 交货
库存 水平
生产 计划
可用 资源
信息共享
表2 －供应商的缺陷情况
100件
B 5次 8次 130件
C 3次 6次 80件
表3－购买企业额外作业动因及动因率
购买企业作业类型 生产计划 接收货物 停止生产 行政管理 调整机器设备 作业动因 送货不及时 供货商送货 质量问题 发票重开 调整数量 成本动因率 600/次 500/次 250 /次 300 /次 1250 /次