三大组织模式解析
三个主要的展览公司的组织架构类型（共五篇）
三个主要的展览公司的组织架构类型（共五篇）第一篇：三个主要的展览公司的组织架构类型展览公司的组织架构有多种类型，如直线型组织、直线职能型组织、事业部制组织、职能型组织、矩阵型组织等。
下面简单介绍前三种组织形式。
一、直线型组织公司（1）直线型公司组织架构直线型组织结构，是一种最简单、最基本的组织形式。
实行直线型的展览展示公司一般者阝设有中下层机构，公司从上到下实行垂直领导，即公司内每一位主管人员对其下属单位和人员拥有直接职权，包括决策权、指挥权和监督权，对所属单位的一切问题负责；下属部门只接受一个上级的指令，并对他的直接上级负责或报告工作．上级单位的指令通过下级传达、分解和贯彻。
公司总经理还通过财务、人事等的控制权，对整个公司的运作进行指挥和监控。
高度集中的经营管理，使其成为集权式的展览展示公司。
（2)适用范围中小型展览公司规模小，员工少，展览业务也比较少，为提高管理效率，需要适当集中管理权限，减少中间层次。
因此，直线型组织结构比较适合中小型、尤其是小型展览展示公司。
由于大型展览展示公司业务复杂需要不同程度地调动下属单位的积极性，这是集权式管理体制所无法胜任的。
因此它不适合大型展览公司的需要。
二、直线职能型组织公司（1）直线职能型公司组织架构直线职能型公司组织架构，也称“U型组织““单一职能型结构”等，是以直线型组织结构为基础，在公司主管或相应机构之下设置相应的营销、财务、接待徳马吉国际展览有限公司等职能部门。
职能部门包括职能参谋人员、职能服务人员。
其中职能参谋人员参与政策的制定，但不直接对直线人员行使职权。
在此结构下，公司实现了主管统一领导与职能部门指导相结合。
下级机构既受上级部门管理，又受同级职能部门的业务指导和监督。
公司直线人员直接参与公司目标的实现；而职能人员则是间接参与，为实现公司目标提供服务。
（2）适用范围直线职能型组织结构比较适用于中型展览公司，但不一定适合大型展览公司。
三、事业部制组织公司（1）事业部制公司组织架构事业部制是把市场机制引入展览公司内部，按展览展示公司业务类型或地区，把公司业务划分成若干个事业部。
三种常见的组织结构
C D 'jF x U z " T I q R k m L O A w ,b y H % l. a v d f h t g in p c u o s e r三种常见的组织结构学习导航通过学习本课程，你将能够： ● 了解三种常见组织结构的优缺点； ● 学会克服直线职能式组织结构缺点的方法； ● 知道事业部式组织结构应该注意的问题； ● 掌握使用事业部式组织结构应遵循的原则。
三种常见的组织结构一、直线职能式组织结构1.直线职能式结构的优点简单 采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。
部门功能更单一 每个部门的功能比较单一， 部门内部技能也比较简单。
职能部门的人每天只研究某一项 工作，不用考虑其他事情。
鼓励各部门把事情做好 在部门功能比较单一的情况下， 能够促使各部门员工对自己的岗位有更深的理解并专注 于岗位职责，将部门工作做得更出色。
部门内易向深层次发展 每个部门的员工一起研究问题， 每个人的技巧都向更纵深层次发展， 专业能力和技能得 到更快提升。
提升工作和生活质量 职能相同的人一起工作，会有更多共同语言，提升工作和生活质量。
高度集权、制度化程度高 这个特点非常符合管理者的心理需求。
企业成功时的共同特点是： 强有力的掌控和强有 力的文化，这两个因素相辅相成。
是其他各种结构的基础 中国大多数企业采用直线职能式结构， 这与许多公司的生产过程有很大联系， 发展到一 定阶段以后还是惯性使然。
多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定、责任明确、控制严密，容易满足中国人 的控制需求和老百姓下意识的心态。
这种组织结构适合于品种数量相对比较少， 单一品种数 量很大的企业。
在制造型企业里，基本上都是这种组织形式，可以说“中国制造”的称呼就 是靠这种组织结构支撑的。
2.直线职能式结构的缺点直线职能式结构的缺点，主要有： 僵化、反映慢、不利于创新IT 和 作 工 群 党 业 物 分 部 营 运 C D 'jF x U z " T I q R k m L O A w ,b y H % l. a v d f h t g in p c u o s e r 产 资 定 固 障 保 后 ） 勤 内 （ 、 主 合 综 设 下 理 管 政 行 。
区域经济一体化的三个组织
欧洲联盟（英文名称：European Union；法文名称：Unioneuropéenne），简称欧盟（EU），总部设在比利时首都布鲁塞尔，是由欧洲共同体（European Community，又称欧洲共同市场）发展而来的，主要经历了三个阶段：荷卢比三国经济联盟、欧洲共同体、欧盟。
其实是一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。
1991年12月，欧洲共同体马斯特里赫特首脑会议通过《欧洲联盟条约》，通称《马斯特里赫特条约》（简称《马约》）。
1993年11月1日，《马约》正式生效，欧盟正式诞生。
欧盟现有27个成员国，总面积432.2万平方公里，人口5亿，GDP14.5万亿美元。
欧盟的宗旨是“通过建立无内部边界的空间，加强经济、社会的协调发展和建立最终实行统一货币的经济货币联盟，促进成员国经济和社会的均衡发展”，“通过实行共同外交和安全政策，在国际舞台上弘扬联盟的个性”。
欧盟的盟旗是蓝色底上的十二星旗，普遍说法是因为欧盟一开始只有12个国家，代表了欧盟的开端。
实际上这个十二星旗代表的是圣母玛利亚的十二星冠，寓意圣母玛利亚将永远保佑欧洲联盟。
英语、法语、德语、西班牙语和意大利语。
（语言冲突时以英语为标准）亚太经济合作组织（Asia-Pacific Economic Cooperation，简称APEC）是亚太地区最具影响的经济合作官方论坛，成立于1989年。
1989年1月，澳大利亚总理霍克访问韩国时建议召开部长级会议，讨论加强亚太经济合作问题。
1989年11月5日至7日，澳大利亚、美国、加拿大、日本、韩国、新西兰和东南亚国家联盟6国在澳大利亚首都堪培拉举行亚太经济合作会议首届部长级会议，这标志着亚太经济合作会议的成立。
1993年6月改名为亚太经济合作组织。
APEC现有21个成员，分别是中国、澳大利亚、文莱、加拿大、智利、中国香港、印度尼西亚、日本、韩国、墨西哥、马来西亚、新西兰、巴布亚新几内亚、秘鲁、菲律宾、俄罗斯、新加坡、中国台湾、泰国、美国和越南，1997年温哥华领导人会议宣布APEC进入十年巩固期，暂不接纳新成员。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式
组织结构是不同类型的企业、机构和组织之间所共享的基本概念。
它是按照各种目标所确定的团队成员职责和权限之间的关系来定义的。
组织结构的形式不同，其决定因素包括公司的规模、经营状况、账户解决方案和公司文化。
一般来说，组织结构分为三种基本形式：线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
线型组织架构是一种拥有层级结构的组织架构，它由组织内职能等级分类的架构组成，职责是单线清晰分割的，其管理者位于职责、资源和权限等上层层次结构中。
矩阵式组织架构是一种职责以及资源和权限双下沉的架构，它有一个灵活的架构，可以满足多方面的需求，重点是双重领导层的结构，允许相关职能之间的协调。
自由形式组织架构支持企业创新，无权力的职位，个人的项目小组，面向未来的发展，通过建立一个非权力型的架构，可以提高企业的内部创新能力和组织效率。
组织结构可以根据企业的不同目标和环境发展而变化。
企业应该根据它们的业务需求，恰当地选择合适的组织结构，以确保有效的管理。
拥有合适的组织结构，能大大提高企业的组织效率，创造有利的经济效益。
综上，组织结构的基本形式主要有线型组织架构、矩阵式组织架构和自由形式组织架构。
正确地选择组织结构可以帮助企业实现有效的管理，获得更好的经济效益。
组织结构也不断地发展，以适应企业不断变化的环境和目标。
管理学中的组织结构模式
管理学中的组织结构模式一、引言组织结构是管理学中一个重要的概念，指的是一个组织内部各个职能部门之间的关系和权责分配方式。
不同的组织结构模式适用于不同的组织类型和目标。
本文将介绍几种常见的组织结构模式，并讨论它们的优缺点。
二、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的一种组织结构模式。
在功能型组织结构中，组织按照不同的功能划分成各个部门，例如市场、生产、财务等。
每个部门负责特定的工作职能，各个部门之间通过协调合作来完成组织的目标。
这种结构模式适用于规模较小、功能相对独立的组织，可以实现高效协作和专业化管理。
然而，功能型组织结构可能存在部门之间沟通不畅、决策滞后等问题。
三、分工式组织结构分工式组织结构是一种按照产品或项目进行划分的组织模式。
在这种结构中，组织将不同的产品或项目划分成各个部门，每个部门负责特定的产品或项目。
这种结构模式可以实现产品或项目的专业化管理和精细化运作，提高组织的灵活性和反应速度。
然而，分工式组织结构可能导致资源分散、协调困难等问题。
四、矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种将功能和产品或项目进行结合的组织模式。
在矩阵式结构中，组织将不同的功能和产品或项目进行交叉组合，形成矩阵状的管理体系。
这种结构模式可以实现跨部门的协作和资源共享，提高组织的综合效益。
然而，矩阵式组织结构可能导致权责不清、决策混乱等问题。
五、网络式组织结构网络式组织结构是一种基于合作关系的组织模式。
在网络式结构中，组织通过建立合作伙伴关系来实现资源共享和协同创新。
这种结构模式适用于跨地域、跨行业的组织，可以实现灵活的组织协作和资源整合。
然而，网络式组织结构可能存在合作伙伴关系不稳定、信息传递不畅等问题。
六、边界less组织结构边界less组织结构是一种去中心化的组织模式。
在边界less结构中，组织将权力下放给各个基层员工，鼓励员工自主决策和创新。
这种结构模式可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的灵活性和适应性。
然而，边界less组织结构可能导致决策分散、协调困难等问题。
组织结构的基本模式
组织结构的基本模式1．直线式直线式亦称军队式组织，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。
这种组织结构的基本特点是：组织内不设职能部门，权力自上而下按垂直系统直线排列，一级服从一级，下一级只对顶头上司负责，组织结构呈金字塔形，如图3－2所示。
这种模式具有结构简单、职责分明、权力集中、命令统一、决策迅速、指挥灵便、隶属关系明确等优点，但也存在结构呆板、专业分工差、横向联系困难、对高层管理者要求太高等缺点。
这种组织结构不适应生产技术较为复杂、生产专业化的需要，也不能满足日益复杂的管理要求。
2．职能式职能式亦称参谋式组织，这是一种注重发挥专业职能机构作用的组织形式。
这种组织结构是将职能授予不同专业部门，各专业职能部门对·下级也拥有指挥权，他们有权对下级部门或个人直接命令和指导，其组织结构如图3－3所示。
由图3—3可知，A是C（C 、C 、C 、C 、C ）的直接上级，B（B 、B 、B 、B ）是A的参谋和助手，同时又是C的上级职能部门。
A向B授权，B协助A工作、服从A的领导；A和B都有权向C发号施令。
这种组织形式适用于工作内容复杂，技术专业化强，管理分工较细的企业组织，其优点是能体现专业化分工特点，人才资源分配方便，有利于发挥人员的专业特长，处理专门性问题水平高。
它的缺点是在实际管理中易造成政出多门，责任不清，指令互相矛盾，协调困难。
3．直线职能式直线职能式又称直线参谋式，是吸收了直线式组织模式和职能式组织模式的优点而构成的一种组织模式。
这种形式的特点是设有两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，他们可以对下级发号施令；一套是按专业化原则设置的组织职能系统，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下一级机构进行业务指导，不能对下级发号施令。
其组织结构如图3—4所示。
由图3—4中可知，A是B（B 、B 、B ）的直接上级，A、A是A的参谋，同时又是B （B 、B 、B ）的上级职能部门。
组织结构模式
组织结构模式在当今竞争激烈的商业环境中，组织结构模式的选择对于企业的发展至关重要。
不同的组织结构模式会直接影响到企业的运作效率、团队合作、决策流程、员工沟通以及整体绩效。
在这篇文章中，我们将探讨几种常见的组织结构模式，并分析它们各自的优缺点，以便企业可以根据自身需求选择最合适的模式。
1. 功能性组织结构功能性组织结构是最常见的一种形式，按照不同的职能部门划分组织。
每个部门专注于特定的功能，例如市场营销、财务、人力资源等。
这种结构模式适用于规模较小的企业，可以实现高度的专业化和技术性。
优点： - 易于管理和监控，因为各部门之间职责清晰。
- 有利于各个部门内部的专业化发展。
- 通过专门化的职能部门可以提高效率和质量。
缺点： - 可能导致部门之间存在信息壁垒，沟通不畅。
- 难以应对复杂多变的外部环境变化。
- 可能会出现重复工作或者资源浪费的情况。
2. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在功能性组织结构的基础上增加了项目团队或者产品团队，形成一个交叉的结构模式。
员工同事上报给两个或以上的主管，这种模式适用于需要快速响应市场需求或灵活变化的企业。
优点： - 促进资源共享和多部门协作，强调团队合作。
- 可以更快速地适应市场变化，灵活性强。
- 有效地提高员工的动机和责任感。
缺点： - 会带来管理上的混乱，容易出现权责不清的情况。
- 可能会导致决策过程复杂，效率降低。
- 需要投入更多的时间和资源来协调各个团队之间的工作。
3. 分公司化组织结构分公司化组织结构是将一个大型企业拆分成多个分支机构或独立运作的子公司。
每个子公司拥有独立的管理层和决策权，适用于跨国企业或者在不同地区有业务的企业。
优点： - 可以根据不同市场的需求制定灵活的策略和决策。
- 提高对地区市场的适应性和反应速度。
- 降低总体的风险，增加企业的稳定性。
缺点： - 可能造成总部与分公司之间的信息不对称。
- 需要更多的管理资源来协调不同的子公司。
管理学中的组织结构模式
管理学中的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是一种根据不同功能划分部门的组织形式。
在这种模式下，组织按照各个功能部门的专业特长进行划分，以实现高效的工作分工和协作。
常见的功能型组织结构模式包括职能型、产品型和地理型等。
1. 职能型组织结构模式职能型组织结构模式是将组织按照不同职能进行划分，如人力资源部、市场部、财务部等。
这种模式下，每个部门都专注于自己的职能领域，通过协同工作来实现组织的整体目标。
2. 产品型组织结构模式产品型组织结构模式是将组织按照不同产品线进行划分，如电子产品部、服装部、食品部等。
这种模式下，每个部门负责自己的产品线，以提供最适合市场需求的产品。
3. 地理型组织结构模式地理型组织结构模式是将组织按照不同地理区域进行划分，如华北分公司、华南分公司、东北分公司等。
这种模式下，每个分公司独立负责自己的地理区域，以更好地适应当地市场的需求。
二、分工型组织结构模式分工型组织结构模式是一种通过人员之间的分工合作来实现组织目标的模式。
在这种模式下，组织根据工作流程和任务需求进行部门划分，以实现高效的工作协同。
1. 任务型组织结构模式任务型组织结构模式是将组织按照不同任务进行划分，如市场调研部、产品研发部、销售部等。
这种模式下，每个部门负责自己的任务，通过任务协同来实现组织整体目标。
2. 流程型组织结构模式流程型组织结构模式是将组织按照不同工作流程进行划分，如采购流程部、生产流程部、售后流程部等。
这种模式下，每个部门负责自己的工作流程，通过协同工作来实现组织的高效运转。
三、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是一种临时性的组织形式，用于实施特定项目的管理。
在这种模式下，组织根据项目需求组建专门的项目团队，以实现项目的目标。
1. 弹性型组织结构模式弹性型组织结构模式是一种能够灵活调整人员和资源的组织形式，以适应不同项目的需求。
在这种模式下，组织具有较强的适应性和变动性，能够快速组建和解散项目团队。
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作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。
目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。
一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。
其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。
上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。
这正是本文讨论的主要内容。
组织的三大模式
在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。
按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。
人员主导模式（1978～1988年）
这种模式以人为主，兼顾目标和规则。
人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。
在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。
在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。
在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。
这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。
这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。
以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。
从变革
开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。
但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。
因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。
这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。
作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。
目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。
一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。
其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。
上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。
这正是本文讨论的主要内容。
组织的三大模式
在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。
按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。
人员主导模式（1978～1988年）
这种模式以人为主，兼顾目标和规则。
人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。
在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。
在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。
在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。
这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。
这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。
以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。
从变革
开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。
但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。
因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。
这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。
目标主导模式（1988～1998年）
组织是为了实现目标而存在的，如果一个组织没有目标，这个组织也没有在社会中存在的必要了。
因此，以目标为主导的组织上层架构搭建模式也是符合管理规范和要求的。
以目标为主导的模式包括：分权型组织和虚拟分权型组织。
这些组织设计的逻辑很简单：把组织的目标分解到各个子单位或者下属单位，下属单位作为组织目标实现的承担者，根据自己的特长和优势承担组织整体目标的一部分，其中的分权制就是我们平常所说的事业部制。
事业部制的搭建一般是以地区、产品和市场为划分标准，它适合在一个组织能够真正划分为一些业务单位的情况下实施，这是它基本的限制条件。
虚拟分权指的是当组织没有真正满足分权型组织所要求的条件时，可以考虑按照内部虚拟计算利润和成本运作的方式来实现事业部制的某些优点，它一般在大公司不能真正按照业务单位来划分结构单位，但它们的发展又显然超过了职能制或团队结构在规模和复杂性方面的限制的情况下得到应用。
从联想的组织变迁历史可以看出组织管理模式的一般变迁规律：企业刚成立的时候，组织的业务较为单一，市场相对稳定且所处的地域比较固定，这个时候组织的领导人一般选择自己来协调大部分事务，所以组织结构的设计也是以领导人为中心的。
当企业业务多元化之后，需要更大的地域来支撑，这个时候组织开始进行第一次裂变，裂变出来的大单位就变成了真正意义上的事业部，原有的母公司变成了公司，它对事业部的管理一般也是结果导向性的。
规则主导模式（1998～2008年）
以规则为主的上层架构设计模式是目前较为普遍的模式，这种模式设计的逻辑是，人只要遵守相应的规则就可以顺利实现组织的目标。
规则一般通过标准化的形式展示出来。
从上面的组织运行机制分析里面可以知道：在组织的规则当中，标准化包括技能的标准化和程序的标准化。
技能标准化的典型组织模式就是职能型组织，而程序标准化的典型组织就是团队型组织。
这两者可以这么来理解：职能制是让技能和工具保持不动，而让"工作"依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动，它兼顾按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性；团队组织是把各种不同技能和使用各种不同工具的人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。
从华为的研发组织变化过程可以看出，典型的企业研发组织一般都是由技能标准化向程序标准化的方向转变。
尤其企业刚创立研发部门的时候，企业的规模一般还不大，研发人员多以兼职的形式出现。
这个时候企业需要标准化的技能来组织这些研发人员。
当企业经历过这个"甜蜜的烦恼"阶段之后，研发部门开始建立自己的操作程序，使之规范化、标准化。
同时，由于企业的规模扩大，研发人员所处的地区不同，因此，对研发人员的管理和协调开始需要多个部。