三大组织模式解析

作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

组织的三大模式

在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。

人员主导模式（1978～1988年）

这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。

在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

从变革

开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。

一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。

组织的三大模式

在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。

人员主导模式（1978～1988年）

这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。

在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。

从变革

开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。

目标主导模式（1988～1998年）

组织是为了实现目标而存在的，如果一个组织没有目标，这个组织也没有在社会中存在的必要了。因此，以目标为主导的组织上层架构搭建模式也是符合管理规范和要求的。以目标为主导的模式包括：分权型组织和虚拟分权型组织。这些组织设计的逻辑很简单：把组织的目标分解到各个子单位或者下属单位，下属单位作为组织目标实现的承担者，根据自己的特长和优势承担组织整体目标的一部分，其中的分权制就是我们平常所说的事业部制。事业部制的搭建一般是以地区、产品和市场为划分标准，它适合在一个组织能够真正划分为一些业务单位的情况下实施，这是它基本的限制条件。虚拟分权指的是当组织没有真正满足分权型组织所要求的条件时，可以考虑按照内部虚拟计算利润和成本运作的方式来实现事业部制的某些优点，它一般在大公司不能真正按照业务单位来划分结构单位，但它们的发展又显然超过了职能制或团队结构在规模和复杂性方面的限制的情况下得到应用。

从联想的组织变迁历史可以看出组织管理模式的一般变迁规律：企业刚成立的时候，组织的业务较为单一，市场相对稳定且所处的地域比较固定，这个时候组织的领导人一般选择自己来协调大部分事务，所以组织结构的设计也是以领导人为中心的。当企业业务多元化之后，需要更大的地域来支撑，这个时候组织开始进行第一次裂变，裂变出来的大单位就变成了真正意义上的事业部，原有的母公司变成了公司，它对事业部的管理一般也是结果导向性的。

规则主导模式（1998～2008年）

以规则为主的上层架构设计模式是目前较为普遍的模式，这种模式设计的逻辑是，人只要遵守相应的规则就可以顺利实现组织的目标。规则一般通过标准化的形式展示出来。从上面的组织运行机制分析里面可以知道：在组织的规则当中，标准化包括技能的标准化和程序的标准化。技能标准化的典型组织模式就是职能型组织，而程序标准化的典型组织就是团队型组织。这两者可以这么来理解：职能制是让技能和工具保持不动，而让"工作"依次向需要的技能和工具所在的各个工段移动，它兼顾按照阶段来组织工作和按照技能来组织工作的两重性；团队组织是把各种不同技能和使用各种不同工具的人组成一个团队，然后使这个团队向工作移动，而工作本身则保持静止。

从华为的研发组织变化过程可以看出，典型的企业研发组织一般都是由技能标准化向程序标准化的方向转变。尤其企业刚创立研发部门的时候，企业的规模一般还不大，研发人员多以兼职的形式出现。这个时候企业需要标准化的技能来组织这些研发人员。当企业经历过这个"甜蜜的烦恼"阶段之后，研发部门开始建立自己的操作程序，使之规范化、标准化。同时，由于企业的规模扩大，研发人员所处的地区不同，因此，对研发人员的管理和协调开始需要多个部