浅谈加强工程项目成本管理的措施和手段
或 造 成 损 失 的 ， 行 成 本 否决 制 度 。 实 项 目成 本 管 理 应 建 立 承 包 风 险 抵 押 金 责 任 制 。 项 目
杨 建 立
（ 炭科学研 究总院唐 山研 究院 河北 唐 山 ０ ３ ｌ ） 煤 ６ ０ ２
浅 程 项 目 成 本 管 理 直 接 关 系 到 施 工 企 业 的 经 济 效 益 。 为 此 ． 出 了 降 本 增 效 的 几 项 对 策 ．以 加 强 项 目 摘要 ： 工 提
淡 目标 利 润 。 管理、 实现
成 本 信 息 ． 与 目标 成 本 、 润 对 比 ， 而 实 现 控 制 、 低 并 利 从 降
目
人 的 符 项 费 用 在 施 工 过 程 中 有 指 标 控 制 ． 需 要 工 程 施 则
成 ２ 强 本 核 算 ． 大 成 本 否 决 力 度 化 成本 加 搞 好 工 程 项 目成 本 核 算 ， 立 成 本 核 算 体 系 ． 项 ｝ 建 是 ｛ 管 成本符 理的 基础 。成本 管理 的 具体 做 法 是 分解 、 化 、 细 量 理 并 化 各 种 成 本 指 标 ． 具 体 落 实 到 部 门 、 位 、 人 ． 据 量 岗 个 依 的 提 化 指 标 控 制 成 本 ． 高 经 济 效 益 。 项 目 成 本 锊 理 也 要 确 定 目标 成 本 ． 便 在 施 工 过 程 中 控 制 、 饼 ． 施 成 本 全 监 实 措 以 过 程 控 制 。搞 好 这 种 控 制 ． 先 应 量 化 各 种 成 本 指 标 。 首 以 施 建 便 对 比； 次 ． 立相 应 的 管 理 规 章制 度 及 奖 罚 措 施 ． 其 做 和 好 施 工成本 的全方 位管 理 ； 第 是 月 核 算 、 分 析 。 成 本 季 分 析 既 要 严 ， 要 求 实 ， 且 依 据 成 本 分 析 情 况 ， 抓 义 并 狠 手 落实。 段 成 本 核 算 应 加 大 否 决 力 度 。 对 于 不 能 完 成 成 本 指 标
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第 ｌ期 ２０ ０ ８年 ３月
水 力 采 煤 与 管 道 运 输 Ｈ ＹＤＲＡＵＬｌ Ｃ（ＡＬ Ｍ Ｉ ＮＧ ＆ Ｐｌ Ｃ ） ＮＩ ＰＥＬｌ ＮＥ ＴＲＡＮＳ （ＲＴＡＴｌ） Ｐ） （Ｎ
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出主 要 材 料 计 划 。材 料 部 门 公 开 ， 平 竞 争 招 标 采 购 ， 公 不
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任 。 这 样 ， 目 经 理 及 其 主 要 管 理 人 员 心 中 都 有 一 把 尺 项 子 。 材 料 部 门 安 排 购 买 材 料 ， 工 部 门 组 织 劳 动 力 ， 务 施 财
成 本 ， 加企业 收益 的 目的 。 增
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从 实 际 出 发 ． 搜 集 、 理 、 析 有 关 施 工 项 目 成 本 、 场 住 １ 整 分 市 行 情 、 工 淌 牦 等 资 料 及 变 化 的 基 础 上 ， 据 施 工 预 算 施 根 图 ． 工 期 安 排 将 工 狴 各 阶 段 所 需 人 力 、 料 、 械 及 其 按 材 机 他 支 出 一 一 分 解 出 来 。 例 如 ： 时 设 施 计 划 开 支 ． 须 控 临 必 制 在 预 算 收 人 一 定 比例 内 ， 约 有 奖 ． 支 罚 款 。 临 时 设 节 超 施 的 标 准 要 与 氽 业 形 象 、 程 规 模 搭 配 。 标 准 高 造 成 浪 工 费 ． 准 低 了 影 响 企 业 形 象 。施 工 前 必 须 按 施 工 预 箅 挺 标
季 分 析 ． 禽 超 目标 成 本 ． 多 少 ． 么 地 方 超 了 ． 么 原 是 超 什 什
超 了 ． 何 修 、 整 ． 低 成 本 ． 季 度 经 济 活 动 分 析 如 调 降 在 Ｌ拿 出 改 进 措 施 ． 成 本 按 可 控 方 向 正 确 发 展 下 去 ， 此 使 如 循耶 币复 ． 成整 个项 Ｈ的成 本 管理 。 住这 里 ， 完 目标 成 本 分解 必须科 学 、 实 、 细 。 有 科学 依据 。 求 精 要 ． 树 立 正 确 的 项 目承 包 思 想 ． 好 项 目成 本 管 理 ． 搞 无 论 是 竞 争 上 岗 （ 目经 理 、 目 长 ） 还 是 领 导 任 项 项 ，
关键 词 工 加 ： 程 项 目 成 本 管 理 成 本 核 算 项 目承 包 中 图 分 类 号 ： ４ ６ ７ 文 献 标 识 码 ： 文 章 编 号 ：０ ６ ０ ９ （ ０ ８ ０ 一 ０ ７ 一 Ｏ Ｆ０．２ Ｂ ｌ ０ — ８ ８ ２ ０ ） ｌ ０ ７ ２ 强 工 ３ 细 化 项 目成 本 指 标 ． 好 项 目 成 本 预 测 、 控 工 作 搞 预 １ 前 言 工 程 项 ｝ 成 本 管 理 ． 一 个 系 统 工 程 ． 必 须 搞 好 项 ｛ 是 但 程 工 程 项 目成 本 锊 理 是 施 工 企 业 对 项 目 成 本 拨 掉 和 监 Ｈ成 本 预 测 、 控 工 作 它 牵 涉 到 工 程 投 人 的 方 方 面 面 ． 预 项 活 动 。 目 的 在 于 提 供 成 本 侍 理 所 需 的 各 种 包 括 人 工 费 、 料 费 、 械 费 和 其 他 费 用 。 如 何 使 工 程 投 材 机 督 的一 项 管
浅谈工程项目成本的控制
浅谈工程项目成本的控制摘要:文章通过对施工阶段造价失控原因的分析,提出项目成本控制应采取的措施,为项目施工阶段成本控制提供一些借鉴。
从工程项目管理任务出发,阐述了工程项目成本控制的目的,从法律手段、技术手段、经济手段、辩证手段、信息手段、五方面入手,归纳了工程项目成本控制的主要内容和措施,从而使施工企业获得最大的项目利润。
企业在追求工程项目利润的最大化时,突显出工程项目管理中项目成本控制的作用,因此在工程项目管理中成本控制管理始终放在首位,它在工程项目管理中起着非常重要的作用,只有加强工程项目成本管理,才能达到工程项目成本控制的目的,才能为企业追求利润的最大化奠定坚实的基础。
总之,工程项目成本控制是项目管理的核心内容,是衡量工程项目管理绩效的主要标准之一。
关键词:工程项目施工阶段成本控制一、工程项目施工阶段对造价影响较大的因素(一)合同条款的严密项目施工合同其内容最复杂、标的较大,明确相互权利、义务和责任关系的合同,是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。
一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与工程造价有关的信息,包括:合同文件的组成解释,具体、明确的工程实施范围,工程数量,总造价的组成,计费方式及费率,浮动率,工程款的支付方式,工程的变更、签证等规定,工程结算、工期、质量的约定,检测、检验费,索赔、风险责任,保险,甲方供应材料和设备等等。
上述各项内容在签订合同时(合同条款不明)及合同签订时稍有不明确或确定不合理,即可对造价造成很大影响。
(二)施工组织设计的影响施工组织设计是确定工程造价的基础，工程造价的高低除了与预算知识有关外，在很大程度上取决于施工方案的先进程度，不同的施工方案所产生的单价是不一样的。
只有根据合理的施工方案和施工技术，才能做出正确的工程单价，进而确定出合理的工程造价。
而工程造价的合理确定同样影响着施工方案的优化。
最优的施工组织设计应该是既方便施工、又能增加效益，同时又可以减低施工成本。
浅谈施工企业成本管理的主要问题及成本控制的措施
。建筑 与工程 Ｏ
Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ ＹＩ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ ＣＥ Ｃ ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｎ Ｏ Ｍ ＴＯ
பைடு நூலகம்２０ ０ ９年
第１ ７期
浅 施 企 成 理的 要问 及 本 制的 谈 工 业 本管 主 题 成 控 措施
谢 建明 （ 中铁 十 二局 集 团有 限公 司 中国 上海
【 摘
２ １０ ０ Ｏ） １
要ｌ 成本控制是项 目管理的核心 内容 ， 本文从 目前施 工管理 中成本控制存在 的问题谈起 ， 阐述施工项 目过程 管理 中成 本控制的主要
方 法 和措 施 。
【 关键词 】 施工企业 ； 成本管理 ； 问题 ； 制措施 控
随 着 我 国市 场 经 济 环 境 的变 化 ， 别 是 市 场 经 济 的建 立 ， 国各 仅会严重挫伤有关人员 的积极性 。 特 我 而且会给今后 的成本 管理工作带来 施工企业之间的竞争 日趋激 烈。而且可 以预见 ， 随着国外的先进技 不 可估量 的损失 。 伴 因为职工所关心 的， 就是企业执行责权利相结合 ， 奖 术 、 进 管 理 经 验 和服 务 理 念 的涌 人 ， 先 以及 我 国企 业 不 断 的走 出 国 门 。 惩 机 制 是 否 真 正 到 位 。 参 与 到 世 界 建 筑施 工 领 域 的活 动 中去 ， 种 竞 争 会 更 加残 酷 。 施 工 企 这 ２ 施 工 企 业成 本 控 制 的主 要 措 施 ． 业 如 何 在 市 场 的大 潮 中站 稳 脚 跟 ， 胜 对 手 ？这 是 每 一个 企 业 都 需 要 战 ２１ 立 健 全 责 任 成 本 管 理 体 系 ．建 面对 的 问题 。 按 照 “ 负 责 管 理 ， 就 负 责 成 本 控 制 ， 负 责 成 本 控 制 ， 就 承 谁 谁 谁 谁 近几年来 ， 由于清 单报价 的推广 和普及 ， 施工 企业要想获得 足够 担成本控制 责任” 的原则 ， 在项 目部建 立一个将责任 量化分解 到具体 的市 场 份额 ， 必 须 在 保 障 工 程 质 量 、 全 和 进 度 ， 献 业 主 满 意 工 程 责任人的体系 ， 就 安 奉 以图表形式予以标示 ， 要求 责任明确 ， 动态调整 。 目的 的前 提 下 实 行 低 价 格 中标 ，而 低 价 格 是 建 立 在 产 品低 成 本 基 础 上 的 。 是 使 项 目管 理 人 员 理 清 思 路 、 制 重 点 。 时 能 有 效 避 免 责 任 交 叉 与 控 同 建 设 项 目的 工 程 成 本 体 现 了 企 业 的施 工 管 理 、 织 的综 合 能 力 ， 提 推诿责任。使大预算分解成可操控的小预算 ， 组 是 做到“ 人人身上有指标 ， 高企业竞 争能力、 应变 能力 和开拓能力 的关 键所在 ， 它从 根本上决定 千斤重担大家挑” 避免成本 管理 大锅饭 。 ， 着施工企业生存 、 发展 、 竞争力的强弱。 本文就施工企业在施工过程中 ２ ． ２落实成本 管理 “ 五项 制度 ” 成本控制方面 的存在 的问题及应采取的措施做一探讨 。 （） 工 方 案 的 逐 级 优化 制 度 。 明 确 总 工 程 师 在 成 本 管 理 中 的 中 １施 １施 工企 业 成 本 控 制 的 主 要 问 题 ． 心 作 用 ， 施 工 方案 优 化 做 为 控 制 项 目投 入 的 重 点 ， 施 工 方 案 同责 把 把 １ ． 本 管 理 认 识 上 的误 区 １成 任 成 本 预算 紧 密挂 钩 。 （）２ ２ ３ 程数量逐级控制制度 。 通过对 工程数量 的逐级控制 ， 将各级 成本管理是一个全员全过程的管理 ， 目标成本要通过施工生产 组 织 和 实 施 过 程 来 实 现 。成 本 管理 的 主体 是 施 工 组 织 和 直 接 生 产 人 员 ， 的经济责任 、 经济利 益与工程数量 的控制相关联 ． 防止效益从 计量过 而 不 是 成 本 核 算 人 员 。 长 期 以来 ， 业 的经 理 一 提 到 成 本 管 理 就 想 到 程 中 流 失 。 企 这是成本核算人员的事情 ， 有些项 目经理简单地将项 目成本管理 的责 （） ３ 责任预算 的动态调整制度 。 施工成本具有不确定性 ， 往往随着 任归于项 目成本管理主管或财务人 员。 其结果是技术人员 只负责技术 方案变更和工程量 的调整而发生变化 ， 需要按季度对 经过批 准的施工 避免应不 可预知的因 和工程质量 。 程组织人员 只负责施工生产 和工程进度 ． 工 材料管理人 方案 变更 和工程数量 的增减相应调整责任预算 ， 员 只 负 责 材 料 的 采 购 和 点 验 、 放工 作 。 发 这样 表 面 上看 起 来 分 工 明确 、 素 导致 成 本 大 幅度 变 化 。 职责清晰 ， 各司其 职， 其实 唯独没有 了成本管理责任 。 如果生产组织人 （ ）零利润” ４“ 集体承包制度 。 在责任预算动态调整的前提下 ， 为充 员为了赶工期 而盲 目增加施工人员和设备 ， 必然会导 致窝工现象发生 分调动职工积极性 ， 在统一的责任预算标准下产生 的责任利 润全 部作 而 增 加 人 工 费 ， 果 技 术 人 员 现 场 情 况 不 了解 ， 然 会 导 致 材 料 二 次 为职工 的效益工资进行分配 ， 如 必 体现按劳计酬和按效计酬的原则。 （ ） 目经 理 基 金 调 控 制 度 。项 目经 理 作 为 项 目责 任 成 本 管 理 的 ５项 搬 运 费 的 增 加 ： 果 技 术 人 员 为 了保 证 工 程 质 量 ， 用 了可 行 但 不 经 如 采 为体现其责任和权利 ， 将公 司批 复责任预算 与项 目责任 中心预 济的技 术措施 ， 必然会使成本增大 。 由此可见 ， 成本核算人员是成本管 关键 ， 理的组织者 ， 而不是成本 管理 的主体 ， 不走 出这个认识 上的误区 ， 就不 算之 间的差额交 由项 目经理统一调配使用 ， 其净结余 由企业 和项 目部 可 能 搞 好 工 程 成本 管 理 。 分成 ， 目部 留用部分主要用于对项 目经理和有关人员 的奖励 。 项 １ ． ２缺乏可操作 的工程成本控制依据 ２３高度重视合同签订和变更签证 ． 施工合 同中包含工程质量等级 、 工期、 材料要求 、 价格及价款 支付 产品成 本的控制要依据一定 的标准来进行 。 工程作为施工企业的 产品 ， 由于其结构 、 规模和施工环境各不相 同， 各工程成本之 间缺 乏可 方式等许多与工程成本密切相关 的内容 。 目管理人员必须从合 同谈 项 比性 。因而 ， 如何针对单体工程项 目制定出可操作 的工程成本控 制依 判起就参与进来 ， 加强合同管理 ， 防止出现对项 目成本 的错误判 断。 在 据ｆ 目标成本） 十分关键 。很多施工企业对 于工程 目标成本 的制定过 于 项 目实施过程 中． 变更 在所难 免 ． 要随时做好施 工记录 ， 保存各种文件 特 积 为 简单化和表面化 ， 有些施工企业只是简单地按照经验确定一个 目标成 图 纸 ， 别 是 注 有 实 际 施 工变 更 情 况 的 图纸 ， 累 素 材 ， 正 确 处 理 可 本 ， 忽 略 了该 工 程 的 现 场 环 境 、 工 条 件 以 及 工 期 的 要 求 ， 目经 理 能 发 生 的 变 更提 供 依 据 。 而 施 项 部又将这一 目标成本 按照工程成 本的构成 即人 工费 、 材料 费、 施工 机 对 于施工项 目来 说 ， 收入 在投标阶段就 已初步确定 ， 目管理 其 项 械费 、 间接费用等 按同 比例套算 下来 ， 而不管 这些成本项 目到底有多 的主要 责任 就是“ 在达 到合 同要求 的前提下降低成本 ” 有效 的项 目管 。 降低成本是提高经济效益 大的利润空间。 在项 目成本管理措施 方面， 只有 简单 的规 章制度 ， 具体 理核心就是 在项 目实施过程 中的成本管理 。 由谁去做 ， 怎样做 ， 做到什么程度都没有具体 措施 ． 是一些空洞的理 的首要途径 。 都 也是增强 企业核心竞 争力 。 保持企业 持续、 稳定 、 健康发 论性规定 ， 根本无 法执行 。这样 的 目标成本 由于没有 和实际施工程序 展的有力举措 。必须不断加强和完善成本管理工作 ， 才能使企业经济 结合起来 ， 可操作性 差 ， 起不 到控制作用 。 更无 法分析出成本差异产生 能力不断提 高 ， 足于更加激烈 的竞争市场 。 立 的原因。 １ － 乏完善 的责权利相结合 的奖励机制 ３缺 ［ 责任编辑 ： 张艳芳 ］ 坚持责权利相结 合的原则 ， 奖罚分明 ， 是促 进施工企业 成本管理 工 作 健 康 发展 的动 力 。 目前 施 工 企 业 因为 各 部 门 、 个 岗 位 责 权 利 不 每 相 对应 ， 以致 于无 法 考 核 其 优 劣 ， 出现 了干 多 干 少 一 个 样 ， 好 干 坏 一 干 个 样 的 奖 罚不 分 明 的局 面 。 别 是 国有 施 工 企 业 长 期 受 大 锅 饭 思 想 的 特 影 响 ， 本 该 受 重 奖 的人 员 没 有 施 以重 奖 ， 为 怕 别 人 眼红 ， 以 只 是 对 因 所 意思一下就算 了， 对于本该受处罚 的人员 ， 碍于情面批评一下了事 。 这 种 只安排工作而不考核其工作效果 ， 只奖不罚 ， 奖罚不到位 的做法 。 不
施工企业项目成本控制的方法和手段
浅谈施工企业项目成本控制的方法和手段企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。
降低成本可以提高盈利水平，。
而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。
如何将每一分钱花得恰到好处，将施工企业的每一种资源用到最需要它的地方。
经多方调研，大致对施工企业项目全过程的成本控制方式归纳如下：1、做好成本预测，加强前期成本控制成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。
成本预测是一个完整的决策过程。
通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，并为选择最优计划方案提供科学的依据。
做好成本预测，加强前期成本控制，归纳起来需注意以下几点：1）做好投标工作。
标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。
由于当前建筑市场体制不健全，受各方面利益驱动，施工企业为了生存往往把标价越压越低，而投标时要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此，为提高中标率而节约投标费开支，就成为降低成本开支的一项重要内容。
同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。
2）中标后的价格分解。
各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。
一个项目，为了统一考核标准，对中标工程首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
2、加强成本的事中控制成本的事中控制是加强成本管理、降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。
浅谈加强工程项目成本核算与管理
、
加 强建筑 工程施 工项 目成本核算与 管理的意义
１ ． 筹 建期 存在的问题 ： 施工项 目 在筹建期 间一般是没有产值的 。 费 用除计入 固定 资产及福利费 以外 ， 其余一般应计人长期待摊费用 ， 工程
开工后 分期摊 人成本 。
建筑工程成本是成本 的一种具体形式，是建筑企业 在生产经营过
５ ． 将 已完 工程成本 转入 工程结算 成本科 目中。 ６ ． 结转期 间费用
四、 工 程 项 目成 本 核 算 的 方 法 。
培养 ， 让成本管理工作贯 穿整个项 目， 从 投标 、 施工准备 、 施工 。 竣工 和 保修相关的各环节 、 各 部门及相关 责任人都要积极的参 与到成本管 理 工作中 ，通过建立 相应的约束 和利 益机制 ．来增强全员 的成本效益 观
分期结转 。
３ ． 收尾阶段存在 的问题 ： 正 常施工期应 对收尾 的费用予 以充分估 计， 通过预提费用计入成本 ， 这样可 以防止工程先盈后 亏 ． 也能保证工
程尾工 阶段 有足够的资金支 持。 六、 影响施 工企业成本核算与控制 的因素
在现代 成本管 理中 ． 成本 的概念有 两大 分支 ： 一是以 国家规定 的财 务会 计准则 和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本 ，称 为企业
施 的关键环节 。
成本最小 化 ， 经济效益最大 化的重要 手段 ， 组织好成 本核算 与管 理 ， 对 全面提高企业管理水平 ， 落实企业各部 门经济责任制 ， 提 高企 业经济效 益， 有 巨大的推 动作用 。
关键词 ： 建筑Ｔ程 ； 施Ｔ项 目； 成本核算 ； 管理
～
五、 工程项 目成本核算 中应注意的问题 项目 成本 的均衡性问题在工 程施工 的过程 分三个阶段 ， 人、 材、 物 的投 人也有所不同 ， 成本核算 都有其特点 ， 但 在实际工作 中 ， 往往不注
浅谈工程项目物资管理和成本控制的优化措施
浅谈工程项目物资管理和成本控制的优化措施摘要：随着社会的快速发展，人们对建筑工程的整体质量和施工进度的关注度也在不断增加。
为了提升施工企业在市场的竞争力，需要提升物资管理水平及优化成本控制措施，最大程度的满足行业的发展需求。
通过全面完成对物资管理和成本的控制，推动施工企业得到整体的发展和提升。
关键词：工程项目；物资管理；成本控制；优化措施在当前的工程项目实施过程中，物资管理和成本控制对项目整体发展有着重要的意义。
在工程建设管理实际中物资管理和成本控制还存在短板和问题，这些问题直接影响了工程建设项目经营效果。
我们在工程项目建设过程中需要综合规划，实施物资管理和成本控制的优化措施，提高物资管理效率，保证成本管控效果，进而提升企业的整体竞争力。
1对工程建设项目实行成本控制和物资管理的意义1.1节省成本开销对工程建设项目进行合理的成本控制和物资管理，针对不同的施工环节需要花费的资金和使用的不同物资进行合理规划和调度，协调各个部门之间的配合，确保企业人力和物力的高效利用，使项目资金和施工物资得到高效的利用，从而实现节约成本的目标。
1.2确保施工顺利和效率对于工程项目的建设需要相应的管理人员在准备阶段就开始进行合理的施工规划和管理设计，并且按照施工的设计方案来对项目物资进行预计。
只有这样才能确保在施工阶段不会发生物资短缺的状况，为了使施工工作保持正常稳定，需要造价人员针对施工设计图纸提出合理的物资准备方案和成本控制方案，减少不必要的资金和物资浪费，使工程建设项目的效益最大化，减少企业的经营风险，推动企业能够更快更好的发展。
2成本控制和物资管理现存的问题在进行工程建设项目施工过程中，施工材料的增减、工期的改变、工程量的调整都会给项目的建设进程造成影响。
若是在进行成本控制和物资管理时不够仔细认真，没有对施工因素的变化进行及时把握，就会使得施工工期受到耽搁，从而造成企业的损失，而且还对相关变更手续的办理时间造成影响，导致相关成本数量核对不准确，无法按照施工的合同来进行赔偿款项的办理，造成工程建设项目在交付时存在巨大争议，严重影响了企业的成本核算，使得管理工作无法继续进行下去。
浅谈工程项目内部成本控制及措施
浅谈工程项目内部成本控制及措施企业内部控制，是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整从而制定和实施的政策、措施及程序。
一、工程项目内部控制主要有以下几点：1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
成本控制应按下列程序进行：（1）有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划；（2）项目经理部编制目标成本；（3）项目经理部实施目标成本；（4）商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况；（5）项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
2、建立严密有效的项目成本内控体系。
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。
第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。
第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。
第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。
审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。
浅谈施工企业对项目成本的动态监督和管理
浅谈施工企业对项目成本的动态监督和管理摘要：对于施工企业来说，项目成本管理与公司的生存发展有着密不可分的关系，而直接经济效益也很大程度的掌控在项目成本管理之中。
因此，要加强施工企业对项目成本的动态监督与管理。
本文主要对施工企业对项目成本的动态监督和管理进行详细分析，从而确保项目成本得到有效控制。
关键词：施工企业；项目成本；动态监督和管理一、动态监督管理的目的（一）加强动态监督管理，确保企业是“利润中心”这一目标的实现建筑施工企业是建筑商品的生产者和经营者，把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。
（二）加强动态监督管理，确保项目全面履行合同只有加强动态管理，降低工程成本，才能确保合同的全面履行，全面实现目标责任书的各项目标，并按奖惩规定兑现考核目标，提高广大职工的积极性和主动性。
二、施工企业对项目成本管理的必要性及意义我国市场经济体制的成熟，使得施工企业对项目成本管理日益重视，但实际管理过程中，程序混乱、方式陈旧、思路不清等问题依然存在。
一些施工企业尚未制定完善的项目成本管理办法，目标成本责任制未得到有效实施，加上行业竞争不规范、工程款项结算不及时等，迫使施工企业不得不探索项目成本管理新方式，从而实现节约成本，增加收益的目标。
项目成本管理作为项目管理的核心组成部分，对施工企业具有重要的意义。
一方面，施工企业外部经营环境的改变，客观上要求其加强项目成本管理，进而降低企业成本，提高经济效益。
另一方面，加强项目成本管理也是实现企业经济效益的内在基础。
通过全过程的管理活动，运用科学、合理的方法降低施工成本，使其成为施工企业创造经济效益的源动力。
此外，项目成本管理是有效监督和控制施工进程的重要手段，能够为绩效考评提供客观、公正的依据和标尺。
三、施工企业对项目成本管理存在的问题分析（一）成本控制意识淡薄，缺乏成本控制观念企业经营的目标是利润最大化，利润等于收入扣除成本费用，因此，施工企业可以从提高收入和降低成本两个角度增加企业经营利润，而当前较多的企业较为关注收入的增加，通过各种方式竞标取得项目，但是对项目的成本控制方面却明显存在诸多不足之处。
如何加强施工项目成本管理
浅谈如何加强施工项目成本管理随着建筑业市场竞争的日趋激烈，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。
因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设中所发生的各项成本，通过进行有效的预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理活动，实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学管理活动。
笔者认为可以从以下几个方面加强施工项目成本管理。
一、完善项目成本管理体系，建立责权利相结合的成本管理责任制。
在项目经理部，缺乏全员成本管理思想，各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。
建立并完善成本管理体系和运行机制应做到以下几点：１、建立以项目经理为第一责任人的全员成本管理体系。
工程项目中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。
同时，每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务。
为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的全员成本管理体系。
这个体系必须包括工程项目中所有管理人员和施工人员，明确每个人都赋有成本管理职责，项目经理是项目成本管理的第一责任人。
真正实现工程项目成本的全员管理、全过程管理和动态管理。
2、建立责、权、利相结合的项目成本管理责任制。
明确的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键，因此要对项目部成本管理体系中的每个部门、每个人在成本管理中的责、权、利进行明确界定。
按照不同的成本将目标成本进行细分，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的成本责任制。
这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。
浅谈施工项目成本管理措施
浅谈施工项目成本管理措施作者：黄琳来源：《城市建设理论研究》2013年第14期摘要：现阶段施工企业都把“利润”作为企业最重要的管理核心，这是企业保持改革、稳定和可持续发展的基础。
成本管理是施工项目管理中的重要组成部分，是工程项目获得盈利的基础保障措施，是确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。
加强施工项目成本管理，制定科学合理的成本管理措施，是成本管理中的重要内容，是确保成本管理目标实现的有效手段。
作为施工企业如何更进一步去搞好工程的成本管理这一核心工作，本论文主要对建筑工程中成本分析与成本控制如何操作更符合工程项目施工的实际情况做几点浅谈。
关键字：施工项目;成本管理;措施中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：前言工程项目实施的全过程都是经济活动，从招投标、合同签定、施工组织、施工方案的编制、施工过程及竣工后的质量保修等发生的费用都对成本有直接影响。
项目管理人员的成本责任，不完全等同于岗位本职工作责任，有时本职工作责任已经完成，但成本责任却没有完成。
现阶段，施工项目部管理人员的成本意识不强，成本控制分工不明确，成本管理混乱。
因此，应该在原有职责分工的基础上，进一步明确成本管理责任，使每一个项目管理人员在完成本职工作的同时还要明确降低项目成本的工作责任和指标。
施工企业的最佳效益是在合理的工期内完成合同要求的合格产品。
根据合同条件和市场规律，应制定明确的预期利润目标、质量目标、安全文明施工目标等。
结合施工项目管理，加强成本管理应采取下列措施：1、成本预测与计划根据市场物价信息,以及同类建设所反映的成本情况,选择成本低,效益好的最佳方案。
在施工准备前，做好成本预测，研究分析施工现场及周边环境以及社会环境因素会对施工本身带来的各种成本增加的可能性，以及应对的办法，对施工目进行仔细的环境调查，周密地分析而做出正确定位,找出其中一些影响成本以及利润的因素,制定应对方案,克服盲目性。
浅谈如何加强施工管理中的成本管理
浅谈如何加强施工管理中的成本管理马献民辽宁省葫芦岛市炼化青辰工贸有限公司【摘要】建筑工程施工管理的过程比较复杂，施工中如何提高工程质量，确保进度，降低成本，实现利润最大化是建筑性企业生存和发展的需要。
随着我国加入ＷＴＯ和社会投资结构的调整，建筑市场空前繁荣，竞争日益剧烈。
建筑市场竞争的加剧使得建筑行业的成本越来越高，利润越来越薄。
这就对施工管理中的成本提出更高的要求。
本文就如何加强施工管理中的成本管理进行了简略探究。
【关键词】施工管理成本管理对策一、施工管理中存在的各种问题１．缺乏可操作的成本控制依据。
施工管理由于其施工环境复杂。
规模有大有小，建筑成本并不确定。
在施工过程中，施工管理是一次性的，尽管是一个工程项目，但是每一步都需要按部就班，跟随工程竣工而告终。
因此，针对每次的工程项目制定出详细的施工步骤和费用显得非常有必要。
但是很多施工企业只是制定出简略的施工大致步骤。
对这些大的步骤并没有根据现场环境、施工条件以及各项费用进行更加详细的阐述和说明。
例如，一些企业在计算施工成本时直接按照一定的比例通过人工费、材料费、制造费以及机械使用费等各项费用划分下来。
这样会造成大量的费用乱用，材料浪费等问题。
成本管理措施并没有规定具体的操作流程，可操作性差。
２．缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。
在建筑施工过程中。
施工人员的工作由于施工环境复杂，工作量无法正常得到测量，工作的优劣也无法得到考核而安排不到位。
比较好的企业尽管实行责任权力相结合的奖励机制，但对受奖人员的考核和测评却是值得很多人怀疑的，有时还会遭到大部分员工的不满。
在我国还有很多的人情世故，领导对受奖人员仅仅小小表示一下，而对有过错的人也只是略微点评一下。
对受奖的员工并没有给予充分地重视，对犯错的员工并没有让其认真反省一下，这往往会造成更大的失误。
对受奖员工略微表示一下很多时候是怕其他员工对此眼红；对犯错误的员工没有给予严厉批评是碍于互相之间彼此的面子问题。