企业员工培训的四种模式
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)
柯氏模式(Kirkpatrick Model)，又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。
是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
柯氏评估模型注意事项：随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
但是正如唐•柯克帕特里克的儿子吉姆•柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。
由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此，吉姆•柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
、误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。
今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联吉姆•柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
员工培训四个环节有哪些
员工培训四个环节有哪些整理的员工培训四个环节有哪些，希望你能从中得到感悟！员工培训四个环节有哪些员工培训四个环节有“授课、测试、交流、实践”四个关键环节；也有培训的前期准备工作、培训的具体实施过程、培训中的的检查评估与整改、培训后的总结与绩效考评。
员工培训的思想培训方法员工思想培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
员工思想培训体系按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。
1、公开课的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。
经营企业，就是经营人；经营人，就是经营人的思想。
未来十年，企业开始了真正的市场竞争。
作为广大的中小型企业，如何生存？如何发展？最重要的一点，就是确保员工思想与企业，与老板保持一致。
思想决定态度，态度决定行为，行为决定结果。
员工思想培训，就是要引导员工用"善"的思想，进行工作。
什么是善呢？利他者为善，利己者为恶。
凡是在企业里，在工作中，时时刻刻为企业着想，为老板着想，为同事着想，为客户着想，为质量着想，为品牌着想……这就叫做在工作中积善。
要倡导员工在工作和生活中，"说正面的话，做积极的事，爱身边的人"，努力工作，创造价值，走向成功！员工培训计划的实施培训计划制定后，如何实施无疑是最关键的。
根据国内权威培训机构中商国际管理研究院专家团队的长期研究和实践，总结出如何实施好培训计划涉及到的几个方面：1、确定培训师。
要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。
培训课程体系
培训课程体系-如何打造企业自己的培训课程体系一、建立企业自己的培训课程体系势在必行无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。
这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。
企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。
一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心,甚至对培训产生消极抵触心理。
那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。
二、培训课程体系开发总体思路课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
----在课程体系构成上,通常有四种模式,人人能够根据企业实际情况选择:一是岗亭型,这种模式是针对具体的岗亭而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗亭层级相对精简时采用，让各岗亭很清楚自己在这个岗亭层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需求研究哪些课程，所以针对性强。
采用这种模式要特别留意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗亭技能层面，对员工综合素质晋升方面的课程也要特别关注。
二是职能型。
这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较合用，这样能够最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。
浅析现代企业职工的培训
浅析现代企业职工的培训作者：李秀峰罗亮来源：《现代交际》2013年第02期[摘要]现代企业的竞争优势更多地取决于企业职工素质的优劣，现代企业职工素质优劣除其自身的内在素质，企业应定期为本企业职工提供学习、培训的机会，来提升企业职工素质。
本文从介绍员工培训的概念及目的、意义入手，分析企业员工培训的方法，分析员工培训系统模型和企业员工职业发展理论研究。
[关键词]企业职工培训[中图分类号]C961 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）02-0028-02对于企业，职工的培训是其人力资源开发的一个重要内容。
当今社会企业的竞争优势更多地取决于企业职工素质的优劣，现代企业职工素质优劣除其自身的内在素质，企业应定期为本企业职工提供学习、培训的机会，来提升企业职工素质。
纵观当代世界经济的一体化发展，现代企业间的竞争既是人才的竞争，也是企业员工培训的竞争。
重视培训、重视职工全面素质的提升，提升企业核心竞争优势，实现企业的学习型组织和企业职工的自身提高与发展，为现代企业发展提供保障。
发展现代企业不容忽视其内部职工及新进职工的培训和发展。
一、企业员工的培训理论研究（一）企业员工培训的含义培训是指组织为实现自身和工作员工个人的发展目标，有计划地对全体工作员工进行训练，使其提高与工作相关的技艺、知识、能力及态度等素质，适应并胜任各职位工作。
企业人员的组织培训将根据企业及培训员工的某一段工作时间的工作发展需要，利用现代的、适合的培训方法手段，来提升职工工作效率和企业竞争优势的过程。
（二）企业职工人员培训目的、意义1.员工培训的目的。
企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。
前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的，是企业培训的重点。
企业培训中的知和能，反映了企业的经营管理实践的两个重要特征：一是强烈的应用导向性，即实用性；二是多元性、复杂性与动态性。
2.培训的意义。
企业进行人力资源培训与发展，对组织和个人都有非常重要的意义。
员工管理系统的四种模式
员工管理系统的四种模式随着企业规模的不断扩大和组织结构的复杂化，员工管理系统成为现代企业不可或缺的一部分。
它不仅能提高员工管理的效率和准确性，还能促进员工的发展和激励，进而提升整体组织绩效。
在实际应用中，员工管理系统通常采用以下四种模式，分别是人力资源管理 (HRM) 模式、绩效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
1. 人力资源管理 (HRM) 模式人力资源管理模式是传统的员工管理模式，它主要关注员工的招聘、录用、培训、薪酬福利和绩效评估等方面。
在这种模式下，企业通过建立一套完善的人力资源管理制度，实施相应的政策和流程，以确保员工能力的提升和适应企业目标的变化。
此外，人力资源管理模式还注重员工满意度的提高和员工关系的和谐。
2. 绩效管理模式绩效管理模式是以绩效为核心的员工管理模式，它的目标是通过有效的绩效评估和激励机制，提高员工的工作表现和业绩水平。
在这种模式下，企业会制定明确的绩效目标和指标，并建立相应的评估体系，对员工的绩效进行定期评估和奖惩，以激励员工的工作动力和积极性。
3. 人才管理模式人才管理模式是注重员工发展和潜力开发的员工管理模式。
在这种模式下，企业将员工视为人力资源的核心，注重挖掘和培养员工的潜力。
企业会建立一套完整的人才管理体系，包括人才招聘、人才培养、人才评估和人才激励等方面，以激发员工的创新能力和成长空间。
4. 学习型组织模式学习型组织模式是以学习和知识分享为核心的员工管理模式。
在这种模式下，企业鼓励员工不断学习和进修，提倡知识的分享和团队的协作。
企业会建立一套完善的知识管理系统，提供各种学习资源和培训机会，以促进员工的个人成长和组织的创新能力。
综上所述，员工管理系统的四种模式分别是人力资源管理模式、绩效管理模式、人才管理模式和学习型组织模式。
企业可以根据自身的需求和特点，选择适合的模式来进行员工管理，从而提高员工的工作效率和组织的竞争力。
同时，企业也应不断创新和优化管理模式，与时俱进，适应快速变化的市场环境和员工需求，实现可持续发展。
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
四种常见的企业管理模式
四种常见的企业管理模式企业管理模式是指企业进行管理决策和实践时所遵循的一种基本方法和原则。
不同的管理模式适用于不同的企业，根据企业的特点和外部环境来选择适合的管理模式可以实现更有效的企业管理。
下面介绍四种常见的企业管理模式。
一、传统管理模式：传统管理模式是最早出现的管理模式，其核心是强调等级制度和指令式管理。
在传统管理模式中，企业的业务流程和管理层级往往被严格规划和划分，员工需要按照上级的指导进行工作，上级对下级施加较大的压力和控制。
这种管理模式的优点是能够提供明确的工作指导和快速决策，但缺点也是显而易见的，即创新能力和员工自主性不足，因此对于创新型企业来说，传统管理模式可能不太适用。
二、科学管理模式：科学管理模式是以弗雷德里克·泰勒的科学管理理论为基础的，其核心思想是通过科学方法来提高劳动效率。
科学管理模式强调通过合理的劳动分工、明确的工作标准和激励制度来实现效率最大化。
在科学管理模式下，管理者会使用时间和运动研究来确定最佳的工作方法，并通过激励措施来提高员工的工作动力。
科学管理模式适用于生产密集型企业和大规模组织，但也容易导致员工压力大和工作动力下降的问题。
三、人性化管理模式：人性化管理模式注重员工的主体性和价值实现，强调激发和调动员工的积极性和创造力。
在人性化管理模式下，企业注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和福利待遇，并积极引导员工参与企业决策和管理。
这种管理模式可以提高员工的工作满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力和竞争优势。
但人性化管理模式也面临着管理成本较高和员工利益冲突等问题。
四、创新型管理模式：创新型管理模式是适应当前复杂变化的企业管理模式，其核心是促进创新和灵活性。
创新型管理模式注重企业的学习能力和创新能力，鼓励员工提出新的理念和方法，并通过开放的沟通渠道和激励措施来促进创新。
这种管理模式适用于高科技产业和创新型企业，能够有效应对市场变化和竞争压力。
但创新型管理模式也需要领导者具备较高的管理水平和创新意识，对于传统企业来说可能需要逐步转变。
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企业员工培训的四种模式
日前，康奈集团与温州市鹿城职业技术学校签署合作办学协议书，把一线工人送进学校半工
半读拿文凭。而此前，这种机会只有中高层管理人员才享有。
前不久，在浙大EMBA人力资源课堂上，老师问起学员所在公司是否有专人负责培训，
下面齐刷刷举起了很多手，不少人还表示自己企业有专门的部门负责培训工作。
眼下，浙江、上海市场，各种培训、咨询机构正如雨后春笋迅速成长，这也从侧面透露
一个信息：企业培训有相当大的市场容量。
企业正日益重视对员工的培训，以往常见的技能培训、企业文化灌输已成为不少企业的
家常便饭，很多企业还有自己的“独门”培训计划，各个培训公司更把自家培训方案当宝贝，
不肯轻易透露内容。多方探访到一些培训方案，虽然仅是管中窥豹，但五花八门的培训方式
释放出一个信息：企业培训员工，目的已不光是为了提高员工技能从而提高产能，而是企业
吸引人才、培养人才、留住人才的重要手段。虽然日益上涨的培训费用已成了企业一大支出，
但在人才竞争时代，很多企业家仍坚信，这种投入是非常值得的。
只要合理培训费用预算无上限
上世纪90年代末，市场竞争日趋激烈，不少达到一定规模的企业遇到发展瓶颈，各大
高校的MBA、EMBA里多了民营企业家的身影，企业对员工的技能培训日益重视。
“近几年，主动找上门要求培训的企业越来越多，要求培训的内容也越来越丰富。”久
盛企业管理咨询相关负责人傅先生说，他的工作也从原来为企业提供技术、管理咨询，扩展
到为企业设计不同种类的培训活动——以前，企业的要求是缺啥补啥，最好立竿见影；现
在不同了，除了技能、知识培训外，对员工思想、意志的培训成了关注的重点。
纵横通信集团董事长苏炜峰，同时承担着自己公司心理培训师的角色。“除了常规的技
能培训，公司更注重培养员工心理素质的平衡发展。”苏炜峰有这样的“觉悟”，因为吃过
亏：公司有一个部门主管，平时有点自以为是。有一次主管做了个项目方案，下属看出有瑕
疵，本想提出，发现主管当时情绪不佳，这个下属就退缩了。结果，这个瑕疵让公司蒙受了
巨大损失。体会颇深的苏炜峰参加了一个心理培训课程。
“心理培训课程看上去似乎跟企业管理、经营之道搭不上边，但我发现了心理健康平衡
对成功的重要性。我还戒掉了几十年的烟瘾。”苏炜峰不无得意地说，自从参加培训后，他
改掉了晚睡的坏习惯，每天早起冲个热水澡、神清气爽地开车上班。
回到公司，苏炜峰自己也当起了“培训师”，给员工上课，定期送管理层参加类似的培
训。他惊奇地发现了变化：“总裁助理回来后和我说，他意识到自己从前的工作方式有点不
负责。每次有计划书送到手上，他只是例行公事地检查，没有真正周全地考虑就把方案上
交。”
像苏炜峰一样，感受到“预防保健”式培训给企业带来变化的民企老板越来越多。当有
企业提出“培训是员工最大的福利”来吸引人才时，红蜻蜓、报喜鸟等温州几家民营企业已
经把MBA课堂搬进了工厂，人力资源部负责培训的工作人员每天都很忙碌，培训的预算开
销正在逐年上升，甚至有企业提出：只要合理，预算无上限。
“自助餐式”——吸引员工
每个周末，小卢都会牺牲休息时间去上商务英语课——这是他的福利。“中级以上员
工可以自由选择各种社会培训，甚至健身也算，公司都给补助。我选择的两项培训，公司都
能报销，不需要自己出一分钱。”小卢说，他现在觉得很充实，更自信，也选择了留在这家
企业。
由于员工的特长、爱好不同，年轻化的公司大多选择“自助餐”式培训。腾讯公司年轻
人很多，除了公司专项培训计划外，人力资源部每月会安排一个培训周，每天下午提供1~2
小时公开培训课，内容涵盖公司产品业务介绍、行业趋势、职业心态及素质、个人兴趣及时
尚等多方面，员工可以自主报名，享受“自助餐”。公司还在部门建立二级培训体系，把一
半培训经费拨到部门，由部门开展特色培训。当内部培训无法满足需要时，员工还可以选择
外部培训，只要有益于工作，公司都会给予资助。
点评：“除了课堂听讲学习，万科还有读报会、沙盘演练、内部岗位交流、外部岗位交
流、同行交流、考察等各种培训。”万科集团副总经理解冻说，他们并不看重培训了多少人、
开了多少班、花了多少钱，而是更关注员工的满意度——效果不好，钱就白砸。“员工选
择健身也是培训，公司照样补贴，因为身体好才能工作好。”思诺博的老总，也是更看重效
果。
“潜移默化式”——培养员工
IBM为员工设置了“心力交瘁”课程——紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，还
有附加的课外作业让人熬到半夜。实际上，培训并不是要员工记住多少条例、掌握多少专业
知识，而是要让员工深切体会到，必须学会合理安排时间。
万科和南都合并数天后，浙江万科南都的经理人训练营就开班了，第一堂课，万科集团
总经理郁亮讲了很多企业营销案例，实际上是从多方面讨论辨析了万科的企业文化和价值判
断。
点评：不是所有的人都能接受这种培训方式，而一旦经历将终身难忘。万科董事长王石
觉得，“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，为优秀的人才创造
一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要条件。”万科被称为房地产业的“黄埔军
校”，王石有自己的看法：有人急躁、有人图利、有人想创业，这都很正常，公司发展并没
有因此受到影响，相反更多的人以成为万科的一员而骄傲。
“励志式”——留住员工
纵横通信集团人力资源部主管唐红的办公室桌上，贴着一张奇怪的图案：一个被分成六
部分的圆（唐红叫它“平衡轮”），依次写着六个方向的目标：事业、学习、健康、家庭、
人际关系、父母。下面还写着今年的三个决心：“早睡早起，每周健身一次，睡前看半小时
书。”这是刚刚结束的三天内部培训的成果，也是整年培训计划的一个开始。
“公司50多个中层以上主管成立了6个小组，每月举行一次总结会，汇报自己的计划
进展。有人遇到困难的，大家一起帮助分析。”上星期，唐红小组一位主管说近期工作不开
心，部门经营遇到了瓶颈。一位参加过心理培训的同事，帮助分析了这位主管的症结所在。
“我们没有办法教他怎么去经营，但是可以引导他改变自己的态度，变得积极和乐观。”
点评：“如果说技能是术，人格和心理健康则是道。卡耐基认为，成功百分之九十以上
靠的是道，如诚信、责任和忍耐等。”苏炜峰对此感受颇深。当一个企业进入稳定发展时期，
员工的人格和心理健康开始成为企业家关注的重点。
企业给员工安排心理培训，把培训和企业文化融合在一起，员工的稳定率也就大大提高。
“情景式”——让员工融入企业
苏泊尔股份有限公司企划部经理胡滨对两年前参加的培训经历至今还历历在目。“那是
情景式培训，每人做一分钟自我介绍，要求不能眨眼睛，胸要挺背要直，讲话过程中不允许
有任何停顿，连打嗝都不行，直到通过为止。”胡滨说，那次培训难住了不少人，他自己就
讲了两次才通过。一个人没通过，所有人都得等着，不少同事越是通不过，压力越大，越不
自信。胡滨现在说话像播音员，充满了自信。他说那场锻炼对他影响很大。
苏泊尔还花巨资承包了玉环大鹿岛70年产权，专门用来做封闭式拓展训练，锻炼员工
的意志和团结合作能力。
点评：为了让新员工更迅速进入工作状态，为了“空降”的中高层更快了解企业，很多
企业会选择“情景式”培训。IBM公司的情景式培训在业内也相当有名，他们积累了很多
案例，会在非常逼真的环境下，考验工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人
员、总部执行人员等的应变能力、个人素质、执行能力等，效果显著。
手记：让员工与企业共同成长
企业既然将培训视作是一种投资，当然就得考虑“投资回报率”。大部分企业都觉得，
培训带来的利远远大于弊。
“我们今年的培训预算是500万元。”浙江苏泊尔有限公司培训经理吴江洪介绍，摩
托罗拉公司曾说，培训投入可以带来30倍的利润增长，虽然苏泊尔的培训成效可能没有摩
托罗拉说的那么惊人，培训后员工为更具竞争力而跳槽的现象也常常发生，但公司这几年发
展确实很快，人才梯队开始呈现，近三年，公司产值以30%以上的速度增长，全员劳动率
增长20%.所以，公司每年都在增加培训预算。
“我们的培训费用是没有预算的。”万科集团副总经理解冻说，他们的员工培训费用从
来不设上限。
宝洁公司前董事长RichardDeupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，
把人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，留下人，十年
内我们将重建一切。”
人才战略同样是浙江企业要走的路。一位朋友的话让我感触颇深：“公司与员工是共同
成长的。如果员工在一个公司工作了一辈子，没有任何提高，甚至丧失了竞争力，老板也会
哭死。”
职业经理人、企业员工如果不及时充电，只能年年“折旧”。企业如果不重视员工培训，
就不能增强活力，形成可持续发展的优势。不同行业、不同阶段的企业，需要的培训是不同
的，但有一点我们可以肯定：等着员工“折旧”的企业，在未来的竞争中将寸步难行。