负激励机制下内部协商定价的博弈分析
《2024年基于博弈论的员工激励与合作的机制研究》范文
《基于博弈论的员工激励与合作的机制研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，员工激励与合作的机制对于企业的生存和发展显得尤为重要。
博弈论作为一种重要的决策分析工具，可以有效地应用于员工激励与合作的机制研究。
本文旨在探讨基于博弈论的员工激励与合作的机制，以期为企业提供有益的参考。
二、博弈论在员工激励与合作中的应用博弈论是一种研究决策主体在特定条件下的行为选择的理论。
在员工激励与合作的机制中，博弈论的应用主要体现在以下几个方面：1. 员工激励的博弈分析员工激励是企业为了激发员工的工作积极性和创造力而采取的一系列措施。
在博弈论的框架下，员工与企业之间的激励关系可以看作是一种博弈关系。
企业通过制定合理的激励机制，引导员工做出有利于企业的行为选择，从而达到双赢的局面。
2. 合作博弈与竞争博弈在员工之间以及企业之间，存在着合作与竞争的关系。
合作博弈关注的是如何通过合作实现共赢，而竞争博弈则关注的是如何在竞争中获得优势。
在员工激励与合作的机制中，需要平衡合作与竞争的关系，以实现企业的长期发展。
三、基于博弈论的员工激励与合作的机制设计1. 激励机制设计激励机制是员工激励与合作的核心。
在博弈论的指导下，企业需要制定合理的激励机制，包括物质激励和非物质激励。
物质激励主要包括薪酬、奖金、福利等；非物质激励主要包括晋升、培训、荣誉等。
通过综合运用这些激励手段，引导员工做出有利于企业的行为选择。
2. 合作机制设计合作是企业在竞争中取得优势的重要手段。
在基于博弈论的员工合作机制中，需要建立有效的合作平台和合作制度，促进员工之间的信息共享、知识传递和经验交流。
同时，还需要建立有效的监督和评价机制，确保合作的有效性。
3. 竞争机制设计虽然合作是重要的，但竞争也是推动企业发展的动力。
在基于博弈论的竞争机制中，需要建立公平、公正的竞争环境，让员工在竞争中不断成长和进步。
同时，还需要通过合理的奖惩制度，引导员工树立正确的竞争观念，避免恶性竞争的发生。
基于博弈论的国有企业员工激励机制研究
基于博弈论的国有企业员工激励机制研究一、引言国有企业在中国经济中扮演着重要的角色，它们不仅承担着国家战略性产业的责任，还参与到市场竞争中。
在这样的背景下，如何设计科学合理的员工激励机制，成为了国有企业管理中的一大难题。
本文将从博弈论的角度出发，探讨国有企业员工激励机制，并提出相应的建议。
二、国有企业员工激励机制的现状国有企业员工激励机制存在的问题主要有两个方面。
一方面是国有企业内部的利益冲突，这与国有企业的特殊性有关。
在国有企业中，政府和企业管理层对企业的利益分配存在较大的关联。
政府和企业管理层的决策可能涉及到政治、经济等多个层面的考虑，因此对于员工的利益考虑并不全面。
另一方面是由于行业竞争加剧以及全球化竞争的加剧，国有企业需要与其他企业进行竞争，这对企业员工的激励提出了更高的要求，但是现有的激励机制并不能完全满足这种要求。
博弈论是研究决策者之间策略选择和利益冲突的一种数学模型。
在国有企业员工激励中，不同决策者之间的利益冲突是非常普遍的。
政府、企业管理层和员工之间的利益冲突可以看作是一个博弈过程。
博弈论可以帮助我们分析这些利益冲突，并设计出科学合理的激励机制。
博弈论可以帮助我们分析国有企业内部的利益冲突。
政府和企业管理层可能会追求不同的目标，导致企业的利益分配出现问题。
博弈论可以用来分析政府和企业管理层之间的博弈过程，找到双方的利益平衡点。
在这个基础上，可以设计出更好的激励机制，使得企业管理层更加注重员工利益，从而提高员工的积极性和创造力。
基于博弈论的分析，我们可以给国有企业员工激励机制提出一些建议。
应该建立一个完善的激励机制。
这个激励机制可以包括多种奖励形式，如薪酬激励、晋升机会、股权激励等。
这些激励形式可以根据员工的不同工作表现进行合理的分配，从而更好地激发员工的积极性。
应该加强政府和企业管理层之间的沟通和合作。
政府在制定相关政策时应更加注重员工的利益，从而使得企业管理层更加注重员工的激励。
股权激励模式选择之谜——基于股东与激励对象之间的博弈分析
股权激励模式选择之谜——基于股东与激励对象之间的博弈分析股权激励模式选择之谜——基于股东与激励对象之间的博弈分析随着经济的发展和市场的竞争加剧，越来越多的公司开始采用股权激励来激发员工的积极性和创新能力。
然而，在实践中，公司在选择股权激励模式时常常面临着一系列的难题和困扰。
这其中最为重要的一点，在于如何协调股东和激励对象之间的利益关系。
本文将从博弈论的角度出发，分析股权激励模式选择背后的谜团。
股权激励模式选择需要考虑的第一个问题是激励对象的类型。
在现实生活中，企业的激励对象包括了管理层和普通员工。
由于两者之间的职责不同，他们对激励模式的需求和期望也存在差异。
对于管理层来说，股权激励模式可以帮助他们更好地与公司利益挂钩，增强其对公司的忠诚度和责任感。
在这方面，股票期权是一种常见的激励工具。
通过股票期权，管理层可以在未来以预定价格购买公司股份，从而获得与公司业绩增长挂钩的回报。
这种模式的优势在于激励对象可以分享公司的增长价值，同时也增强了管理层对公司的财务表现和战略决策的参与度。
然而，股权激励模式对于普通员工来说却存在一定的限制。
普通员工往往没有足够的财务能力购买公司股份，或者对公司的财务状况了解不够。
因此，他们更关心的是即时的激励和奖励，如现金奖金、股票奖励等。
这种模式的优势在于能够更直接地激励员工的付出，并在一定程度上保护了员工的利益。
根据博弈论，激励对象的类型直接影响了股东和激励对象之间的博弈关系。
在一些情况下，股东更倾向于采用股票期权等股权激励方式，以便与管理层分享公司的增长价值。
而其他情况下，股东可能选择更注重现金奖励的激励方式，以便更直接地激励普通员工的努力和投入。
除了激励对象的类型，股权激励模式选择的另一个关键问题是激励的程度和时机。
不同的激励方式有不同的激励效果和成本。
在决策过程中，公司需考虑到激励的效果和成本之间的平衡。
首先是激励的程度。
激励的程度可以从股权激励的数量和比例来衡量。
基于博弈论的员工激励与合作的机制研究
基于博弈论的员工激励与合作的机制探究摘要：员工激励与合作是企业管理中的重要课题，通过博弈论的视角可以深度探讨其机制与策略。
本文介绍了博弈论的基本观点与模型，并在此基础上分析了员工激励与合作的博弈模型。
进一步，本文探讨了有效的激励机制与策略，以及合作的动态演化模型。
最后，本文指出了基于博弈论的员工激励与合作机制可以为企业提供重要的参考和借鉴。
1. 引言员工激励与合作是企业管理中的关键问题。
有效的激励机制可以提高员工的乐观性、创设力和团队合作意识，从而增进企业的进步。
通过博弈论的视角可以对员工激励与合作问题进行深度探究，明确员工和企业之间的利益干系和管理策略。
2. 博弈论基础2.1 博弈论的基本观点博弈论是一门探究决策者在互相依靠的状况下作出决策的数学理论。
其中，博弈模型是对决策者之间行为的描述，包括参与者、行动、策略和收益等因素。
2.2 博弈论的基本模型博弈论包括正规博弈和简化博弈两种基本模型。
正规博弈包括完全信息博弈和不完全信息博弈两种形式；简化博弈则是对复杂状况下的概括与简化。
3. 员工激励与合作的博弈模型3.1 基于雇佣合同的较简易模型在雇佣合同中，员工和企业之间通过博弈来决定最佳的行动策略。
例如，对于员工来说，他们需要在工作中投入时间与精力，并期望获得相应的酬劳和职业进步机会。
3.2 基于团队合作的博弈模型团队合作是企业中普遍存在的一种组织形式，而员工之间的合作行为又涉及到公平与效率的问题。
基于此，可以构建以合作程度为关键变量的博弈模型，分析员工合作的动态演化过程。
4. 有效的激励机制与策略4.1 基于激励理论的激励机制激励理论认为，人们的行为受到内在动机和外在激励因素的影响。
因此，企业可以通过设计有效的激励机制来吸引和激励员工。
例如，提供薪酬激励、晋升机会和培训进步等。
4.2 博弈论在激励机制中的应用博弈论可以援助企业在激励机制中进行合理筹划和决策。
例如，企业可以利用博弈模型来确定员工的最佳酬劳和嘉奖策略，以及猜测员工的反应和行为。
基于博弈论的员工激励与合作的机制研究
基于博弈论的员工激励与合作的机制研究基于博弈论的员工激励与合作的机制研究一、引言在当代企业管理中，如何激励员工的工作积极性和促进员工之间的合作成为了重要的议题。
对于企业而言，员工激励与合作可以提高绩效和创造更大的价值。
因此，研究如何建立有效的激励与合作机制对于企业的发展具有重要意义。
本文将基于博弈论来探讨员工激励与合作的机制，并剖析其中的原理和应用。
二、博弈论综述博弈论是数学和经济学的交叉学科，研究决策者之间的策略选择和行为互动。
在博弈论的框架下，人们可以分析不同决策者之间的利益冲突和合作模式，并提出相应的解决方案。
博弈论提供了一种科学的工具，可以解释和预测人们的行为。
三、激励机制与员工行为1. 激励对员工行为的影响员工激励是通过给予适当的奖励和认可，以促进员工的积极工作行为和提高工作绩效。
激励机制可以激发员工的动力，增强员工的工作热情和责任感。
因此，建立有效的激励机制对于提高员工工作质量和员工满意度至关重要。
2. 博弈论视角下的激励机制在博弈论的视角下，激励机制可以被看作是一个零和游戏。
雇主和员工之间的利益冲突需要通过合作来获得较大的收益。
因此，建立有效的激励机制就成为一种合作的策略，双方通过互动来寻求最大的利益。
四、合作机制与员工团队1. 团队合作的重要性在企业中，团队的合作能力对于企业的发展和成功至关重要。
良好的团队合作可以促进知识共享、提高工作效率和质量，增强员工创新能力和解决问题的能力。
2. 博弈论视角下的合作机制博弈论视角下的合作机制建立在零和游戏的基础上，团队成员之间通过合作来追求最大的收益。
团队合作需要建立相互信任和协同行动的机制，以达到整体的最优解。
通过分析团队成员之间的利益冲突和合作模式，可以建立合适的合作机制。
五、案例分析与启示通过研究员工激励与合作的机制，我们可以看到一些成功的案例和启示。
例如，一些企业采用绩效奖金、晋升机会等激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，一些企业通过团队建设和培训，提高员工之间的合作和沟通能力。
基于博弈论的国有企业员工激励机制研究
基于博弈论的国有企业员工激励机制研究国有企业的员工激励机制一直是对企业管理人员和政府决策者面临的重要问题。
如何制定良好的员工激励机制，让员工创造更大的价值，提高企业的整体效率是一个重要的管理问题。
而博弈论在研究这个问题上有一定的作用。
本文将从博弈论的角度出发，探讨如何进行国有企业员工激励机制的设计与实现。
一般而言，企业在设计员工激励机制时主要关注两个目标，一个是让员工为企业创造最大的贡献，另一个是让员工的工作得到充分的满足。
然而，这两个目标之间往往相互矛盾，需要在设计过程中进行平衡，达到最佳的效果。
博弈论是研究决策者在不同局面下如何取得最大收益的一种数学方法，可以提供一定的指导作用。
在国有企业员工激励机制设计中，博弈论可以被应用于以下几个方面。
1、员工与企业之间的合作博弈员工与企业之间的利益往往是相互依存的。
企业需要借助员工的劳动力才能实现利润最大化，而员工也需要企业提供稳定的收入和职业发展机会。
在这样的情况下，员工和企业之间的合作博弈成为至关重要的问题。
博弈论可以用来研究员工和企业之间的利益博弈，设计相应的激励机制来提高企业和员工的利益。
例如，可以通过制定奖金制度、晋升制度等来影响员工的动机和行为。
同时，企业也可以向员工提供更好的工作环境和职业发展机会，以提高员工忠诚度和投入度，进而提高企业绩效。
这些都需要通过博弈论分析员工和企业之间的利益关系，设计出尽可能公平、可行的激励机制。
在某些情况下，员工之间合作的效果对于企业的效益至关重要。
例如，在生产线上，员工需要协同工作才能提高产品的生产效率；在销售团队中，员工需要互相合作才能达成销售目标。
如何激励员工之间的合作，让他们为企业创造更大的价值，是员工激励机制设计的一个重要问题。
这时，博弈论的合作博弈模型可以被用来研究员工之间的协作效果，并基于博弈论的结论来设计合适的激励机制。
例如，利用合作博弈模型可以确定出员工之间应该如何分配奖金、升职等权益，从而增强员工之间的合作意愿。
企业内部激励机制的博弈分析(本科)
企业内部激励机制的博弈分析（本科）：摘要一个企业要在竞争中立于不败之地，就应该充分调动员工积极性与创造性，调动员工积极性与创造性的一个有利工具就是激励。
本文以博弈为工具通过分析企业主与经理人的博弈关系，建立一个模型，进行定量分析。
关键词：博弈论 ;激励机制 ;委托-代理人。
AbstractAn enterprise should fully arouse the staff's enthusiasm and creativity if it wants to stand invincible position in the competition. The best tool to arouse the staff's enthusiasm and creativity is stimulate. In the interior enterprise whether each kind of incentive In this paper, we take gambles as a tool to analyze the relation between the business owner and the manager, establish the model, and carry on the quantitative analysis.Key words: Gambling theory; Pigs'payoffs; principal-agent.1 绪论1.1 我国企业激励制度的现状企业的发展对我国的经济建设起重要作用，在建设和完善社会主义市场经济过程中，企业的改革和发展是一个关键问题。
而经营者对企业的生存和发展起着积极的作用，经营者的能力决定了企业核心竞争力的形成和演变。
怎样才能最大限度的调动经营者的积极性，对于企业建立现代企业制度，进而发挥现代企业的效率优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
员工培训中的博弈与激励机制研究
目标导向原则：激励措施 要与公司的目标和员工的 个人目标相一致
反馈原则：及时向员工反 馈激励措施的效果，以便 调整和改进
目标设定：设定明确 的目标，激发员工的 积极性和主动性
奖励制度：设立奖励 制度，如奖金、晋升 机会等，激励员工提 高工作效率
培训机会：提供培训 机会，提高员工的技 能和素质，增强员工 的归属感和忠诚度
建立公平的竞争 环境：确保员工 在公平的环境下 进行竞争，避免 不公平现象的发 生
提高员工的参与 度：鼓励员工积 极参与到公司的 决策和管理中， 提高他们的积极 性和主动性
加强沟通与反馈： 及时与员工进行 沟通和反馈，了 解他们的需求和 意见，及时调整 激励政策
提高员工积极性： 通过博弈与激励 机制的结合，可 以提高员工的积 极性和参与度。
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汇报人：
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员工培训中的 博弈
员工培训的激 励机制
博弈与激励机 制的结合
员工培训中博 弈与激励机制 的未来发展
PART ONE
PART TWO
员工培训中的博弈：员工与公司之间的博弈 激励机制：通过激励机制提高员工参与培训的积极性 博弈论的应用：通过博弈论分析员工培训中的问题 培训效果评估：通过博弈论评估员工培训的效果
竞争博弈：员工之间相互竞 争，争取更好的培训效果
合作博弈：员工之间相互合 作，共同完成培训任务
信息博弈：员工之间通过信 息交流，提高培训效果
策略博弈：员工根据培训内 容制定策略，提高培训效果
优势：通过博弈论可以更好地理解 员工行为，提高培训效果
局限：博弈论过于理论化，可能难 以在实际培训中应用
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计绩效考评是组织管理中的重要环节，通过对员工工作绩效进行评估和反馈，可以促进员工的发展与激励，帮助组织实现整体目标。
在绩效考评中，存在着博弈的现象，即员工与管理者之间因为不同的利益诉求而展开的一种战略性行为。
为了更好地理解绩效考评中的博弈现象，并设计出更有效的绩效考评制度，我们需要进行博弈分析。
首先，我们需要了解博弈在绩效考评中的本质。
在绩效考评中，员工和管理者之间的博弈主要体现在员工的表现与绩效评价之间存在的矛盾。
员工希望通过表现出色来获取更高的绩效评价和激励奖励，而管理者则会根据组织整体目标和绩效标准来评价员工的表现。
因此，员工和管理者之间的利益诉求经常处于对立状态，员工往往会采取一些策略来迎合管理者的期望，以获得更好的绩效评价。
其次，要进行博弈分析，需要考虑博弈参与者的理性。
在绩效考评中，员工和管理者都是理性的参与者，会根据自身的利益最大化来选择行动策略。
员工会根据自身能力和资源选择合适的工作表现来获取更高的绩效评价，而管理者则会根据员工的表现和组织目标来评价员工的绩效。
因此，在设计绩效考评制度时，需要充分考虑员工和管理者的理性行为，避免利益冲突和不可控因素的引入。
另外，博弈分析还需要考虑博弈的信息不对称问题。
在绩效考评中，员工对于管理者的评价标准和决策过程往往存在信息不对称，员工不清楚管理者的评价标准和权衡考虑的因素。
因此，员工往往会通过一些方式来获取信息，以提高自身的表现和绩效评价。
在设计绩效考评制度时，需要加强信息对称的建设，使员工和管理者之间的信息更加透明，减少信息不对称问题对绩效考评的影响。
最后，在绩效考评中，博弈分析还需要考虑不确定性因素的影响。
在绩效考评中，存在各种不确定性因素，包括外部环境的变化、组织内部的竞争环境等。
这些不确定性因素会影响员工的工作表现和管理者的绩效评价，从而对绩效考评制度的设计产生一定的挑战。
因此，在设计绩效考评制度时，需要考虑不确定性因素的影响，制定相应的应对策略，减少不确定性因素对绩效考评的影响。
《2024年基于博弈论的员工激励与合作的机制研究》范文
《基于博弈论的员工激励与合作的机制研究》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须依赖于员工的高效激励和良好的团队合作。
博弈论作为一种研究决策主体之间冲突与合作的数学理论，为解决员工激励与合作的机制问题提供了有力的工具。
本文将探讨如何基于博弈论设计员工激励与合作的机制，以提高企业绩效。
二、博弈论概述博弈论是研究具有竞争性质现象的理论。
在博弈过程中，参与人能够形成策略选择和对抗的行为互动关系。
具体而言，博弈主要包括以下四个基本要素：参与人、策略、支付和结果。
通过分析这些要素，我们可以更深入地理解员工激励与合作的机制。
三、员工激励的博弈论分析（一）员工激励的必要性员工是企业最宝贵的资源，有效的激励措施可以激发员工的工作积极性和创造力，从而提高企业的整体绩效。
在博弈论的框架下，员工激励可以被视为一种策略选择，企业需要通过合理的激励机制来引导员工做出有利于企业的行为选择。
（二）基于博弈论的员工激励机制设计1. 奖励机制：通过设定明确的奖励制度，鼓励员工积极工作，为企业创造价值。
奖励可以包括物质奖励和非物质奖励，如奖金、晋升机会、荣誉证书等。
2. 竞争机制：引入竞争机制，激发员工的竞争意识，促使员工不断提高自己的能力和业绩。
这可以通过设立绩效考核制度、岗位竞聘等方式实现。
3. 合作机制：通过团队合作，实现员工之间的优势互补和资源共享，提高整体绩效。
企业可以设计团队奖励制度、跨部门合作项目等方式来促进员工之间的合作。
四、员工合作的博弈论分析（一）合作的重要性在许多情况下，团队合作比单打独斗更能发挥员工的优势和潜力。
通过合作，员工可以共享信息、资源和知识，提高工作效率和创新能力。
此外，合作还可以增强团队凝聚力，提高企业的整体竞争力。
（二）基于博弈论的员工合作机制设计1. 建立信任：信任是团队合作的基础。
企业应通过公平、公正的管理制度，营造良好的企业文化氛围，促进员工之间的信任关系。
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财企通孔 ． 学术２ ０ 年第 ４ ０Ｂ 期
负激励机制下内部协商定价 理学院 湖南 长沙 ４０ ７ ） １０ ６ 摘要 ： 在企业集团 内部各投 资 中心或利润 中心间进行 中间产品 内部转移价格谈判 协商的过程 中， 引入惩 罚性质 的负激励机制 ， 可使各 中心在该机制下进行理性 的协商定价博 弈。 本文通过模型分析得 出如下结论 ： 在 负激励机制 下， 若中间产品存在外部市场 （ 包括 完全外部市场和不完全外部市场 ） 只要 满足集 团利益最大化 ， 的限定条件 ， 商型 内部转移价格就是最佳定价； 协 通过 负激励机制的约束 ， 理性的集 团投 资中心或利润 中心经 理人会 更 自觉地以集团利益最大化为 目标 出价 ， 而有效规避次优化 决策 ， 进 达到协 商价格的最优化。 关键词 ： 负激励机制 ； 内部转移价格 ； 协商价格 ； 博弈； 企业集 团 企业集团内部转移价格的确定既影响集团整体利益 的最大化 ， 又影响集团内部各成员公 司的业绩评价 ， 同时还影响集 团内部各 成员公 司间的利益分配。 因此 ， 企业集 团应根据 自身 的经营特点 ， 充分考虑集团集权和分权等内部条件 、 团外部各利益相关者对转 集 移价格的反映等外部环境的影响 ， 确定本集 团内部转移价格制定 的基本原则 ， 进而确定最优 内部转移价格 ， 达到集 团利益最大化 。 根 据母 、 子公 司在制定转移价格时授权程度 的差异 ， 内部转移价格 的制定通常可分为直接 干预型和协商型两种模式。
上游企业 向下游企业提供 中间产品的企业集 团， 构建 了一个完全信息下 的转移价格和数量模型。 通过模型分析 ， 认为 ： 在该完全信息
情况下 ， 企业集团内部转移价格 的确定与中间产品内部交易双方的谈判能力密切相关 ， 并深入影 响了集 团内部 的净利润分配。 作者简介 ：
冯丽霞 （ ９ ２ ， ， １６ 一） 女 湖南湘乡人 ， 长沙理工大学管理学 院教授 王 力 （９４ ， ， １８ 一） 男 湖南娄底人 ， 长沙理工大学管理学 院硕士研究生
一
、
相 关 研 究 综 述
（ ） 一 协商型 内部转 移价格 的应 用条件
一般理论认 为 ， 内部转移 的中间产 品若采用 以市场价格为基础 的协 商价格 ， 应该满足
三个条件 ： 其一 ， 存在某种形式的外部 市场 ， 特别 是不完全的外 部市场 ； 其二 ， 能够共 同分享所有 的信息资源 ； 其三 ， 最高管理层 的必
要干预。亦即正如有些学者所认为的 ， 中间产品存在非完全竞争市场 是采用协商的办法确定 内部转移价格 的前提条件。在 “ 关于转
移定价 的经济学”一文 中 ， ｉ ｂｅｅ 分析和研究了制造分部和销售分部的成本与收益 、 Ｈｒ ｌｉ ｒ ｓ ｆ 中间产品 的市场状况 以及技术 与需求 的独
立性等问题 ， 得出了以下结论 ： 在没有中间产 品市场 的条件下 ， 如果要确定单个分部 的产出水平 ， 则必须使各分部的边 际成本之和与 最终产品市场 的边际收益相 等 ， 内部转移价格应与制造分部的边际成本相等 ； 如果存在中间产品的完全竞 争市场 ， 内部转移价格应 为市场价格 ； 若不存在完全竞争市场 ， 则内部转移价格也应为制造分部 的边际成本。Ｋ ｐ ｎ和 Ａｋｎｏ 也认为当中间产品的完全竞 ａｌ ａ ｔｉｓｎ 争市场不存在时 ， 商定价法更有优势 。 协 （ ） 二 协商定价与激励引导的关系 在奖励性质的正激励 引导 与协 商定 价的关系方面 ： ａｌ Ｋ ｐ ｎ和 Ａｋｎｏ 指 出， ａ ｔｉｓｎ 任何 协商定价 系统都存在谈判时间约束以及经理人可能会选择次优决策的限制 ， 因此 ， 在该情况下 ， 当的补偿激励是必要 的。 适 国内的一些研究表 明， 在协商型内部转 移价格的确定过程 中， 当的激励补偿合 约能够引导分部经理人作 出基于企业集 团层面的最优决策 。而对于协 适 商定价与惩罚性质的负激励 引导关系 ， 目前这方面的研究并不是很深入 。 在惩罚性质 的负激励 引导 与协商定价的关 系方面 ： ｏｎ Ｙ ｏ 和 Ｔ ｅｄ ｒ在 “ ｈｏ ｏｅ 企业集团内部转移价格 、 激励补偿和避税 ”一文 中通过模 型分析认 为， 负激励有利于弥补 正激励作 为激励方式在实践 中遇到的激励效用递减和成本上升的问题 。Ｇ ｒｎ 以委托代理理论 为基础建立了一个模型 ， ａｅ 则 发现经理人 的报酬结构是激励与风险 权衡的结果 ， 也就是说 ， 对经理人 的激励应该与其经营风险关联 。国内的一些 学者也提到 ， 负激励作为激励两极之一 ， 在现代企业管 理 中可以实现更有效 、 更持久的激励效果 ， 特别是极端的负激励能够对代理人 经理形成一种威慑 ， 相对有效地规避其道德风 险。 企业 集 团的利益协调实质上是一种产出分配规则和激励机制 ，在协调成员企业之 间的利益分配及运用组织权威来 完成靠市场机制很难 完成的中间产品转移定价时 ， 实行正激励与负激励 的选择性激励 是必要而可行 的。 （ ） 三 协商定价 的博弈模 型研 究 在 “ 于成本的转移价格 ” 基 一文中 ， ａｓ ｎ提 出了一个 多分部 的协商定价模型 ， Ｖ ｙｍａ 他将各分部 管理者的私人信息纳入 其中， 并把这种管理的内部转移价格谈判作为讨价还价博弈的扩展形式 ； 同时还将总部控制下的谈判时间与 讨价还价结构这两大重要 因素纳入其中 ， 总部则同时设计分部经理人 间的交易规则与补偿计划。 由此证实 以下结论 ： 总部能指定分 部经理人 的讨价还价和补偿合 同形式 ， 这将是基于转移价格基础 的管理谈判的唯一结果 ； 运用协 商定价法的补偿激励合 同可令企业 获得其利润空间的上界。胡素华和张世英在 “ 企业集 团内部转移价格的制定策略”一文 中， 假设 了一个简化的 、 只存在 两个企业的 、