考核指导手册
员工绩效考核指导手册
员工绩效考核指导手册员工绩效考核指导手册目录：1. 引言2. 绩效考核的目的和重要性3. 绩效考核的原则和准则4. 绩效考核的步骤和流程5. 绩效考核指标的制定和评定6. 绩效考核结果的反馈和应用7. 绩效考核的改进和优化1. 引言员工绩效考核是企业管理中的重要环节，旨在评估员工在工作中的表现，为企业决策和员工发展提供依据。
本手册旨在为人力资源行政专家提供指导，帮助他们有效地设计和实施绩效考核制度，以提高企业绩效和员工满意度。
2. 绩效考核的目的和重要性绩效考核的目的是评估员工的工作表现，识别他们的优势和改进空间，为员工晋升、奖励和培训提供依据。
同时，绩效考核也是激励员工、促进团队合作和提高企业绩效的重要手段。
3. 绩效考核的原则和准则绩效考核应遵循公正、客观、可衡量、可比较和及时反馈的原则。
评定绩效时，应考虑员工的工作职责、目标完成情况、工作质量和工作态度等因素，并与其他员工进行比较，确保评价结果的准确性和公平性。
4. 绩效考核的步骤和流程绩效考核的步骤包括设定考核周期、明确考核标准、收集考核数据、评估绩效、反馈结果和制定改进计划。
在每个步骤中，人力资源行政专家需要与员工和相关部门密切合作，确保绩效考核的顺利进行。
5. 绩效考核指标的制定和评定绩效考核指标应根据岗位要求和员工职责进行制定，包括工作目标的完成情况、工作质量、工作效率和个人能力等方面。
评定绩效时，可以采用定量评分和定性评价相结合的方法，确保评价结果的全面性和准确性。
6. 绩效考核结果的反馈和应用绩效考核结果应及时向员工反馈，包括对其优点的肯定和对其改进空间的指导。
同时，绩效考核结果也应用于奖励、晋升、培训和辞退等决策中，以激励员工、提高团队合作和推动企业发展。
7. 绩效考核的改进和优化绩效考核制度应定期进行评估和改进，根据员工和企业的需求进行调整。
人力资源行政专家应与员工和相关部门保持密切沟通，收集反馈意见，不断优化绩效考核流程和标准，以提高其有效性和可接受性。
中国武术段位(七段)考试指导手册
中国武术段位(七段)考试指导手册中国武术段位考试是考核武术修为和技能的一项重要评定标准。
其中，七段是高级段位，要求考生具备较高的技术水平和深厚的武术功底。
下面是参考内容，以供考生参考。
一、基础理论知识1.掌握武术的起源和发展历史，了解传统武术与现代武术的区别和联系。
2.了解武术的基本原理和哲学思想，如内外合一、刚柔相济、以柔克刚等。
3.熟悉人体解剖学及武术训练的生理学知识，了解训练对身体的影响及防护措施。
二、技术要求1.拳术技击：掌握多种拳法的拳式、步法、变化和要领。
能够运用拳法进行实战演练并具备较高的接发招能力。
2.器械技击：熟练掌握常见的武术器械，如长拳、刀法、剑术等。
要求动作规整、节奏齐整、力道准确。
3.套路演练：能够熟练表演多种套路，包括长套路和短套路。
要求形象优美、动作准确、节奏流畅、气韵生动。
4.对练实战：能够进行实际对练，包括散手、对刃等。
要求能连贯运用各种技击动作，并具备应变、进退自如的能力。
5.劈砖/砖瓦：具备一定的劈砖/砖瓦技术，展示力量和技击的集中爆发。
要求动作准确、技术规范、力道适中。
三、理论应用1.评述经典：能够对经典武术著作或名家论文进行评论和阐述，表达自己的理解和见解。
2.比赛规则：了解各类武术比赛的规则和判分标准，掌握比赛技巧和策略，具备一定的比赛实战能力。
3.教学方法：理解教学原则和方法，能够制定合理的教学计划，传授武术技术和理论知识。
四、身体素质1.柔韧性：具备较好的灵活度和柔韧度，能够完成各种柔韧训练动作，如分腿、开胯、转腰等。
2.力量训练：具备一定的力量和爆发力，能进行负重训练、挤力训练等。
3.耐力训练：具备较好的耐力和持久力，能够完成较长时间的剧烈运动，如长跑、太极拳的“练功”等。
4.协调性：熟练掌握武术动作的配合与过渡，能够灵活地运用各个身体部位进行协调技击。
以上是中国武术段位七段考试的相关参考内容。
考生根据自身情况进行有针对性的学习和训练，同时注重理论知识和实践能力的培养。
平时考核记实手册
平时考核记实手册
平时考核记实手册通常用于记录员工在一段时间内的工作表现和业绩，以便对员工进行公正、客观的评价和考核。
以下是一个简单的平时考核记实手册的示例：
平时考核记实手册
员工姓名： [填写员工姓名]
部门： [填写部门]
日期： [填写日期]
工作表现：
1. 任务完成情况： [记录员工完成的任务及完成情况]
2. 团队合作： [记录员工在团队中的表现，如沟通能力、协作能力等]
3. 工作态度： [记录员工的工作态度，如是否积极主动、是否遵守公司规定等]
4. 技能提升： [记录员工在技能方面的提升和进步]
5. 工作质量： [记录员工完成工作的质量，如是否出现错误、是否达到预期效果等]
6. 工作效率： [记录员工完成工作的效率，如是否按时完成任务等]
备注： [记录其他需要特别说明的事项，如员工的优点、不足之处等]
在填写平时考核记实手册时，可以根据实际情况进行调整和补充，以便更全面地反映员工的工作表现。
同时，填写平时考核记实手册需要客观、真实、及时地记录员工的实际表现，以便为年终考核提供可靠的依据。
教师师德考核评估指导手册
教师师德考核评估指导手册一、引言教育是社会发展进步的重要基石，而教师是教育事业中至关重要的推动者。
为确保教师队伍的专业素养和师德水平，教师师德考核评估变得至关重要。
本篇文章将介绍一份教师师德考核评估指导手册，以提供指导和参考。
二、评估指标1.教学能力：评估教师的教育教学水平，包括教学设计、课堂教学能力及教育教学实践等。
2.人际关系：评估教师与学生、家长、同事之间的人际关系，包括沟通能力、合作精神和公正态度等。
3.职业道德：评估教师是否遵守教育法律法规和道德规范，具备高尚的职业道德素养和责任感。
4.学术研究：评估教师的学术研究能力和成果，包括科研项目、论文发表以及参与学术交流等。
三、评估标准1.综合评价：根据不同学校和学科，制定出一套综合评价体系，对教师师德进行全面评估。
2.评估周期：定期进行评估，如一学年或一学期，以确保教师的教育教学水平不断提升。
3.多维度评估：从不同角度、不同人群对教师进行评估，包括学生评价、家长评价以及同事评价等。
四、评估方法1.课堂观察：通过对教师的课堂教学进行观察评价，包括教学设计、授课方法和教学效果等。
2.学生评价：通过学生对教师的评价问卷调查，了解教师在师德方面的表现和影响。
3.家长评价：通过家长对教师的评价问卷调查，了解教师对学生的教育引导和沟通情况。
4.同事评价：通过同事对教师的评估和讨论，了解教师的同事关系和共同成长情况。
5.自我评价：教师应主动进行师德自我审视和反思，发现问题并积极改进提升自身。
五、评估结果处理1.奖励与激励：对师德优秀的教师给予表彰和奖励，以激励其继续保持良好师德。
2.培训与辅导：对师德存在问题的教师提供培训与辅导，以帮助其改进和提升自身。
六、评估效果监测1.监测指标：建立科学合理的监测指标体系，定期对教师师德考核评估效果进行监测和反馈。
2.改进措施：根据监测结果，及时调整和改进评估指导手册和评估方法，确保教师师德考核评估工作的有效性和准确性。
公司考核手册
公司考核手册第一部分：考核制度概述1.1 考核目的公司考核手册是为了有效评估员工在工作中的表现，并根据评估结果为员工提供晋升、奖励或改进的机会，旨在促进员工个人成长和公司整体发展。
1.2 考核范围公司考核手册适用于全体员工，涵盖员工在公司内的工作表现、工作态度、专业能力等方面的考核内容。
1.3 考核准则公司考核采用综合考核方式，包括但不限于表现考核、能力考核、潜力考核等，以客观、公正、公开、科学的原则进行。
第二部分：考核流程2.1 考核周期公司考核按照年度考核周期进行，每年进行一次全员绩效考核，月度、季度进行小范围考核，确保员工的工作表现及时得到反馈。
2.2 考核内容考核内容由各部门负责人和员工共同确定，包括员工在岗表现、目标完成情况、团队合作精神等方面的考核内容，确保考核全面、客观。
2.3 考核流程1.部门负责人制定年度目标和考核细则；2.员工根据目标制定个人工作计划，定期进行执行和总结；3.季度进行中期评估，年底进行绩效总结和考核；4.考核结果公示，员工进行自评和申诉；5.绩效奖励和改进计划制定。
第三部分：考核结果处理3.1 考核结果等级公司设立优秀、良好、一般、需要改进等不同绩效等级，根据员工绩效情况进行评定。
3.2 奖励和激励对表现优秀的员工给予奖金、晋升、培训等多种形式的奖励和激励，激励员工持续提高工作表现。
3.3 改进计划对表现一般或需要改进的员工提供个性化的改进计划和培训辅导，帮助员工提高工作绩效，实现个人职业发展目标。
结语公司考核手册是公司管理制度的重要组成部分，通过科学合理的考核制度，激发员工的工作动力，提高工作绩效，实现公司和员工共赢的局面。
公司将不断完善考核机制，确保员工能力的持续提升和公司的可持续发展。
员工绩效考核指导手册
员工绩效考核指导手册
1. 绩效考核的重要性。
解释绩效考核对于员工和组织的重要性，以及它对于个人发展和组织发展的
影响。
2. 绩效考核的目的。
说明绩效考核的目的是什么，包括激励员工、提高工作表现、识别和解决问
题等。
3. 绩效考核的流程。
介绍绩效考核的流程，包括目标设定、评估方法、反馈和改进计划等。
4. 绩效考核标准。
解释绩效考核的标准，包括工作目标、行为标准、能力要求等。
5. 绩效评估工具。
介绍常见的绩效评估工具，如360度反馈、绩效评分表、自评等。
6. 绩效反馈和改进。
解释如何给员工提供有效的绩效反馈，并制定改进计划。
7. 绩效考核的挑战和解决方法。
分析绩效考核可能遇到的挑战，并提出解决方法，如主管偏见、员工不满等。
8. 绩效考核的沟通和培训。
说明如何进行绩效考核的沟通和培训，以确保员工理解和接受绩效考核制度。
9. 绩效考核的奖励和惩罚。
解释绩效考核的奖励和惩罚机制，以激励员工提高工作表现。
10. 绩效考核的改进和发展。
提出如何不断改进和发展绩效考核制度，以适应组织和员工的发展需求。
健身教练操作技能考核指导手册
健身教练操作技能考核指导手册一、健身教练报名条件(一)适应对象:对健身教练指导员的职业感兴趣、从事或准备从事健身教练指导员职业或希望进一步提高专业水平的人员。
(二)申报条件1．初级健身教练（具备以下条件之一者）1)经本职业初级正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书.2)高等院校体育专业专科以上毕业。
3)有一年以上的相关工作经验。
2．中级健身教练（具备以下条件之一者）1)取得本职业初级职业资格证书后，连续从事健身教练工作1年以上。
2)取得二级以上（包括二级）运动员等级证书,经本职业中级正规培训达到规定标准学时数,并取得毕（结）业证书。
3)高等院校体育本科毕业，经本职业中级正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
3．高级健身教练（具备以下条件之一者）1)连续从事本职业工作7年以上,经本职业高级正规培训达到规定标准学时数,并取得毕（结)业证书.2)具有体育本科毕业证书，取得本职业中级职业资格证书后，连续从事本职业工作1年以上。
3)取得本职业中级职业资格证书后,连续从事本职业工作2年以上。
4．指导师级健身教练（具备以下条件之一者）1)具有体育院校本科学历，取得本职业高级职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。
2)取得本职业高级职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业指导师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书。
二、技能考核内容三、考核流程表一(一)初级技能考核考试内容=抗阻力训练+心肺训练+ 伸展训练1、考核流程1)上表中以“肌肉”列内容作为抗阻力训练考试的题目(简称：目标肌肉)；2)学员进行抽签，抽中的目标肌肉作为抗阻力训练的考核内容；3)在考评员的监考下，首先进行抗阻力训练包括动作示范、动作训练的技术和动作注意事项;其次进行心肺耐力训练，学员随意选择一项可进行心肺训练的器材进行动作示范和讲解;最后进行伸展练习的动作讲解和注意事项。
4)考评员打分，根据考核评分表要点进行评分。
基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法指导手册
基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法指导手册1. 引言1.1 背景介绍随着市场竞争不断加剧，企业管理部门对员工的工作绩效和效率提出了更高的要求。
传统的员工考核方式往往存在主观性较大、结果难以量化等问题，难以有效评估员工的实际工作表现。
基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法逐渐成为企业管理部门关注的焦点。
本手册旨在通过对基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法进行详细介绍和解析，帮助企业管理部门更好地制定员工考核体系，提升员工工作表现，实现企业管理部门的高效管理和发展。
通过本手册，管理部门可以了解基于标准工时的员工考核的意义和方法，学习如何设置量化考核指标和实施步骤，并通过案例分析和总结展望，更好地应用于实际工作中，提升管理部门的绩效和竞争力。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法，旨在建立一种科学、客观、公正的考核机制，能够有效衡量员工的工作绩效，促进员工的工作积极性和提高工作效率。
通过对于标准工时管理与员工考核原则的研究，可以帮助管理部门更好地指导员工，激发员工的工作潜力，提高工作质量和效率。
本研究旨在分析基于标准工时的员工量化考核指标和实施步骤，为管理部门提供具体操作指导，帮助他们有效实施基于标准工时的员工考核工作法。
最终，通过案例分析和总结与展望，将探讨基于标准工时的管理部门员工量化考核的优势并提出未来的发展方向，为企业管理部门提供有益的参考和借鉴。
1.3 研究方法研究方法是指研究者在进行科学研究时所采用的方法论和技术手段。
在本次研究中，我们将采用定性和定量相结合的研究方法，以全面深入地分析基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法。
在定性研究方面，我们将通过文献综述、案例分析和专家访谈等方式，深入挖掘基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法的理论基础、实施情况以及应用效果，从而为我们的研究提供理论支持和实践参考。
在定量研究方面，我们将设计问卷调查和实地观察等工具，收集大量数据并进行量化分析，以验证基于标准工时的管理部门员工量化考核工作法在实际应用中的有效性和可行性。
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考核指导手册大长江集团有限公司人劳部目录一．为什么要搞绩效考评 (2)二．如何理解绩效考评 (2)三．关于目标管理 (2)四．考核目标（指标）的制定 (3)五．如何评估绩效 (7)六．如何做评估面谈 (8)七．制订绩效改进计划 (9)八．关于在职辅导 (10)九．绩效考评过程中常见的问题 (10)十．关于绩效管理 (12)十一．考核表填写说明 (12)附录：A 考核过程图示附录：B 绩效考核流程附录：C 能力考核要素绩效考核指导手册从明年开始公司将要对干部进行绩效考评，为了使各级领导掌握绩效考核技术，做好员工绩效考评工作，特对绩效考核有关理论、考评的操作方法以及考评中容易出现的问题简要介绍如下，供各级领导参考：一．为什么要搞绩效考评如果缺少对业绩的制度性考核和评价，我们只能依赖模糊印象评价员工，稍不注意，就会导致不平、不公和不满，从而损害士气和效率。
如果公司想奖励和惩罚员工，那么将以什么样的标准来评价他们？如果公司想培训或晋升员工，那么如何发现差距和衡量条件？如果公司要辞退员工，又该如何面对他的质疑？如此种种，答案就是绩效考核和评价。
二．如何理解绩效考评绩效考评是用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作表现和工作效果。
绩效考评的最终目的是改善员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度。
绩效考评的结果主要用于绩效的改进以及报酬管理、岗位调整、人员培训等，在制定了规范的考评制度后，还必须有合理的运作方式来保证考核制度的有效贯彻。
三．关于目标管理1．什么是目标管理？目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把所有阶层的努力都集中于该目标上，以适当的方法、最短的时间、最少的费用取得最佳成果的一种管理方法。
2．目标管理法的实施步骤：A、确定组织目标。
制定整个组织下一年的工作计划并确定相应的组织目标；B、确定部门目标。
由部门领导和他们的上级共同指定本部门的目标；C、讨论部门目标。
部门领导就本部门目标与员工展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。
必须明确的是本部门的每一个员工如何才能为部门目标的实现作出贡献；D、对预期成果的界定（确定个人目标）。
即直接领导与员工共同确定考核期工作目标；E、工作绩效评价。
对工作结果进行审查。
领导就每个员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较；F、提供反馈。
领导定期与下属人员面谈，一起对预期目标的达成和进度进行讨论，为下一考核期建立新的目标，并开始重复考评过程的循环。
3．目标管理的5点要素：A、目标是什么？B、达到什么程度（标准）？C、怎么完成（措施手段）？D、何时完成（日程）？E、是否很好地完成了（评价）？四．考核指标（目标）的制定1．为什么要制定绩效考核指标（目标）？公司的绩效考核制度以目标管理为基础，因此考核期初直接领导要与下属一起共同设定目标和标准，为每个员工设立恰当、有效的绩效目标以及行为态度指标和能力提升目标，考核的成功与否、员工绩效的达成以及能力提升的快慢首先取决于目标设定的好坏。
2．目标设定的依据：A、公司经营策略规划；B、考核期内组织重点工作计划；C、职务说明书中的关键业绩要求；D、绩效面谈后的“绩效改善目标”；E、上级领导临时指示或平行部门要求支持的事项。
3．目标设定应遵循的原则：A、重要性。
每个人考核期的工作目标都有许多，将工作目标以重要性为前提，挑选少数重要项目，不论是否可量化，避免太多或太少，太少难以代表全面性绩效表现，太多则太烦琐，难以区分轻重，故以3—7项为宜，其中每个考核期重点工作目标一般不超过3项。
另外各项目标都要按规定分配权重，以免目标执行人避重就轻。
B、独立性。
不相干的目标应分别设定，太大的目标应细分为小目标，以便执行和检查。
C、一致性。
与更高组织层次上所设定的目标相一致，不为达成一目标而妨害另一目标的达成。
D、简单性。
目标应以简单文字公式表达，使资料的取得及计算过程简单、省时。
4．目标设定的要领：A、目标必须是明确的，因为明确的目标较笼统的容易达成。
B、目标必须是可衡量的，即目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。
绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平，并指出期望的结果产生的时间框架。
为使考核期末可以核算目标之达成度，故应量化，目标值的设定应参考标准值、预算值（配合年度业务计划所编制的预算水准）或实绩值（往年的实际达成数值）。
C、目标必须是可达成的。
一是要具有挑战性，即只有员工付出最大努力才能实现。
二是可行性即现有条件经过努力有达成的机会且你必须保证员工具有为完成目标所必需的资源和职权。
5．关于考核指标的量化：指标要尽量以数字、百分比、销售额或其它能量化测度的方式表示，对难以量化的目标，可以用计划达成度、完成期、实施次数等达成状态表达，如“5S推行活动2001年12月底完成”，“每月2次质量问题研讨会”，实在无法量化也要尽可能地具体说明。
例如：6．绩效指标设定举例：（1）某业务员月度考核指标：（2）某生产工程师月度考核指标：（3）某车间主管月度考核指标：(4)某子公司经理年度考核指标：(5)某配套工程师月度考核指标：7．关于考核指标权重：组织中的每个人不论职务的高低，就自己职责范围内的工作都有个轻重缓急，不论是指标性目标还是其它目标，都应对照公司的总目标和部门当期的工作重点，确定是重要目标和一般目标，并将各个指标按重要程度规定权重，引导员工在工作中抓住重点，保证组织目标的实现，防止员工投机取巧或避重就轻。
8．关于考核扣分标准：指标确定后必须制定考核扣分标准即什么情况下得“5”什么情况下得“4”……要根据考核制度中各个考评等级的规定，按照每个目标的正常指标、先进指标和落后指标以及目标完成的资源保证、环境、条件等因素进行制定。
例如：（1）产品产量：完成计划指标为3级，每减少2%向下降低一个等级或在完成计划方面公司每扣1分，向下降低1个等级。
（2 ）产品质量：各项指标以目标规定数额为3级，每一个指标增加0.5%，向上提升一个等级，每减少0.5%，向下降低一个等级，或在质管方面公司每扣1分，向下降低一个等级。
（3）新产品试制：完成公司计划为3级，每提前1天向上提升一个等级，完不成每拖延1天或公司考核每扣1 分向下降低一个等级。
（4）成本指标，以指标值为 3级，每减少5%，上升一个等级；每增加3%，降低一个等级。
（5）安全生产，以目标规定数额为4级，无事故为5级，每发生一次人身事故，向下降低一个等级，发生一次重大人身事故为0级。
（6）制定部门安全管理细则：完成任务为3级，完不成为0级；（7）客户投诉率：无投诉为5级投诉小于指标值为4级，达到目标值为3级，每增加0.5%向下降低一个等级；五．如何评估绩效1．为了获得一个关于下属趋向于实现绩效期望的准确印象，了解下属面临的绩效问题，让员工知道你对他们的期望，你应当定期和员工进行沟通，对他们的工作进行检查和指导。
2．在评价过程中应贯彻实事求是的原则，如果员工完成或超额完成了目标，领导应赞扬其工作的成功。
失败的时候，则要和员工一起探讨失败的原因。
评价不是给下属判决进行惩罚，而是吸取教训，寻求解决问题的途径。
3．在员工绩效形成过程中领导管理是不可缺少的。
首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下属通报进度，便于互相协调；再次要帮助下属解决工作中出现的困难和问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
4．绩效考评应按照规定的流程进行。
考核期末，首先员工应对《绩效考核表》上的目标完成情况进行总结，然后直接领导根据考核期内员工各项指标完成情况，对员工绩效进行考核打分，考核应以事实记录为依据，以考核标准为基准。
5．目标以外的业绩如何考评：对于员工考核期内完成的目标以外的成果包括：A 目标以外的革新改善的业绩；B目标以外的附加收获；C主动参加的工作成果；D领导临时交办的任务等考核者都应作好记录，考核期满要与期初设定的目标进行同等评价。
6．能力的考评：能力考评是按照考核指标以及员工考核期能力提升计划，对员工在一定时间内和能力的提升进行的评价。
考核者应收集在考核期内员工参加培训学习、职称获得以及论文的发表等信息，并参考考核期内岗位的适应性以及业绩情况，按照考核等级标准进行考评。
各个岗位对“能力”的要求是不同的。
各部门可根据各职务说明书中的关键能力要求，确定能力考核指标。
各种能力的含义及要求可参考附录C《能力考核要素》。
六．如何做评估面谈1．面谈时应清楚地说明面谈的目的。
通过向员工提出建设性的批评以使他们知道自己的不足，以及领导的期望，从而不断改进员工的绩效。
2．建立并维持彼此的信赖，环境的选择，主管的语言要使下属感到自在，使下属无拘无束坦诚地表露意见。
3．面谈应从谈一些正面的内容开始，向员工显示出你欣赏他过去的成功，如果员工的总体表现都不令人满意，那么从正面的评定开始，然后再讨论其他的领域。
负面的反馈，要用非情绪化的术语，反馈要聚集于具体的行为。
4．与下属讨论你对他的考核意见，此时一定要确实让下属了解你对其主要目标所订的绩效标准及你对他的要求，并让其知道你所做评估的理由。
讨论下属所需的训练。
5．面谈应集中在绩效，而不在性格，集中在未来而非既往。
应鼓励下属讲话，倾听而不要打岔，回答下属所提出的任何问题，避免与对方冲突。
6．如果你与下属意见不合，应在面谈时予以解决，如果发现面谈气氛不佳，则应另行安排会谈，如果不能解决两人相左的意见，应协助下属按公司规定由上级给予解决。
7．优点与缺点并重。
每个员工都有缺点也有优点，要能认清下属优点并使其更加精进，也要讨论到应该改进的工作要项。
8．指出领导的绩效靠的是员工绩效的支持。
员工的绩效会影响到对员工的决策，例如报酬和晋升等。
9．设定绩效改进目标，让员工去设定改进目标，即他们需要采取的改进绩效的步骤。
为实现员工在这些目标方面进步的目的，最好确定一个跟踪的日期。
10．以积极的方式结束面谈。
使下属离开时满怀积极的意念而非想着消极的一面怀着一腔不满的情绪。
面谈结束时，下属应该说（或起码是这样的感觉）：“谢谢你，我很高兴有这样一个机会来讨论我的工作成绩。
现在我知道我自己达到怎样的地步，也知道以后要怎么做。
而且我知道你会不断地协助我。
”七．制定绩效改进计划1．为什么绩效未达到可以达到且应达到的水准，主要有三方面的原因：员工、领导和环境。
员工方面其原因或由于不明领导的要求，或因技能不足，或因缺少动机等等。
在领导方面可能领导做事不求效果而使员工无法发挥，或是领导没有帮助员工改进其工作。
环境方面如员工工作场所不良包括噪音、干扰、分心的事物、空间不足等和工作气氛不佳、对同事不满以及工作方法、步骤的改变使员工遭受困难。