地产 投资发展-你家存量地产不赚钱,就是因为缺了这些根本保障!

你家存量地产不赚钱，就是因为缺了这些根本保障！

上周去西安打了个转，与几位资本及商业圈人士聊八卦，发现近期西安的热点话题，当数即将落地小雁塔的太古里项目。如果算上北京的三里屯太古里和颐堤港商场、成都远洋太古里、广州太古汇、上海的兴业太古汇和在建的前滩太古里，这应该是太古地产在内地的第七个综合商业地产项目了。

再查了查其近年的年报数据，从整体租金收入来看，2017年全年112.52亿港元，增长4.45%，2018年全年121.17亿港元，同比增长7.69%。但从内地项目的租金收入来看，2018年增长12%；其中，2019年上半年内地零售物业的租金收入相较2018年同期增长16%，可谓是当之无愧的“现金奶牛”！

从上图可以看到，如此稳定的出租水平，如此强劲的租金增长，在当前增量住宅市场极度波动的大背景下，不啻为众多房企极度渴求的存量市场“现金奶牛”！当然，这背后离不开太古地产的核心资产管理能力。

“罗马不是一天建成的”，资产管理的能力提升也是一项系统工程。对于国内企业而言，这项工程需要有两大保障，才有可能谈得上提升资管能力，打造存量的“现金奶牛”！这就是当前存量市场极度稀缺的顶层战略规划和底层组织重塑！

顶层的战略保障——五种模式任君选择

首当其冲的就是顶层设计。

尤其是鉴于过往二十余年房地产增量开发业务的高速增长，许多房企在战略上是忽略存量市场的。但今时不同往日，行业内已有不少房企开始前瞻性的布局存量，并将存量业务作为一项战略明确提出。

但对于房企而言，传统熟悉的增量市场，其产销模式属于短期回报，重点关注销售收益即可；而新兴的存量市场，其资管模式注重长短期平衡，收益不仅仅局限于销售性收益，还有经营性收益、资产增值收益，以及资本性收益等，收益形式更为多元，但相应的能力要求及企业门槛也更高。

因此，房企需要慎重思考：增量业务和存量业务两者之间应该如何平衡发展？并根据企业自身的资源及能力优劣势，来选择合适的存量业务模式。

纵观海内外的存量业务，从外部资本运作、内部资金储备、项目开发能力，以及运营管理能力维度来评估，可总结为如下五类典型的模式和代表企业。

第一类

典型的由政府主导，国央企积极参与。此类企业由于出身“根红苗正”，一般都具备先天的土地优势（如核心城市的核心地段）、资产优势（如政府划拨或历史遗留的优质资产）、资金优势（如多数国央企的融资成本普遍较低）。在面临市场化并轨和专业化竞争下，此类企业多数缺乏底层的运营管理能力，有相对明显的短板。但个中不乏有杰出代表，如华润置地、中粮大悦城等。

第二类

当属众多规模冲刺背景下的民营房企。此类房企，通常有着较强的商业品牌及地产开发销售能力，可以用较低的成本拿下商业与住宅的混合用地，通过快速建设及销售，迅速实现住宅及商业项目的去化，回笼资金并平衡开发成本，能够低成本甚至零成本持有商业资产部分。对其持有的商业资产，也尽量放大估值获取银行抵押贷款，再通过销售回款及抵押贷款来进行新项目的投资开发，形成一种独特的滚动开发模式。这种业务模式，严重依赖现金流；融资渠道窄且成本高；企业的抗风险能力，尤其是抗政策的风险能力较差，对项目上可售物业（尤其是住宅）的依赖程度很高。一旦政策或市场出现波动，威胁到资金链，只能通过出售重资产来缓解压力。该模式在全球范围内也曾经有出现过，中国的少数企业将此做到了极致，但未来是否仍可持续，有待观察。

第三类

就是开头提到的以太古地产、恒隆地产等为代表的外资或港资企业。此类企业具备很强的商业地产基因，尤其重视产品打磨和商业运营管理。其依靠超强的运营能力，获得稳定且持续增长的运营收益；资金来源主要以自有资金为主（尤其是家族基金），部分企业也会通过发行REITs来补充资金缺口，但比例一般不会太高。由于不需要顾虑资金压力，该类企业一般会采用自建、重资产长期持有、稳定运营的策略，将其打造为家族的“现金奶牛”。

第四类

不得不提到众多的金融及资本机构。此类企业最大的优势就是拥有充裕且成本低廉的资金。鉴于全球经济不确定性增强，中国经济增长却依然强劲，引得资本纷纷进入国内进行不动产资产配置。而且优质的不动产资产既有着不俗的投资收益率，也有着较强的抗风险性能力，对其来说是最优的配置选择之一。但他们的优势并不在运营，基本上不会涉足运营及销售终端；“抓住时机，低买高卖”是这类企业的主流操作手法。

第五类

应该算得上是目前市场上最具活力、最标准的以资管为主导的集建设及运营为一体的商用物业开发企业。此类企业一般都有自身完整的地产开发体系，并且聚焦于商用物业开发项目，自建商用运营团队和资管团队，经过多年积累，人才资源丰富，在资本市场上以公募REITs为主要融资方式，是资本市场的宠儿。从全球来看，最典型的代表企业有新加坡凯德商用、澳大利亚西田集团、美国西蒙地产等。

以上五种战略形态，没有好坏之分，只有适合与否，企业可根据自身特点灵活匹配选择。

底层的组织保障——资产管理中枢定位

在明确了顶层的战略及业务模式之后，接下来对组织架构的调整与重塑，就成了当务之急。

1、组织重塑

当前有许多企业，还是按照传统的“物管”或“商管”来进行业务定位及组织设计，并以此搭建组织架构及制定岗位权责。事实上，对于“物业管理”、“运营管理”以及“资产管理”，其业务定位直接决定了该组织的核心工作与岗位职责，如下图：

我们可以通俗的理解，越接近于物业的使用属性就越接近物业管理范畴；越接近于物业的投资收益属性就越接近于资产管理范畴。

普通的物业管理，主要是聚焦在物业资产的基础管理和维护上。进阶版的运营管理，则是围绕商业性质，提供一系列使之能够顺利开展经营活动的管理行为，在原有的物业基础维护上，还会参与商业地产项目前期论证、定位、招商、销售等核心环节，这时候已经有了管理前置的概念。

而资产管理，则是在物业管理、商业管理的基础上，覆盖整个资产生命周期，保障资产包中的物业在整个持有期内保值增值。除此之外，高级的资产管理还会强调与房地产金融相对接，兼具投资属性，使房地产成为公众投资者的一种理财工具。最终形成长期、稳定的融资渠道，探讨火热的公募REITs就与之密切相关。

从这个定位来看，该业务需要以资本的视角来对存量资产进行全生命周期的价值把控，因此对于资产管理部门的定位应该是核心管理中枢，需要赋予更多的话语权，而不是一个附属角色。

我们可以从新加坡凯德商用的组织架构，来进一步理解海外成熟资管企业的组织形态。