企业流程管理
企业管理流程大全
企业管理流程大全1.组织目标设定：企业管理的第一步是设定组织的目标和愿景。
管理者应该明确企业的使命和价值观，然后制定可衡量和可实现的目标，为企业的发展提供方向。
2.环境分析：在设定组织目标之后，管理者需要对外部环境进行分析。
这包括市场趋势、竞争对手、政策法规等方面的研究，以便更好地把握市场机会和应对挑战。
3.内部分析：同时，管理者还需要对企业内部环境进行分析。
这包括组织的资源、能力和竞争优势的评估，以及人力资源、财务状况、技术研发等方面的审核。
4.制定战略：基于对内外环境的分析，管理者可以制定企业的战略。
战略是企业长期发展的方向和路径，包括市场定位、产品策略、渠道策略等方面的规划。
5.制定计划：战略不仅要有长远的规划，还需要根据实际情况制定详细的年度和季度计划。
这些计划是具体可操作的，包括市场推广、销售计划、财务预算等方面的安排。
6.资源配置：在制定计划之后，管理者需要对资源进行合理的配置。
这包括人员、资金、设备和材料等方面的安排，以确保计划的顺利实施。
7.组织架构设计：为了实现计划，企业需要建立一个合理的组织架构。
这包括部门设置、岗位职责、权责关系等方面的规划，以便实现工作的分工协作。
8.建立绩效评估机制：为了提高企业的绩效，管理者需要建立一套科学的绩效评估机制。
这包括制定指标、设定目标、进行考核和激励等方面的规定。
9.实施计划：一旦计划和机制制定完毕，管理者就需要开展实施工作。
这包括协调各个部门的合作，资源的调配，以及对进展情况的监控和控制。
10.监督和控制：在实施过程中，管理者需要对工作进行监督和控制。
这包括跟踪进展、分析问题、及时纠正和调整计划等方面的工作。
11.绩效评估和反馈：定期对企业的绩效进行评估，根据评估结果及时进行反馈和改进。
这能帮助企业识别问题所在，优化管理流程，提升绩效。
12.持续改进：管理过程是一个不断反思和改进的过程。
管理者需要根据经验教训和市场变化，不断完善和优化企业的管理流程。
流程管理
一.什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
二.流程管理的原则1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识三.互联网业务流程的管理与特征随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.四.流程管理常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。
企业流程管理与业务流程的术语
企业流程管理与业务流程的术语企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部流程进行分析、优化和重组，以实现企业的目标和战略。
它是一种综合性的管理方法，通过对企业业务流程进行全面管理，提高企业的运作效率和企业绩效。
下面是一些与企业流程管理和业务流程相关的术语：1. 业务流程（Business Process）：指组成企业业务的一系列有序、相互关联的活动步骤。
它描述了实现特定业务目标的流程，包括输入、输出、控制和组织。
2. 流程设计（Process Design）：是指定义和规划业务流程的过程，它包括确定流程的范围、描述流程步骤并定义流程规则和控制。
3. 流程映射（Process Mapping）：是将业务流程可视化，并将其表示为图形化的形式，以便于理解和分析流程的各个环节。
4. 流程分析（Process Analysis）：是对业务流程进行深入研究和分析，以发现流程中的瓶颈、浪费、冗余以及改进的潜力。
5. 流程优化（Process Optimization）：是通过识别并消除业务流程中的浪费、瓶颈和冗余，提高流程效率和质量的过程。
6. 流程重组（Process reengineering）：是对业务流程进行彻底的重建，以实现显著的改进和创新。
它通常涉及对组织和技术的重大变革。
7. 自动化流程（Automated Process）：是指使用信息技术来执行和管理业务流程，以提高效率和准确性。
8. 流程执行（Process Execution）：是指根据预定的流程定义和规则执行业务流程，包括输入、处理和输出。
9. 流程监控（Process Monitoring）：是对业务流程进行持续监测和评估，以确保流程的有效性和符合性。
10. 流程改进（Process Improvement）：是对业务流程进行持续的改进和优化，以提高流程效率和质量。
11. 业务流程重要性分析（Business Process Importance Analysis）：是通过对业务流程进行评估和排序，确定哪些流程对企业目标的实现最重要。
企业全流程管理十步法
全流程管理十步法 五、描述现状
流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入 微的了解各个流程系统的实际运行状态。
简单来理解，流程就是：什么人依据什么前提，输入什么资 源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过 系列活动组合，实现特定管理目标。
一、识别环境
主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、 政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、 替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。 对于一个企业来说，上述这些因素如果对企 业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一 个改变组织或业务模式，以适应外部环境的 过程，流程管理可以结合组织或业务模式的 调整进行，不必全面展开。如果上述因素短 期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企 业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可 以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户 满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等 方面做出实质性改善。
从要求他做， 到他会自动自发去做！
பைடு நூலகம்
甚至，更直接的做法是，当企业管理中遇到任何问题，管 理层都会提议用流程的思想对问题进行梳理，并且通过流 程优化的方式方法对问题加以系统解决。这其中，我们还 可以进一步开发与流程管理相关的系列主题文化活动，当 流程在公司内外上下成为茶余饭后的口头禅，相信流程对 于改善管理的最终目的才算真正达到了。
单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼， 为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅 的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观 者可以准确理解您所传达的信息。
您的正文已经简明扼要，字字珠玑，但信息却错 综复杂，需要用更多的文字来表述；但请您尽可 能提炼思想的精髓，否则容易造成观者的阅读压 力，适得其反。
流程管理制度及规范
流程管理制度及规范一、总则为了规范和优化企业内部运作流程，提高工作效率和质量，特制定本流程管理制度及规范，以便管理人员和员工遵守和执行。
二、流程管理原则1. 简化流程：流程应尽量简洁明了，避免复杂繁琐，提高执行效率。
2. 透明化流程：企业各部门应对其相关流程进行公开透明，确保信息畅通，方便沟通协作。
3. 核心价值导向：流程设计应以企业核心价值观为指导，确保流程执行符合企业文化和战略目标。
4. 持续改进：流程管理应不断迭代优化，根据实际情况调整流程，提高工作效率和质量。
三、流程管理责任1. 企业领导层应负责确定和审批各部门流程设计，并对流程执行质量进行监督和考核。
2. 流程管理员应负责具体流程设计和执行，保证流程顺畅进行，及时发现和解决问题。
3. 员工应按规定操作流程，严格执行，配合流程管理员进行流程改进和优化。
四、流程管理流程1. 流程设计a. 企业各部门应根据具体工作流程，设计相应的流程图及流程说明。
b. 流程设计应考虑实际情况，保证流程简洁高效，符合企业战略目标。
c. 流程设计应提交给企业领导层审批。
2. 流程执行a. 员工应按照流程图和说明进行工作操作，遵守规定，确保流程执行顺畅。
b. 流程管理员应定期检查流程执行情况，发现问题及时解决。
c. 员工在执行过程中，如发现问题影响工作进度，应及时向流程管理员汇报。
3. 流程优化a. 流程管理员根据实际情况和反馈意见，调整和优化流程，提高工作效率和质量。
b. 流程优化应经过企业领导层批准，确保符合企业整体发展方向。
五、具体流程规范1. 会议流程a. 会议召开前应提前确定议程，并通知相关人员。
b. 会议纪要应及时记录，分发给参会人员。
c. 会议结束后，应落实会议决议事项。
2. 采购流程a. 采购人员应按照采购流程要求，选择供应商并签订合同。
b. 采购文件应妥善保存，确保采购过程合规。
3. 人事流程a. 人事部门应按照流程要求进行招聘、培训和离职手续。
企业流程管理
企业流程管理企业流程管理是指企业为了提高效率、降低成本、优化资源配置而对企业内部各项业务流程进行全面规划、设计、实施、监控和改进的一种管理方法。
在当今激烈的市场竞争中，企业流程管理已经成为提高企业竞争力和持续发展的关键因素之一。
本文将从企业流程管理的概念、目的、原则和实施步骤等方面进行介绍，希望能为各位企业管理者提供一些参考和帮助。
一、概念。
企业流程管理是指企业通过对各项业务流程进行科学规划、合理设计、有效实施和持续改进，以实现业务流程的优化和整合，提高企业的运营效率和管理水平，从而增强企业的竞争力和市场地位。
二、目的。
企业流程管理的主要目的是为了提高企业的运营效率和管理水平，降低企业的运营成本，优化资源配置，增强企业的灵活性和适应性，提高客户满意度，从而实现企业的可持续发展。
三、原则。
1. 客户导向原则，以客户为中心，关注客户需求，不断优化业务流程，提高客户满意度。
2. 过程管理原则，强调对业务流程的全面管理和优化，而不是对单个部门或岗位的管理。
3. 数据驱动原则，通过数据分析和应用，不断改进业务流程，提高决策的科学性和准确性。
4. 持续改进原则，企业流程管理是一个持续改进的过程，需要不断发现问题、分析原因、制定改进方案，实现业务流程的持续优化。
四、实施步骤。
1. 流程规划，对企业的各项业务流程进行全面规划，明确流程的输入、输出、流程控制点和关键环节。
2. 流程设计，根据流程规划的结果，进行流程设计，优化流程结构，简化流程步骤，提高流程效率。
3. 流程实施，将设计好的流程方案落实到实际操作中，确保流程的顺利运行和有效执行。
4. 流程监控，建立流程监控机制，对流程执行情况进行实时监测，及时发现问题并进行调整。
5. 流程改进，根据监控结果，发现问题并进行分析，制定改进方案，不断优化业务流程，实现持续改进。
五、总结。
企业流程管理是企业管理的重要组成部分，对于提高企业的运营效率和管理水平、降低成本、优化资源配置具有重要意义。
企业管理流程十步法
企业全流程管理十步法目录第一步：识别环境 -------------------------- 1 第二步：明确目标 -------------------------- 1 第三步：确立理念 -------------------------- 2 第四步：搭建架构 -------------------------- 3 第五步：实际运行 -------------------------- 3 第六步：透视流程 -------------------------- 4 第七步：聚焦重点 -------------------------- 5 第八步：优化流程 -------------------------- 5 第九步：发布手册 -------------------------- 5 第十步：塑造文化 -------------------------- 6企业全流程管理十步法通常，战略问题大于流程问题。
但一个不争的事实是，企业常常处于有战略而无实施的状态。
在战略实施的高度看待流程问题，总结出企业进行全流程管理的十个完整步骤，旨在帮助企业管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，将流程管理对提升企业管理的价值最大化。
第一步：识别环境环境是实施企业全流程管理的一个基本前提。
一些企业内外部环境运行状态良好，就适合实施全流程管理，可以达到管理预期效果甚至超出预期效果；一些企业内外部环境运行状态存在较多或较大挑战，就不适合实施全流程管理，可以针对某些特定层面或领域，做有针对性的专项流程优化，通过流程改善，更好地适应来自运行环境的挑战。
影响企业流程管理的环境因素较复杂，通常包括内部环境因素和外部环境因素，通过对内外部环境因素的分析，可以制定相应的流程管理策略。
主要的内部环境因素包括：公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。
企业流程管理解决方案
全球领先的管理咨询和技术服务提供商，提供企 业流程管理咨询和培训服务。
流程管理最佳实践与案例
1 2
华为
华为的IPD（集成产品开发）流程管理实践，通 过跨部门协同，提高产品开发效率和质量。
阿里巴巴
阿里巴巴的B2B销售流程管理实践，通过精细化 的销售流程管理，提高销售效率和客户满意度。
3
腾讯
腾讯的项目管理流程实践，通过敏捷开发和项目 管理流程的结合，快速迭代产品并提高产品质量。
通过精细化管理和资源优化， 降低生产成本，提高企业竞争
力。
供应链管理流程
供应商选择与评估
选择优质的供应商，建立长期 合作关系，确保供应链的稳定
性。
采购管理
制定合理的采购计划，确保原 材料的及时供应和成本控制。
库存管理
建立科学的库存管理体系，实 时监控库存情况，避免库存积 压和浪费。
物流配送
优化物流配送体系，提高配送 效率，降低物流成本。
流程实施
培训与推广
对员工进行流程培训和指导，确 保他们了解并遵循新的流程规范。
资源整合
合理配置人力、物力和财力等资源， 确保流程实施过程中的资源支持。
监控与反馈
在流程实施过程中，建立监控机制， 收集反馈信息，及时发现和解决问 题。
流程优化
数据分析
创新应用
运用数据分析工具对流程数据进行深 入分析，找出瓶颈和优化点。
企业流程管理的效果评估指标
流程效率
评估流程执行时间、成本等指标，判断流程的效率水平 。
质量保证
评估流程执行过程中出现的质量问题，确保产品或服务 的质量符合标准。
ABCD
客户满意度
通过客户反馈、满意度调查等方式，了解客户对流程的 满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业流程管理[隐藏], 1 什么是企业流程管理, 2 流程管理项目宗旨, 3 流程管理的三种不同层次, 4 流程管理的基本特征, 5 流程管理的目的, 6 流程管理的目标, 7 流程管理原则o 7.1 一、改变流程的结构或构造o 7.2 二、改变流程上传递的信息流o 7.3 三、改变流程上的知识流 , 8 流程管理项目流程, 9 几种流程管理方法与工具, 10 流程管理方案实施, 11 流程管理项目的关键成功因素o 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作o 11.2 二、项目界限明确界定企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化4.通过流程化管理提高资源合理配置程度1.流程规范整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。
2.流程优化适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造重新审视企业的流程和再设计。
适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
1.保证业务流程面向客户；2.保证管理流程面向企业目标；3.流程中的活动都是增值的活动；4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5.流程持续改进，永不过时。
流程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。
依据企业的发展时期来决定流程改善的总体目标。
在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。
1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计体现全流程观念。
3、业务流程形成闭环管理。
4、面向客户的原则。
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；2）把多个工作合并成一个；3）用连续的处理取代需要停顿的工作；4）调整资源消灭流程瓶颈；5）实行并行工程；6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。
如：1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。
组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。
这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。
可以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化或再造。
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理方法与工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20％，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。
如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。
四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。
1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。
2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。
3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。
4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。
在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。
可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。
七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。
这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。
八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement （重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。
1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。
3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。
4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。
十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。
对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
举例说明。
一个电力公司使用客户每一时刻是否能够用电作为测度其绩效的一个标准：对于其客户来讲，每一分钟电力可用是一个机会（opportunity），而一分钟断电则是一个缺陷（defect）。
数据连续采集，测试出了过程能力，经过计算的产出率（yield）是99.9%。
电力公司对于其业绩很满意（但一直在持续改进），其客户的要求也被很好满足（通过客户的反馈意见而得出的结论）。
如果整个公司利用产出率这一概念进行彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用？我认为如果公司追求在整个组织内全面实现6σ的质量方法，计算σ才是合适的，因为组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进行相互比较。
当一个企业只为了某一个职能模块（电力传送或者订单收集或者呼叫中心）考虑6σ，这个企业最好是等到每一个人应用并理解6σ时再加以应用。
如果每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢？如果一定要计算流程的σ，该如何做呢？还是上述的例子。
用5个步骤来计算过程σ：第1步：定义机会（opportunity）机会在这里的意思是希望看到的结果，它是客户能够容忍的最低限度时发生的事件。
比如说，一个员工每天的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。
那么，如果这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个机会。
超出的出错就被认定为缺陷。
再比如，6σ的先驱Motorola公司的产品在发送给客户前不必检测，其到达客户端时每100万个中不会超过3.4个出现缺陷。
对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。
回到有关电力公司的例子。
如果断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为机会，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。
第2步：定义缺陷（defect）缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。