战略管理与业务流程优化(以华为为例)
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析一、企业背景：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
二、企业优势（S）：华为公司的优势主要表现在以下五点:1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。
已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。
在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。
另外，2022年华为首次位居PCT申请量榜首。
2.产品和技术:华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。
华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。
华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。
其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。
3.成本优势:华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。
这主要归功于华为庞大的研发队伍。
而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。
在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。
中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。
针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
华为公司战略及组织管理分析
4、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低 资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商 必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是， 在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。 这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在 发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
生产 内部后勤 支持活动
效
售后服 务
市场营销
外部后勤
益
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
主体活动
华为公司价值链管理
• （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成 供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源 等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用 的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
• （五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢 得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。 建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货 需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统 的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服 务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系 ，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认 证流程。
• （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管 理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头 组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握 和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管 理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动 华为整体的战略及其实施。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具
华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开其精密而有序的战略和运营管理体系。
华为的成功不仅来自于其雄厚的技术实力，更重要的是其契合市场需求的战略规划和高效的运营管理。
本文将从华为的战略到运营进行逐层分解，介绍相关的方法论和工具。
一. 战略层面1. SWOT分析华为在制定战略时，首先进行SWOT分析，评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。
通过SWOT分析，华为可以清晰地了解自身的定位和市场的发展趋势，为战略制定提供有效参考。
2. 五力模型分析华为对行业竞争环境进行五力模型分析，从供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者等方面进行评估。
这有助于华为识别行业内的竞争格局，从而调整战略定位和应对策略。
3. 核心竞争力华为将核心技术和核心业务能力作为自身的核心竞争力，通过不断创新和提升来确保核心竞争力的可持续性。
这一核心竞争力的确定对于战略制定和资源配置至关重要。
二. 经营层面1. 价值链分析华为进行价值链分析，从原材料采购、生产制造、营销销售到售后服务等环节进行细致探索，寻找每个环节的优化空间，提高整体运营效率。
2. 运营管理工具华为引入了一系列先进的运营管理工具，如ERP系统、供应链管理系统以及客户关系管理系统等，以实现信息的高效共享和资源的优化配置，提升整体运营效率。
3. 绩效考核体系华为建立了科学、客观的绩效考核体系，将绩效考核和激励机制有机结合，激发员工的工作激情与创造力，从而提高整体运营绩效。
以上所述，是华为在战略到运营层面逐层分解的方法论和工具。
华为始终坚持科学管理、精益求精的理念，在战略制定和运营管理上积极应用各种方法论和工具，助力公司取得了长足的发展和成功。
希望这些方法论和工具的介绍可以为其他企业提供借鉴和启发，共同推动行业的发展。
战略管理体系与流程优化
战略管理体系与流程优化随着竞争日益激烈和市场环境的快速变化，企业要保持持续竞争优势，就必须建立一个完善的战略管理体系，并对其流程进行优化。
战略管理体系是企业发展的重要支撑，而流程优化则是提高运作效率和效果的关键手段。
本文将重点探讨战略管理体系的构建和流程优化的重要性。
一、战略管理体系的构建在建立战略管理体系之前，企业需要对自身的定位、目标、资源和环境进行全面的分析和评估。
然后，根据分析结果确定企业的战略方向和发展目标。
接下来，企业需要制定和实施相应的战略计划，并将其落实到各个层面和职能部门。
最后，企业需要建立战略绩效评估和监控机制，以确保战略的有效执行和达成预期结果。
在战略管理体系的构建过程中，企业需要明确以下几个方面的内容：1. 企业愿景和核心价值观：企业愿景是企业未来的发展目标和愿景，而核心价值观则是企业的价值追求和行为准则。
明确企业的愿景和核心价值观有助于统一组织内外部人员对企业发展的认知和预期。
2. 战略规划和目标设定：根据企业的定位和资源优势，确定企业的战略方向和发展目标。
战略规划需要考虑市场需求、竞争格局、技术趋势等因素，并根据这些因素确定相应的战略目标。
3. 组织结构和分工：建立一个适应战略需求的组织结构和分工机制，使各部门和职能之间能够紧密配合，共同实现企业的战略目标。
4. 绩效评估和监控机制：建立一个完善的绩效评估和监控机制，对战略执行和绩效进行定期评估和反馈。
通过不断优化和调整战略，确保企业能够适应市场环境的变化。
二、流程优化的重要性流程优化是指对企业内部各个环节和业务流程进行优化和改进，以提高工作效率和质量，降低成本和风险。
流程优化涉及到组织结构、工作流程、信息流动、资源配置等方面，对企业的竞争力和核心能力具有重要影响。
流程优化能够带来以下几方面的益处：1. 提高工作效率：通过流程优化，企业可以优化工作流程，减少冗余环节和重复劳动，提高工作效率。
同时，流程优化还可以提供更好的信息支持和决策依据，提高决策效果和业务执行能力。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
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战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客 户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲， 一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上 北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
• 通过以上案例分析，你的体会是什么？
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
从一些例子来看战略
• • • • • • • • UT-STARCOM的衰败 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 家装领军企业的华丽转身---自身优势 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） 维珍通信的战略---市场细分 巨涛的战略苦活 开发商的转型
研讨
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
ห้องสมุดไป่ตู้ 战略定义
•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应 成分理解以下几个要点： •企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 •企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 •为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 •企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
惠普的计划与规划理念
一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。 （PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING。）
计划（PLAN）与规划（PLANNING）的区别
计划是 纸（PAPER） 规划是 过程（PROCESS ）
定义愿景的真正意义
当人们将“愿景”与一个清楚的“现状景象”（相对于“愿景” 的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一 种“创造性张力”，一种想要把二者合而为一的力量。这 种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的 倾向，以消除差距。
战略
微观环境
目标
宏观环境 手段
资源
90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
管理层因素
5%
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
不能有效进行战略
管理
90%的公司
资源的因素
25%
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程； • 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。
战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依然 要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄 冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组 织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开 展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只 是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德 鲁克）
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的 规划框架：
十步法
阐述计划内容的格式
形成结论的流程与方法
Step 1: 业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Step : 8 潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step : 10 第一年计划
战略管理与流程优化
蒋伟良 博士
战略管理
战略管理目录
正确理解战略管理的意义和价值 了解成功战略管理的关键要素 掌握战略管理的技术 明确管理者在战略管理中的角色和任务 掌握战略落地的方法
有个企业这样定义战略：
没钱赚的事不能干； 有钱赚没钱投的事不能干； 有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事也不能干。