华为战略管理分析
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案广泛应用于电信运营商、企业和消费者市场。
本文将对华为的企业战略和竞争战略进行分析。
1.华为的企业战略华为的企业战略可以总结为“以客户需求为导向，注重技术创新，持续提供高品质产品和解决方案”。
以下是华为企业战略的几个关键要素：客户导向：华为始终将客户需求置于首位，积极倾听客户的声音并及时调整其产品和解决方案。
华为建立了一套完善的客户反馈机制，不断改进产品设计和服务，以满足客户不断变化的需求。
技术创新：华为非常注重技术创新，每年投入大量资金用于研发和创新。
华为设有多个研发中心，并与全球的高校和研究机构建立合作关系，以推动技术前沿的探索和创新。
高品质产品和解决方案：华为致力于提供高品质的产品和解决方案，为客户提供卓越的用户体验。
华为设立了质量管理体系，并采用严格的质量控制措施，确保产品和解决方案的稳定性和可靠性。
全球化战略：华为具有强大的全球化战略，并在全球拥有广泛的销售和服务网络。
华为积极进军国际市场，获得了在全球范围内的大型合同，成为国际市场的重要参与者。
2.华为的竞争战略华为的竞争战略可以总结为“低成本和差异化战略的结合”。
以下是华为竞争战略的几个关键要素：低成本战略：华为致力于提供具有竞争力的价格，并降低产品和解决方案的成本。
华为通过规模经济、供应链管理和高效生产等手段，实现了成本的控制和降低。
合作伙伴战略：华为建立了广泛的合作伙伴关系，与运营商、渠道合作伙伴以及生态合作伙伴等展开合作，共同推动业务的发展。
这种合作伙伴战略有助于扩大市场份额，提高用户渗透率。
全球化战略：华为采取了全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售和服务网络等方式，积极争取国际市场份额。
华为在全球范围内积极竞争，与国际知名企业展开直接竞争。
综上所述，华为的企业战略以客户导向、技术创新和高品质为重点，通过低成本和差异化战略的结合，积极与竞争对手展开竞争，实现持续的增长和发展。
华为战略管理案例分析
——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示，华为以 2881.97亿元的营 收排名二。
销售收入
01 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，
分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
公 司 拿 出 10 亿 股 ， 以 每 股 2.74 元向公司核心骨干发售，平均 每人100万股。资金由员工个人 出资15%，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向 银行贷款解决。公司承诺3年后 华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
03 04
01 华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端 市场的“杀招”。
年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿， 那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、 接入服务器等。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
华为公司战略管理分析
华为（五力分析）
➢ 5、同业竞争
华为（五力分析）
同业竞争者大体上可以分为两个层次:第一层是位于高端市场的苹果和三星，第 二层是位于中低端市场的“中华酷联”。苹果公司从未涉及低端。 三星公司在中 低端市场的比较优势已经不明显，况且中低端市场的产品弱化了其品牌形象,因 此可以预见未来其业务将向高端收缩。作为一个竞争十分激烈的行业，摩托罗 拉、诺基亚和HTC等曾经的巨头早已风光不再，名存实亡。目前第一层次总体来 说和华为大部分目标客户并不重合，华为一直在试图提升自己的品牌形象，使 其品牌向高端跃迁，但是截至目前，其推出的高端产品根有了-一定竞争力,因此 中短期来看，华为与苹果三星的竞争程度不算激烈。
2、包括流动性风险、汇率风险、利率 风险、信用风险和销售融资风险,这些风 险是公司运营过程中时刻可能出现的。
Part 3 华为公司PEST分析
PEST分析
PEST
政治法律
经济
社会文化
技术
PEST分析
➢ P 政治环境
十二五规划中下一代互联网建设、政府信息化的大力投入、农村教育投入的增加以及全面的医疗信息化升 级，将成为网络市场需求的主要推动力。国内的专利法比较稳定
➢ T（技术环境）
华为市场占有率
华为的研发实力在国内同类厂商中首屈一指。华为 能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端 核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交 换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业。在 研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公 司的平均水平之上。市场领先度与跨国公司基本达 到一致。80%以. 上主要产品采用前沿技术。其出 品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品， 能够全面呼应顾客的需求。
Part 5 总结
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告一、概述华为公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，总部位于中国深圳。
公司成立于1987年，目前已成长为全球最大的电信设备制造商之一，并在全球范围内运营。
二、环境分析1.政治环境：随着全球化进程加速，政治环境对华为的影响越来越大。
例如，与美国关系紧张导致华为在该市场面临诸多挑战。
2.经济环境：全球经济波动对华为的业务有一定的影响。
同时，新兴市场的增长为华为提供了机会。
3.社会环境：随着数字化发展，人们对通信技术需求的增加为华为提供了发展空间。
4.技术环境：ICT技术的不断创新为华为带来了发展的机会，但也带来了激烈的竞争。
三、竞争战略1.差异化战略：华为通过不断创新，提供具有竞争力的产品和解决方案，从而使其产品在市场上得到差异化的竞争优势。
2.低成本战略：华为公司通过高效的供应链管理和成本控制，将产品价格保持在相对较低的水平，提高了其在市场上的竞争优势。
3.全球化战略：华为在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，通过与全球合作伙伴的合作，进一步提升其全球影响力和市场份额。
四、发展战略1.技术创新：华为公司致力于ICT技术的创新，加大研发投入，并保持与世界领先科技企业的合作，以实现技术突破和产品升级。
3.全球合作：华为积极与全球领先企业、各类合作伙伴进行合作，共同开展技术研发、市场推广和服务创新等方面的合作，以提高整体竞争力。
五、问题与建议1.稳定与调整：华为应加强与政府和行业协会的沟通，应对不同国家和地区的政策、法规和行业标准变化，降低政治和法律风险。
2.品牌建设：华为应加大品牌投资，提升品牌知名度和美誉度，从而增加消费者对其产品和服务的认同。
3.人力资源管理：华为应注重人力资源的培养和引进优秀人才，提升员工的专业素质和团队合作能力，提高整体创新能力。
六、结论华为公司在竞争激烈的ICT行业中具有较强的竞争力。
通过差异化战略、低成本战略和全球化战略，华为已取得了显著的成绩。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为公司战略及组织管理分析
4、移动业务资费降低。移动业务的真正普及，降低 资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提供商 必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略选择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战略应该是， 在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。 这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在 发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。
生产 内部后勤 支持活动
效
售后服 务
市场营销
外部后勤
益
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
主体活动
华为公司价值链管理
• （一）流程重整：华为以市场管理、集成产品开发、集成 供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源 等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用 的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
• （五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应链能力，赢 得快速、高质量、低供货成本供货保障的比较竞争优势。 建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货 需求。我们认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统 的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服 务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系 ，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践的供应商认 证流程。
• （二）组织变革：华为从产品线变革开始，以公司经营管 理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头 组织，强化Markting体系对客户需求理解、战略方向把握 和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管 理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动 华为整体的战略及其实施。
华为的战略管理
华为的战略管理
随着全球科技产业的竞争日益激烈，华为作为中国领先的科技公司，其战略管理显得尤为重要。
华为的成功不仅仅在于其技术创新和产品质量，更在于其有效的战略管理。
本文将从华为的使命和愿景、战略规划、组织结构和执行以及风险管理等方面进行分析，探讨华为在战略管理方面的成功之道。
华为的使命和愿景是引领全球信息社会，使能每个人、每个家庭、每个组织，构建一个更美好的世界。
这一使命和愿景为公司确定了远大的目标，并激发了员工的使命感和责任感。
在战略规划方面，华为以客户为中心，不断加强与客户的合作，根据客户需求进行定制化的研发和生产。
华为注重技术创新，通过持续的研发投入和人才培养，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为在扩张国际市场方面也表现出了明确的战略规划，积极布局全球市场，开拓新的业务领域。
在组织结构和执行方面，华为倡导扁平化和灵活化的组织结构，以便快速响应市场变化和提高决策效率。
公司内部鼓励沟通和协作，强调以结果为导向的绩效评估体系。
华为还注重团队建设，倡导团队合作和知识共享，营造了良好的企业文化，为战略管理的执行提供了有力保障。
风险管理是华为战略管理的重要组成部分。
面对全球政治、经济环境的不确定性，华为通过建立完善的风险管理制度，对市场风险、政策风险等进行全面评估和管理，确保公司发展的稳健性和持续性。
华为在战略管理方面的成功得益于其明确的使命和愿景，科学的战略规划，灵活高效的组织结构和执行，以及完善的风险管理体系。
随着全球科技竞争的不断升级，华为将继续致力于战略管理的创新和完善，以保持领先的竞争优势，实现其使命和愿景。
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华为战略管理分析国际经济与贸易（商务方向）2010级1班第6小组20108076 尹明邦20108080 郑永桥20108074 杨欢20108073 阳冬冬20108077 袁纯华为战略管理分析 (1)1 公司情况介 (2)1.1 公司发展历程 (2)1.2 公司组织架构 (5)1.2.1 公司股本构成 (5)1.2.2 公司治理架构 (6)1.3公司的业务与规模 (7)1.3.1 业务领域 (7)1.3.2 经营规模 (8)2 外部环境分析 (8)2.1 国家宏观政策分析 (8)2.2 通信行业环境分析 (9)2.3 消费者需求分析 (9)2.4 通信技术发展分析 (9)2.5 竞争对手分析 (10)2.6 外部机遇与威胁 (10)2.6.1机遇 (10)2.6.2威胁 (11)3 内部环境分析 (11)3.1 资源 (11)3.1.1 物质资源 (11)3.1.2 人力资源 (11)3.2 战略能力 (12)3.3 内部优势与劣势 (13)3.4 华为SWOT分析 (13)4 战略选择与制定 (14)4.1 愿景与使命 (14)4.2 战略选择 (16)5 战略的实施方案 (16)5.1 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 (17)5.2 全球服务：协同、快速、专业 (17)5.3 终端：伙伴、定制、价值 (17)5.4 基于客户需求持续创新、合作共赢 (17)6 战略评估与控制 (18)6.1评价指标 (18)6.1.1财务指标 (18)6.1.2环境变化 (19)6.1.3实际效果 (19)6.2战略调整——“软实力”再造，走进云时代 (20)参考文献 (21)摘要：本文研究了华为的国际化战略与实施，全文大致分为三个部分：第一部分即第一节，详细阐述了华为公司的发展情况，股本构成和组织架构；第二部分即二、节，分别从内外因两个方面分析了华为发展环境的优势与劣势，竞争与挑战；第三部分即四、五、六节，分析了华为的战略方案的选择、制定和实施。
后期的战略评估与控制以及战略调整。
关键词：战略,华为公司,SWTO分析,云时代1 公司情况介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
1.1 公司发展历程2010年全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2009年无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
2007年与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2006年以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2003年与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2002年海外市场销售额达5.52亿美元。
2001年以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟（ITU）。
2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
海外市场销售额达1亿美元。
1999年在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
1997年推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1990年开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理[1]。
1.2 公司组织架构图1华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态[2]。
1.2.1 公司股本构成表1 公司股本构成股东名称出资比例深圳市华为投资控股有限公司工会委员会98.58%任正非 1.42% 华为最新公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况。
截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%，公司创始人、总裁任正非只持1.42%。
这是华为创业22年历史上首次公开公司的股权结构。
这份报告中显示，华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司，而华为控股是100%由员工持有的私营企业。
而华为公布的年报则显示，华为有98.58%的股权都掌握在员工手中，而总裁任正非持股比例只有1.42%，这在国内民营企业中是非常特别的。
据华为内部员工介绍，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。
不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。
1.2.2 公司治理架构图2华为公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革公司组织结构、流程和考核，持续牵引公司组织结构向以客户为中心转变。
新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。
公司平台职能部门的作用是支撑、服务和监控：为委员会的运作提供支撑，对各业务运营中心的运作进行有效的服务和监控，同时为各业务运营中心提供高效的低成本运作平台，协助各业务运营中心构建其竞争优势。
在此基础上公司成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。
区域组织将逐步转变为对一线业务单元支持、服务和监管的平台，各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动[10]。
1.3公司的业务与规模1.3.1 业务领域图3华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
具体包括以下十方面：1、无线接入；2、固定接入；3、核心网；4、传送网；5、数据通信；6、能源与基础设施；7、业务与软件；8、OSS；9、安全存储；10、华为终端[3]。
1.3.2 经营规模图4华为实施全球化经营战略，已成长为一个全球化公司。
华为在海外设立有22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
华为在美国、德国、俄罗斯、瑞典、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。
采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才进行产品研究开发，使华为的产品一上市就与全球同步。
华为还在全球设立有36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本土化。
全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。
2 外部环境分析2.1 国家宏观政策分析（1）改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。
（2）十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。
（3）十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字化电视网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。
2.2 通信行业环境分析世界信息经济互联网产业的迅猛发展为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。
中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。