龙湖地产地产开发关键决策会议体系图
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房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件
——
——
参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
参与面谈 及考察
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
抽查
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参加面谈和 参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考 察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分；
加面谈
组织考察 和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
组织考察
和面谈19
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、 参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽 参加现场考 参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
部门经理 ——
造价采购部 成本经理 组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察 、组织面谈
龙湖地产项目运营会分类指引
龙湖地产项目运营会分类指引
PMO各级委员定义：
1、PMO常任委员：
总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；
2、专家委员：
①、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴××××总经理XX；
②、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；
3、前期投资决策小组：
总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。
龙湖地产区域公司运营会议指引
上报对象
集团投委会
上报负责人
发展部负责人
二、PMO 项目启动会
会议内容
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团
层面）
上报成果
《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）
上报对象
进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人
经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
发展部负责人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
否
增加送达所需审批
不得增加送达
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
PMO召集人
三、PMO 阶段成果审查会
会议内容
PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
集团投委会
上报负责人
发展部负责人
二、PMO 项目启动会
会议内容
PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备
1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
PMO召集人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团
层面）
上报成果
《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）
上报对象
进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人
经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理
发展部负责人
成果审批
区域公司总经理
送达范围
否
增加送达所需审批
不得增加送达
送达途径
集团项目运营管理系统
会议成果
处理（集团层面）
上报成果
《土地投资分析阶段成果》
成果审批
区域公司总经理
送达范围
参会人员
增加送达所需审批
PMO召集人
三、PMO 阶段成果审查会
会议内容
PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
龙湖地产项目启动会指引课件(1)
而必须是由项目负责人牵头组织。 3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织 在这个工作包上没有经验和把握的。
项目一二级计划（启动）
指引
5、将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计 划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准 等。
《方案设计任务书》 《景观方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
会议内容
项目定位 体验区选址、定位及开放计划 项目建造标准（启动） 项目景观方案 项目目标成本（启动） 项目一二级计划（启动） 《投资分析模型（启动）》
项目定位
目标客户群 标杆客户是谁？ 产品的调性是什么？
产品定位
特定户型价值挖掘： 户型及单体组合平面 总图 外立面 机电设备定位： 景观思路（单独阐述）
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
明确下次决策时点、责任人等 。 4、凡是下列情况都应增加计划的控制点：职能间交叉的、与外界
政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织 在这个工作包上没有经验和把握的。
项目一二级计划（启动）
指引
5、将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计 划中明示成项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准 等。
《方案设计任务书》 《景观方案设计任务书》 《精装房定位、限价及建设实施方案》 《项目的物业、商运的运营人力资源配置及运营成本分析》
（人均效率要求高于行业平均水平的30%，需要经物业、商运 的同意）
成果整理及审批
项目负责人负责会议成果的整理 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交审批
会议内容
项目定位 体验区选址、定位及开放计划 项目建造标准（启动） 项目景观方案 项目目标成本（启动） 项目一二级计划（启动） 《投资分析模型（启动）》
项目定位
目标客户群 标杆客户是谁？ 产品的调性是什么？
产品定位
特定户型价值挖掘： 户型及单体组合平面 总图 外立面 机电设备定位： 景观思路（单独阐述）
龙湖地产项目启动会指引
设计研发部
目录
召开项目启动会的原则和目 会议准备 会议内容 会议成果
原则、目的
1、作出项目土地取得后第一次决策。 2、明确项目成功标尺及具体指标 3、对项目进行沙盘推演 4、识别项目风险点，提出预案。 5、启动会是职能部门向项目团队的交底会。 6、针对目标和工作范围 7、若该会议未开好，会导致后期反复决策，会议大量增加；
启动会成果不完整，不要急于进入下一阶段。
龙湖运营管理体系
建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团 景观样板 召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参 加。
与会人员
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等 的宣传） ④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
会议时间
会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准
14
PMO阶段成果审查会（运营③）
会议目的
对项目阶段性成果进行审查；
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
会议内容
会议时间 与会人员
会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）； 参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+ 某些职能负责人
19
现场会—关键样板点评会
会议目的
在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果
会议时间
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
龙湖地产运营七巧板模型详解
39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1 PMO预案决策会
拿地前
2 PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3 阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
4 PMO关键决策会
根据需要
5 半年年度运营总结会
6月15日或 12月15日
6 PMO月度运营会
《公司项目计划管理》模块
项目团队成员
项目负责人
提供计划编制 的信息
计划编制
计划反馈
反馈点评
反馈点评
项目启 动 决策会
每月1日前 每月5日前
项目月度报告提交
提供计划调整 的信息
60
项目计划调整
PMO月度 运营会
A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；
每月头3个工 作日
7 项目周例会
42
每周五
非运营会议体系
1 办公周例会
每周一
2 季度综合指标回
顾会
每季结束 后15日内
3 跨部门研讨会
根据需要
4 高层座谈会
每季或不 定期
5 半年年度总结表彰会
半年
6 年度总结表彰会
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1 PMO预案决策会
拿地前
2 PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3 阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
4 PMO关键决策会
根据需要
5 半年年度运营总结会
6月15日或 12月15日
6 PMO月度运营会
《公司项目计划管理》模块
项目团队成员
项目负责人
提供计划编制 的信息
计划编制
计划反馈
反馈点评
反馈点评
项目启 动 决策会
每月1日前 每月5日前
项目月度报告提交
提供计划调整 的信息
60
项目计划调整
PMO月度 运营会
A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；
每月头3个工 作日
7 项目周例会
42
每周五
非运营会议体系
1 办公周例会
每周一
2 季度综合指标回
顾会
每季结束 后15日内
3 跨部门研讨会
根据需要
4 高层座谈会
每季或不 定期
5 半年年度总结表彰会
半年
6 年度总结表彰会
龙湖集团运营体系及项目进度管理系
汇总并初 审
月度运营 会讨论和
审核
运营简报 和未完成 情况通报
是否影响集
否 团关键节点
是
讨论批准
转入集团 关键节点 调整流程
项目二级 计划
每月检 查并上
报
与项目职能负责 人达成一致
否
是
项目周例 会回顾和
检查
初审并判
否
是否影响集 团关键节点
是
断是否提
交PMO
与职能负责 人达成一致
是
直接调整计 划
否
讨论批准
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
交流与探讨
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
注：详见附件6、附件7
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.4.3.工作目标及计划
07.01
07.02～03 07.04
内容 起草
意见 征求
集团 管委 会讨 论并 通过
会议 管理 信息 平台 建立
宣讲 试
和培 运
训
行
正 式 运 行
调研、意见收集和调整
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
3.5.知识管理体系
龙湖集团运营体系 与项目进度管理系统
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
重庆龙湖 明源软件
1.建立集团运营体系的目的
一、提高全集团运营决策效率
明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、 运作责任人和工作内容、输入和输出；
明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
调研、修正
中国房地产企业信息化最佳合作伙伴
龙湖地产重庆公司PMO会议分类及详细要求
材料及封样点评
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
精装施工前、机电系统样板点评
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
意向地块分析会
发展部
部门负责人
√
项目立项会
发展部
部门负责人
√
√
项目概念及方案汇报（研发版块）
研发部
职能负责人 --
√
√
项目概念及方案汇报（景观版块） 项目概念及方案汇报（售楼处或装修版 块） 项目复盘及客户研究汇报
√
√
√
√
√
√
项目关键指标及运营计划重大变更
运营部
项目负责人 --
√
√
公司项目未使用过的对项目影响重大的 新技术、新工艺、新材料、新设备专题 项目运营重难点：对项目运营、成本、 效果影响较大的重难点（如推进困难的 拆迁专案、控规调整等）
职能部门 职能部门
职能负责人 -职能负责人 --
√
√
√
√
案例分享（年度） 客户忠诚度专题会（季度/半年/年度汇 报）
景观部 装饰装修部
营销部
职能负责人 -职能负责人 -客研负责人 --
√
√
√
√
√
√
市场及客户专题研究汇报会
营销部
客研负责人 --
√
√
招标启动会 项目/职能 议标（总包、涂料、幕墙、景观、精
专题 装初）评及定标会
造价采购部 造价采购部 造价采购部
招标经办人 招标经办人 招标经办人
龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
精装施工前、机电系统样板点评
工程部
项目负责人 重庆公司样板点评规划模版(2014版)
√
意向地块分析会
发展部
部门负责人
√
项目立项会
发展部
部门负责人
√
√
项目概念及方案汇报（研发版块）
研发部
职能负责人 --
√
√
项目概念及方案汇报（景观版块） 项目概念及方案汇报（售楼处或装修版 块） 项目复盘及客户研究汇报
√
√
√
√
√
√
项目关键指标及运营计划重大变更
运营部
项目负责人 --
√
√
公司项目未使用过的对项目影响重大的 新技术、新工艺、新材料、新设备专题 项目运营重难点：对项目运营、成本、 效果影响较大的重难点（如推进困难的 拆迁专案、控规调整等）
职能部门 职能部门
职能负责人 -职能负责人 --
√
√
√
√
案例分享（年度） 客户忠诚度专题会（季度/半年/年度汇 报）
景观部 装饰装修部
营销部
职能负责人 -职能负责人 -客研负责人 --
√
√
√
√
√
√
市场及客户专题研究汇报会
营销部
客研负责人 --
√
√
招标启动会 项目/职能 议标（总包、涂料、幕墙、景观、精
专题 装初）评及定标会
造价采购部 造价采购部 造价采购部
招标经办人 招标经办人 招标经办人
龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014 龙湖集团招标管理原则2014
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会议日程
内部立项完成 后，可研阶段
提交土地招拍挂 文件前至少15个 工作日 战略运营部
立项后1个月
节点计划评 审完成后10 天内或同时 战略运营部
项目取得后 1-2个月内
项目取得后 3-4个月内
节点计划通 过后20天内 初稿 战略运营部 项目部经理
不定，根据 项目计划安 排 营销管理部 营销管理部
开盘前1个月
总经理 相关业务部 门/领导层 （流程规定 的部门）
参会部门\人员
相关业务部门/物 业/领导层
相关业务部门/物 业/领导层
书业务部门 //物业/领导 层
相关业务部 门/物业/领 导层
所有业务部 门/物业/领 导层
相关业务部门/领 导层（流程规定 的部门）
相关业务部 门/领导层
相关业务部 门/领导层 （流程规定 的部门）
会议成果分发
项目/设计/ 成本/财务/ 运营
项目/设计/ 成本/财务/ 运营
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项目/设计/ 成本/财务/ 运营
项目/设计/ 成本/财务/ 运营
相关部门
相关部门
相关部门
相关部门
相关部门
相关部门
相关部门 相关部门
会议资料
《立项建议书》 《产品建议书》 《产品强排方案JPG WORD版与PPT版 《市场调研报告》 或CAD》 《项目资料》
《规划方案成 《概念成果》 《经济测算表》 果》 《深化产品建议 《成本测算书》 《总图或模型》书》 《组团及单体模《节点计划》 《设计计划》 型》 《可研报告》 《示范区控制计 划》 审议规划方 案和示范区 计划并提出 意见
每期开盘前 至少30个工 作日内 营销管理部 营销管理部
每期入伙交 房前2-3个月 客户服务部 客户服务部
交付后3个月内 且各专业完成专 业总结报告 战略运营部 各专业部门：项目 /开发/设计/成本 等 总经理办公 会/总经理 相关业务部 门/领导层 （流程规定 的部门）
组织人 汇报人
营销管理部 营销管理部
《交房作业指导书》 《交房工作方案/计 划》 《风险防范安排》 《相关表单》
全面回顾已完成项 目的定位、设计、 施工、成本、交付 等进程和相关成 果，积累经验，形 成案例库。 进行经验分享。
〈XX项目总结报告〉 〈相关案例库〉 报告内容： 本期项目回顾； 经营计划达成情况分析； 销售情况； 设计与创新； 成本控制； 施工管理情况； 入伙办理及反馈； 客户满意度；
开 盘
发 售
销售执行/竣工验收及移交
竣 工
交 付
入住\物业 项目分 期总结 会
总 结
过程控制\施工/ + 营销策划/开盘准备/定价
总控计 划评审 会
结束
产品定 位决策 会
概念方 案决策 会
规划方 案决策 会
方案/扩 初成果 决策会
营销方 案决策 会
开盘准 备协调 会
开盘价 格决策 会 交房/入 伙协调 会
《销售手册》 《示范区工作 状况》 《各专业配合 工作完成情 况》 统筹各专业部 门对开盘前各 项目筹备工作 的准备情况 开盘工作方案/ 计划（销售前 期工作清单、 销售物料准备 计划表等） 《销售手册》
入市方式建议 价格策略 折扣方案草案
《交房工作方案/计划》 《交付风险预判及应对 措施报告》 《细部检查内容汇总》 《模拟验收问题汇总》 《合同条款及特殊条 款》
05: 关键决策会议体系图
土 地 信 息 产 品 定 位
2009版
项 目 立 项
开始
战略运营部 合约管理部 项目部 营销管理部 设计管理部 客户服务部
前期启动
投资决 策会
概 念 方 案 产品定位/投资决策
详 规 方 案
项目策划/计划协调/详规出图
项目发 展策划 会
实 施 施 工 方 图 案 方案设计/部品准备
审议营销策划 方案的可行性 与目标符合 性，明确推广 思路、价格策 略等 《营销整体策 划报告》（含 营销费用预算 、销售方案目 标）
对当期开盘策 略研讨，制定 价格策略及细 则表 确定入市方式 明确价格策略 制定明细价格 表 制定折扣方案 和细则
对产品进行前 期验收的评 估，并做好交 付预案，应对 风险
运营、定位、设计、采 购、工程、策划、销 售、成本、客服、报 建、融资与预算控制等 各专业总结与提升报告
主
旨
明确市场/客户/ 产品基本定位与 方向，能够指导 概念设计
明确是否立项/ 明确并评审决策 是否进行投资
确定概念设 计方案
明确项目经 营思路和具 体目标及实 现方式
根据节点计划和策 划报告评审总控计 划，明确各部门配 合工作与计划安排 《项目总体控制计 划》 《各专业专项控制 计划》 《工程管理规划 书》
设计管理部 设计管理部
设计管理部
设计管理部 设计管理部
营销管理部 营销管理部
战略运营部
战略运营部
设计管理部
决策人
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理办公会
总经理 相关业务部 门/领导层 （流程规定 的部门）
总经理 相关业务部 门/领导层 （流程规定 的部门）
会议成果
《产品建议书》
《概念总图》 《项目可研报告》 《户型概念》 《土地/设计/工程/ 《产品分布配 成本/财务/风险报 比》 告》 《规划方案设 计任务书》
确定《规划方案 成果》 《分期开发计划》确定总图、指标/ 《关键销售/财务 平立剖图 指标》 确定《示范区控 《成本/风险控制 制计划》 计划》 物业管理模式基 本确定
《单体方案/扩初设 计成果》 《成本概算书》 《设计计划》 《报建图及资料》 审议建筑单 体方案和扩 初方案及相 关成果及批 复文件 确定《单体及扩 初方案成果》 确定单体图、指 标/平立剖图 确定《选型定板 计划》 确定材料部品清 单
《项目里程碑节点计 划》 《项目运营目标书》 《可研报告》
《销售方案目 标》 《项目运营目标 书》 《产品建议书》