龙湖地产运营管理体系剖析
龙湖地产有限公司营运能力分析
前言自从1978年我们国家改革开放40年以来，国内经济形势逐渐大好，各行各业发展迅速，发地产业也在期内蒸蒸日上，人民的生活质量和幸福水平也有了质的提升。
人民对住房品质要求也在不断的提升，房地产企业因此在我国如火如荼的发展并逐步崛起，大型房地产公司有着不凡的知名度和行业代表性，本文选择龙湖地产作为营运分析的对象，原因有二，一是房地产企业是我国经济发展的一个重要见证行业，与国家经济发展史有着一定共同性；二是龙湖地产作为国内大型民营企业之一，在同行业之中属于标杆型企业，具有一定的代表性。
房地产行业竞争激烈，市场环境变化无常，稍有不慎公司就可能走上不归路，兢兢业业的经营，和细致入微的管理都离不开对财务报告的分析、总结，以至于能随时应对环境变化，制定相应的措施、战略。
房地产公司作为社会上的企业种类之一，和大多数公司一样都以营利为目的，企业只有营利才能继续进一步的发展下去，而为了更好地获得利润，对企业的财务状况的分析是必不可缺的。
有一个良好的财务分析，一是能及时反映出企业自身所产生的问题所在，二是能从整体财务状况中了解到企业今后发展的目标，以及今后企业所应该发展的方向。
而对一家企业营运能力分析也便可以从具体反映企业资金周转的有关指标等，分析这家企业资产利用的效率，这是对一家企业管理者的管理策略、水平和资产运用能力的全方位评定、分析。
第一章对企业营运能力分析的理论概述第一节企业营运能力的定义企业的营运能力是指该在日常的生产中管理者对资产经营的控制能力，也就是说企业为了将产出的产品销售出去而赚取利润的过程中，所需要运用到的企业资产的管理能力。
对于“营运能力”的理解，这项指标的本来含义可以说是一种关于企业的经营、管理和运作所呈现的能力。
营运能力也是社会大生产在企业里的一个缩影，从宏观上讲，营运能力是企业所有经济要素通过一定资源配置，能够发挥出最大的营运作用。
而从微观上讲，营运能力也是指企业在运用资源上，具体能够产出的营运效率。
龙湖运营管理体系
建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团 景观样板 召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参 加。
与会人员
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等 的宣传） ④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
会议时间
会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准
14
PMO阶段成果审查会（运营③）
会议目的
对项目阶段性成果进行审查；
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
会议内容
会议时间 与会人员
会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）； 参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+ 某些职能负责人
19
现场会—关键样板点评会
会议目的
在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果
会议时间
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
龙湖地产运营七巧板模型详解
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1 PMO预案决策会
拿地前
2 PMO项目启动会
取得土地 后15日内
3 阶段成果审查会
项目阶段 成果审查
4 PMO关键决策会
根据需要
5 半年年度运营总结会
6月15日或 12月15日
6 PMO月度运营会
《公司项目计划管理》模块
项目团队成员
项目负责人
提供计划编制 的信息
计划编制
计划反馈
反馈点评
反馈点评
项目启 动 决策会
每月1日前 每月5日前
项目月度报告提交
提供计划调整 的信息
60
项目计划调整
PMO月度 运营会
A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；
每月头3个工 作日
7 项目周例会
42
每周五
非运营会议体系
1 办公周例会
每周一
2 季度综合指标回
顾会
每季结束 后15日内
3 跨部门研讨会
根据需要
4 高层座谈会
每季或不 定期
5 半年年度总结表彰会
半年
6 年度总结表彰会
龙湖集团运营管理制度
龙湖集团运营管理制度1. 引言龙湖集团是一家以房地产开发为主营业务，涵盖物业管理、商业运营、酒店经营等多个领域的大型企业集团。
为了规范和优化公司的运营管理工作，提高工作效率和业务质量，特制定本《龙湖集团运营管理制度》（以下简称“制度”）。
2. 目的和适用范围2.1 目的本制度的目的是确保龙湖集团在运营管理方面能够达到高效、规范和整体协调的水平，保证公司业务的顺利运行，提高竞争力和绩效。
2.2 适用范围本制度适用于龙湖集团内所有运营管理相关的部门和人员，包括但不限于物业管理、商业运营、酒店经营等部门。
3. 运营管理流程3.1 各部门协作与配合为确保运营管理工作的协调和高效性，各部门应加强沟通与合作。
不同部门之间应建立联络渠道，及时交流信息，协调解决问题。
3.2 任务分工与责任运营管理工作需要进行任务分工和责任明确，各部门应明确职责和工作目标。
领导层应根据工作需要合理分配任务，并确保责任的落实。
3.3 运营数据分析为了提高运营管理水平，应进行运营数据的分析和评估。
各部门应定期统计和汇总运营数据，进行数据分析，找出问题和改进的空间。
3.4 运营管理绩效评估为衡量运营管理工作的绩效，需要进行绩效评估。
通过对关键指标的评估和对比，评估运营管理的效果，并针对问题进行改进和调整。
4. 运营管理制度及流程的建立4.1 运营管理制度的制定为了规范运营管理工作，各部门需要建立相应的运营管理制度。
制度应包括工作流程、工作规范、责任分工等内容，确保工作的有序进行。
4.2 运营管理流程的建立龙湖集团应建立规范的运营管理流程，包括但不限于以下内容：•运营需求提出与分析：根据业务需求，进行运营需求的提出和分析，明确目标和要求。
•运营计划制定：根据需求，制定详细的运营计划，包括工作目标、任务分工等内容。
•运营执行与监控：按照计划进行运营工作的执行，并进行实时监控和反馈。
•运营绩效评估与改进：对运营工作进行绩效评估，并根据评估结果进行改进和调整。
XXX地产企业运营管理体系.
龙湖地产运营管理体系龙湖地产运营管理体系第一部分、龙湖集团运营体系简介第二部分、地区公司决策及会议管理体系第三部分、PMO管理体系第四部分、项目启动会第五部分、项目过程监控2第六部分、考核体系2第—咅B分龙湖臺团运营体系简介集团运营体系45职贵明" IS 高决策 效审运用枚 钱分析 ««. 攻忖金 过程收SM琢.实 现俺定全項日日标I成克管理I知识秤理体系及共审集团运背体系目燼目■ 项风项® 假*升#絳运養阶股性成杲 餐0H ♦恳3项11财务 经理I 工程部装修 部财务 部报建屮心|策划中心 居户中心 |签约中心 枝术支持幼靶套支持红材料设备组I 招投标组I 预结算组A 项目发展经理A 项目研发经理A 项目营销经理A 项目工程经理A 项目成本经理A 项H址观I $员MH1装修B 项目 项II 总监B 项冃发展经理B 项目研发经理B 项目営销经理B 项目工程经理B 项目成木经理杲观3项I装修 专员集团运营架构龙湖地产（重庆）项目运营组织架构PMOa 集人 （运营副总）地区公司总经理项冃运营职能管理绝区公貝贵人严W 人厂…■M・•!W駅饲眠小»IM I I J图例：亠型找空论证专业研讨发展部 训发部 杵销部PMO 架构地区公司貝供人FW负贾人Il I I WX I I ffltt ] I Itt I [ I I i+M ][人力:理 | :辅勒电Wteft贵职贸贵职于贵駅竽贵职竽贵取F贵：职能负贾;HKKK7第二部分地区公司运营决策及会议管理体系8810A 每周K地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系PMO 项目启动会严关键皿»根据需要A 每丿J 头3个匚 £日A 取得上地 后15日内阶段成果审查会»6月15日或 12 刀 15BI .PMO 月度运营会项目周例会»根据需要10 A每周K12非运营会议体系□办公周例会A 每周一度综合指标回\ 顾会 丄跨部门研讨会»每李结束 后15日内»根据需要高层座谈会□半年年度总结会»每季或不 定期11会议要素13煤会人员MWII社审/QAW/V, J.L1.1J.L1.1.f\\会议时间成果送达PMO预案决策会（运营①）1415> K 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论.以确定其方案合理性、可行性：A 2、找出关键计划节点.决策点和垂要敢感指标.讨论如何提高项目竞争力和风险控 制水平： A3、对项目达成共识.对垂要计划节点.工作包和工作质呈做出承诺：A 会议时间：不定期，项目取得前：通常会持续37个工作小时人用 \ »参会人员：PM0成员 号番人页 / >列席人员：经地区公司总经理批准13PMO 项目启动会（运营②）会议目的‘ \ >尽快对项目进行推演和设定决策点.控制点； // >作岀项目第一次（也是最車要的）决策：> 1、在项目获得后对项目进行审视.推演：>2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理： >3.向项目负责人及项目职能负责人交底：>4.进一步达成共识.对计划、成本以及相关工作包、工作质量作岀承诺，完成资 源匹配。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。
如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO 的主要目的之一。
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。
（一）PMO 管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO 、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
龙湖地产运营管理体系剖析
龙湖地产运营管理体系剖析1. 概述龙湖地产是中国知名的房地产开发企业，成立于1993年，总部位于广东省深圳市。
多年来，龙湖地产致力于以优质的房地产项目和专业的运营管理体系满足客户需求，成为行业的佼佼者。
本文将对龙湖地产的运营管理体系进行深入剖析，以便更好地了解其运营模式和管理理念。
2. 运营管理体系架构龙湖地产的运营管理体系由以下几个重要组成部分构成：2.1. 组织架构龙湖地产采用扁平化的组织结构，以更好地促进信息流通和决策效率。
公司划分为多个业务板块，包括房地产开发、物业管理、销售与市场、人力资源等。
每个业务板块都有相应的管理团队负责日常运营，并与其他板块密切合作，实现协同效应。
2.2. 运营流程龙湖地产建立了完善的运营流程，确保项目的从规划到开发再到销售与售后服务的每个环节都能顺利进行。
运营流程包括市场调研、项目策划、设计开发、销售推广、项目交付等环节，每个环节都有相应的流程规范和责任人。
2.3. 人力资源管理作为一家以人为本的企业，龙湖地产非常重视人力资源的管理。
公司致力于打造具有竞争力的薪酬福利体系和良好的员工发展机制。
此外，龙湖地产还注重员工培训和团队建设，提升员工的专业素质和团队合作能力。
2.4. 智能化管理龙湖地产借助现代科技手段，推行智能化管理，提高运营效率和服务质量。
公司利用信息系统实现对项目的全面监控和数据分析，及时发现问题并做出相应调整。
此外，龙湖地产还引入了物联网技术和人工智能，以提供更便捷的物业管理和智能化服务。
3. 运营管理理念3.1. 客户至上龙湖地产一直秉承“客户至上”的理念，将客户需求作为最重要的出发点和营销策略的核心。
公司通过市场调研和用户反馈，及时调整产品设计和服务方案，持续提升客户满意度。
3.2. 高效运营龙湖地产追求高效运营，注重流程优化和资源配置。
公司通过建立科学完善的管理制度，提高工作效率，降低运营成本。
此外，龙湖地产还注重团队协作，提升整体运营效能。
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案例：如何编制土地储备计划 某年发展部土地储备思路.xls 2010—2014年龙湖战略和投资策略.doc
□ 编制项目专项计划应注意的几个要点
1. 2. 3. 4. 5. 要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求 不要漏项 如果需要，责任尽量落实到具体的人 用专业的划分来确定计划结构较好 专项计划一定要充分项目考虑实际情况
。。。。。。
单一城市多项目领先发展的运营方式
地区公司总经理
项目A项目经理
项目B项目经理 财务副总
发展部经理 人力资源经理
工程经理
成本经理
研发经理
营销经理
工程经理
研发经理
营销经理
成本经理
优点： • 能控制资源 • 向客户负责 缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多
二、项目运营管理的目标 ——关键性业绩
1.开发的流程与关键性绩效
(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）
项目开发流程与管理目标—关键性业绩.ppt
龙湖运营绩效指标汇总.xls
(2)关键节点管理
编号 1 关键计划节点 项目摘牌 时点 10年12月 距离支付首期地价 款时间 -
人 + 钱+ 土地
房地产项目一般开发流程及关键任务
项目立项 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系管理 阶段 销售管理阶段 工程管理阶段
拓 展 营 销 设 计
组织项目论证 组织项目策划 / 产 品、市场及客户 定位研究 概念规划设计
初步产品定位
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备 扩初设计
。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
造价采购 副总
工程 副总
营销 副总
财务 副总
投资发展 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完 善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一 系列问题
2.运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各范 畴和目标。
运营管理 管理范畴 设 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标 项目投资决策及收 益跟踪 项目成果管理 进度计划管理 运营决策管理 目标成本管理 资金、预算管理 管理措施 参与投资决策，实施全过程项 目收益跟踪 项目各阶段的成果管理+项目 后评估成果 项目计划、管理计划的管理协 调 管理目标 科学决策，降低投资风 险；项目收益控制 降低运营风险，提升项 目质量 提升项目运营效率 实 现 预 定 项 目 基 准 开 发 、 经 营 目 标
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落 共享、规模 • 资源共享、发挥集团规模效应 公开、透明 • 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策 复制、快速 • 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
龙湖地产运营管理体系剖析
2012年9月
一、龙湖运营管理的内涵与模式
1.运营管理理念
观点1： 运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手 段”。
观点2： 计划、组织、控制、协调
运营管理是什么？
房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）
运 营 管 理
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
常用跟踪方式
采用计划/运营月报的方式进行跟踪 采用项目月报的方式进行跟踪
采用考核评估的方式进行跟踪
（5）运营计划管理难点及对策
A.如何降低相关管理匹配体系的影响？ 计划管理组织要清晰，计划管理部门/岗位的职责要明确，人员要到位
运营 管理 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况； 针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动 项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运 营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）； 建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导 参考决策； 负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理； 负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划； 负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调； 负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
进度计划管理常见现象
房地产企业常用评价指标体系
中国标杆房企综合运营能力指标一览表.ppt
1.计划管理体系—计划平台的构建
A.计划开发管理
在所有的绩效指标中，“进度”是最基本的指标之一，也被认为是最重要、管理难 度最大的指标之一
进度时间，是影响管理费用和财务费用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）
销售事务管理
规划要点/规划草案
方案设计
施工图设计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
工 程 客 服 成 本 报 建
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
工程施工 至竣工验 收 销售配合
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配合
入伙事务管理
估算
测算
预算、标底、合同价
进度款、工程变 更、招标采购 办理房地产预售 许可证
结算
建设用地规划许可证、 签订土地使用合同
设计方案及施工图报建、初步设 计报建、基础提前开工报建
合 同 备 案 、 产权初始 登记 按揭办理
房地产项目开发流程特点：三多（多专业、多阶段、多关键活动）
房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多
计划体系层级和分解
典型企业掌控的关键节点
D.龙湖计划组织管理——系统架构
计划组织系统重要的两个模块
地区公司计划与集团计划的关系
（2）如何编制项目计划
□ 一般有哪些专项计划？
工程进度计划 设计专项计划 报建专项计划 营销工作计划 招标计划 开盘专项计划 入住工作专项计划 样板间装修专项计划 展示区专项专项计划 竣工验收专项计划 。。。。。。。 ——很多具体的实施计划都是一个专项计划
进度时间，是影响项目IRR的重要因素之一，而IRR是作为项目投资决策的重要依据 （根据对某项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目 的IRR水平将提高0.7-1%左右）
计划管理的根本是什么？ ——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理
计划编制流程
计划反馈及调整流程
分 值 3 2
扣分原则 一旦延误，扣3 分 延误≤7d，扣1 分 30d≥延误>7d， 扣2分 延误>30d，扣3 分
3
C类节点：除A、B类之外的其它节点
1-3
一旦延误，扣13分
2012年1-2月某公司开发计划考核.xls分析
□ 根据管线制度或会议纪要的完成率进行考核
开发制度考核
三、系统化运营管理的构建 和保障体系剖析
2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)
阶段性成果管理的意义：
阶段性成果管理流程
阶段性成果管理模块图示（以龙湖为例）
案例分析——项目启动阶段
阶段性成果案例
1.济南大学城项目投资建议书-2011.ppt
2.景观设计任务书模板（2010版）.doc
KPI考核分析
某地区公司2009年度关键业绩指标（KPI).doc
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
异地项目不好管 异地项目水土不服，突 发事件多 管理效率低，决策效率 低
缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力
感觉能人太少
管理成本急剧增长 。。。。。。
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
会议管理（项目例会、评审会、 提高决策效率 运营例会等） 目标成本、动态成本的跟踪与 分析 预算的编制及滚动控制 成本目标的动态即时控 制 防范资金风险，提高资 金使用效率
3. 龙湖不同阶段的运营管控模式 企业生存（单项目）阶段的运营
单项目管理阶段常存在问题： 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段 性陷入不利 老板的意志与职业经理人 的专业之间的尴尬