龙湖运营管理体系分析(最新)

龙湖的运营管理体系分析

一、目的

（一）提高全集团运营决策效率

1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；

2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；

将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。

（二）提高项目全过程运营效率和效果

1、提高项目运营效率：项目计划管理体系

2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系

（三）知识积累资源共享

龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。

二、内容

龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。

（一）PMO管理体系

1、进度管理体系

以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；

2、项目阶段性成果管理体系

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图）

各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

（1）目的：

①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；

②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；

③项目运营知识的共享。

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精选资料

（2）管理措施

①上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作；

②集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控；

③对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；

④集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；

⑤各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控；

⑥各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》；

⑦通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；

⑧模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。

（3）审批流程

（二）会议管理体系

1、投资预案会（略）

2、项目启动会

（1）会议目的

①尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；

②作出项目的第一次（也是最重要的）决策。

（2）议题准备

①项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；

②营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描；

（3）会议内容

①在项目获得后对项目进行审视、推演；

②对项目一二级计划进行梳理；

③对项目成本预案进行梳理；

④向项目负责人、项目职能负责人交底；

⑤就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。

（4）会议时间

应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时。

（5）参会人员

项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员。

（6）会议成果

①形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）；

②形成《目标成本预设（启动版）》

③若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）。

注意事项：项目启动会是项目最关键的会议，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；

●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预岸推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通；

●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量；

●项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；

●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出；

●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键；

●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的。

3、阶段成果审查会

（1）会议目的

对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施。

（2）议题准备

项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT。

（3）会议内容

①由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；

②与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。

（4）会议时间

按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时

（5）参会人员

项目负责人（必有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO 成员（人力资源可不参加）。

（6）会议成果

①形成上报集团阶段性成果；

②围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；

③完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）。

4、关键决策会

（1）会议目的

遇到《项目周例会》中第（3）和第（4）情况时

（2）议题准备

项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT。

（3）会议内容

①由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；

②与会人员讨论对策；

③达成共识由总经理最后裁定。

（4）会议时间

不定期或定期，由区域公司自定；

（5）参会人员

项目负责人（必有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO 成员（人力资源可不参加）。

（6）会议成果

形成决议，并作出会议纪要。

5、项目月度运营会

（1）会议目的

以月为单位，对项目运营进行回顾。

（2）议题准备

计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料。

（3）会议内容

①由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；

②对项目一二级计划进行回顾；

③与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；

④相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺。

（4）会议时间

每月最后三个工作日之前。

（5）参会人员

项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和项目职能负责人务必

从头至尾参加）。项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员。

（6）会议成果

①改进措施、对策、承诺；

②完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）。

6、半年度总结会

（1）会议目的

以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；（当月月度运营会可合并或取消）。

（2）议题准备

①与月度运营会相同；

②由计划财务部和PMO召集准备因售价、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；（按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT的形式）；

（3）会议内容

①由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；

②与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；

③相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺。

（4）会议时间

半年或年末的三个工作日之前。

（5）参会人员

项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（所有参会人员从头至尾参加）。

（6）会议成果

①改进措施、对策、承诺；