澳柯玛工作分析(清单法)
对澳柯玛财务管理存在的问题及分析
澳柯玛公司财务情况分析目录一、公司简介 (3)1)公司基本概述 (3)2)行业概况和市场情况 (3)二、对澳柯玛公司的财务状况分析 (4)1)短期偿债能力分析 (4)2)长期偿债能力分析 (5)3)企业营运能力分析 (6)4)企业获利能力分析 (8)三、澳柯玛公司的筹资情况 (9)四、澳柯玛公司的投资情况 (9)五、澳柯玛公司的股利分配情况 (10)六、公司经营状况分析 (10)七、公司存在的问题及改进建议 (11)一、公司简介1）公司基本概述澳柯玛股份有限公司成立于1987年，于2000年12月29日在上海证券交易所上市。
公司以“创造更美好的产品，为‘中国制造’赢得世界的尊敬”为使命，以成为行业领先者和持续成长的优秀企业为目标，不断推进产业结构和产品结构调整升级，逐步形成了以制冷家电为核心业务，电动车、生活电器、洗衣机、自动售货机、医用冷柜为新兴业务，电动汽车、海洋生物、新能源家电为未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。
公司拥有员工7000多人,具备年产冷柜300万台、冰箱300万台、生活家电500万台、洗衣机400万台、电动车100万辆、基于互联网的自动售货机1万台的生产能力，营销网络覆盖全球五大洲100个国家和地区。
澳柯玛通过发展优势主业，提高企业综合竞争能力和可持续发展能力，将澳柯玛打造成管理先进、运作高效、行业领先的百年企业，成为世界冷柜第一品牌和全球信赖的“制冷专家”。
增强可持续发展能力，将澳柯玛打造成百年企业；确立行业技术优势，使澳柯玛赢得全球信赖；开展国际交流合作，让澳柯玛品牌享誉世界。
2）行业概况和市场情况随着时代的不断发展，居民对家电产品的需求日益增加。
同时居民逐渐对家电产品的品牌更加重视，对价格的关注度下降；二是居民对家电的外观更加关注；最后居民更关注其健康及节能的作用。
当前我国家电行业的竞争主要在于四点：一是国际家电行业趋于饱和，但是市场空间是有限的。
这使得家电行业的利润空间越来越小，企业间竞争大，生存困难；二是我国家电业进入成熟阶段，这将意味着市场将趋于饱和，生产过剩，竞争加剧，利润空间减少，企业将面临严峻考验；三是我国有许多家电的销售顾客是新婚人士，但是如今年轻人越来越不着急结婚，这使得家电的购买量减少；最后我国正处于消费结构的转型期，人们的销售面越来越广，这也在一定程度上抑制了家电产品的消费。
澳柯玛新能源公司指标分解表
2、实验安排
1） 重要 检 测： 检测 方案 确定 程序 制 度； 2） 实验 部门 提报 下周 实验 检测 计 划； 3） 建立 检测 点使 用记 录， 每月 末对 检测 点使 用情 况统 计； 4） 规范 实验
四、实验室规 划：
3、实验室现场
Байду номын сангаас
四、实验室规 划：
4、实验室记录
质量部
1） 实验 室重 新布 局， 设置 隔 断； 2） 电芯 存 放： 设置 统一 搁置 架， 单独 隔 断； 随时 清理 已检 测电 芯； 3） 安全 实验 室规 划： 增加 针刺 、挤 压、 重物 针对 实验 项目 设置 记录 表； 购进 录像 机、 数码 相 机， 增加 相关 图片 、录 像记 录；
质量部
5、样品管理（严格按样品管理程序来开展）
6、竞争对手产品分析
1） 样品 库建 立， 保障 及时 为客 户提 供高 质量 样 品； 2） 样品 检测 后续 跟 踪， 检测 结果 索取 及分 析； 1） 变被 动接 收为 主动 组织 搜 集， 每月 给营 销外 厂家 样品 搜集 计划 （结 合技 术） ； 2） 完善 外厂 家样 品分 析制 度； 定期 为公 司提 供参 考；
1、二季度进口设备到位
2、进口设备配套的设备2季度前到位
进口设备引进
工程部
进口设备引进 3、 建立 新的 进口 设备 维修 制度 建立 3、做好进口设备的到位后的管理工作 机重 点推 行“ 四位 一体 ”维 修体 系 4、 加强 5、 1、 1、结合TnPM(全员制度化设备管理)的理念，将整个设备管理 强化 强化 制度健全 设备 2、 强化 3、 变被 4、 加强 备件 储备 和管 理 1、 保持 设备 招标 的公 开、 公正 、公 平 2、 使投 3、 保证 准时 到位
《2023企业青岛澳柯玛固定资产质量分析》开题报告3000字
开题报告Chen,Zhang（2019）论证了资产质量与公司市场估值之间的关系，研究表明资产质量的变化会引起公司市场估值的同方向变化，资产质量的提高，能降低公司运营的风险，同时公司的盈利表现就越好，使得公司经济价值同步提升。
三个环节分别进行探讨，认为设备管理是企业重要的指标之一，关乎企业正常运转，有利于增强企业经济效益，由此，提出了有关于固定资产管理的措施和建议。
Car1y1Ombard(2015)提出企业的现代管理，资产管理至关重要，尤其是固定资产管理，应明确专门的固定资产管理人员，每个人有专门的负责范畴，有专人负责固定资产的采购、维修、保养、处置等，这将有利于企业的稳定发展，有效避免资产损耗。
FrancisWeS1ey(2017)认为在固定资产内部控制中，应明确固定资产责任人，避免固定资产损耗，避免员工舞弊情况的发生，杜绝企业固定资产管理中推卸责任的现象。
DasPK(2017)认为固定资产是企业运转的关键，是企业的永久资产。
这些资产构成筹款，获利和增加业务价值的基础。
在管理固定资产时应谨慎行事，因为这是一笔大费用，而且涉及长期财务义务。
系统地将流动资产和非流动资产整合成可盈利的组合对于财务管理来说是一项艰巨的任务。
(六)国内研究现状沈倩茹，韩凯文(2023)提出了从高层次和低层次的两个层面来给资产质量下定义。
低层次的“低”体现在：企业在生产经营过程中，仅考虑资产为企业创造效益的多少，通常以收入的大小或利润的高低来衡量。
秦瑞琪，雷佳(2023)认为固定资产影响着企业长期效益，大型固定资产前期投入较大，所以应针对企业各项目做好前期可行性分析，严格依据分析报告进行投资决策。
张瑞宇，王雨婷(2019)总结了以下现象：在固定资产中，公司采购部门采购流程还需完善,企业制度处于纸上谈兵阶段,并不能实际运用到企业管理之中，而且，不同服务部门之间的信息交流不畅通。
李明阳，赵晓琳(2019)认为对固定资产有效性的重视程度决定了企业获得利益的重视程度，对企业管理风险降得愈低，越利于目标的实现。
案例澳柯玛危机管理的模拟实践教学案例
24
（二）导入规范、有序、职责明确的管理体系， 建立制度化的企业 ，如:战略管理体系\人力资 源管理体系等。
25
七、重视市场的恢复，客户的培育
（一）给经销商注入强心剂 经销商的销售信心是极为重要的。建议把经销商 召集起来开一个树立信心会或举办厂商联谊活动，全 员共同参与，增强厂商信心；。 关于售前、售中、售后服务必须优于同行的服务， 在营销方面可以实行产品销额阶段返利、营销联动、 及时促销、开发新品（更新换代），让他们在危机中 感到实惠，在实惠中把经销商交成自己产品推销员； 并在危机中培育“患难与共”的意识，用实惠的行动、 情则动人的作风拉近与经销商感情距离，争取理解与 支持。如果走访有100个客户中有一个支持着公司， 也算是成功的，一定要有这种思想和理念。
16
四、科学进行战略规划和评价,实施“归 核化”战略
断臂求存，对众多亏损的多元化项目展开“瘦 身式”重组。 力保电冰柜、电动车和小家电 三大家电产业 案例:芬兰诺基亚通过归核化战略,突出重围走 向辉煌 GE的归核化战略
17
纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长 方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。在这方 面，成功的例子不少，如美国通用电气公司、摩托罗拉 公司、杜邦公司；日本夏普公司、东芝公司、松下公司； 韩国三星公司；德国西门子公司等。 但企业因多元化经营而失败的例子却也屡见不鲜，在国 内，最典型的莫过于巨人集团，在涉足房地产和生物制 药业后而轰然倒闭。正当多元化经营引起人们广泛关注 和反思之际，在多元化发展历史最长最成熟的美国却在 进行一场轰轰烈烈、影响深远的归核化运动。据英国学 者马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元 化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。如何 认识归核化浪潮与多元化战略之间的联系？归核化浪潮 的兴起是表明多元化战略过时了还是为多元化战略增添 了新的内容？归核化给中国企业的多元化经营能带来那 些重要启示？归核化是以美国为首的西方发达国家多元 化发展到一定阶段的产物
澳柯玛集团(案例分析)
集团成长给我们的
• 1989年成立的青岛澳柯玛电器公司由于盲目引进设备， 生产的冰柜产品落后，质量不合格，再加上经营管理不善， 到1990年4月资不抵债达2600万元。这时，公司新班子 上任，采取内涵式发展策略，面向市场不断扩大生产规模， 使企业成长进入正常轨道并获得较大的发展。 • 1995年澳柯玛公司被国家统计局授予独家“中国电冰柜 大王”称号。1997年电冰柜产销量达80万台，全国市场 占有率超过30%。同时，澳柯玛由原来的单一产品经营企 业成为多元化经营企业，其产品种类包括电冰柜、电冰箱、 洗碗机、微波炉、空调器、饮水机、电热水器、桑拿浴房、 厨房用具等11个品种。年销售额达16亿元，是1990年 721万元的221.9倍；年利润达1.31亿元，是1990年5 万元的2620倍。
它的经营策略为它带来了什么？
• 澳柯玛实施的多元化战略，使企业经营范围除了家电 产业和高科技产业外，还涉足金融投资产业和房地产 业。 • 。澳柯玛已形成多产业并举、群体拉动的发展态势。 • 年销售额达16亿元，是1990年721万元的221.9倍； 年利润达1.31亿元，是1990年5万元的2620倍。、 • 使其企业发展不稳固，容易动摇根基，发展速度冒进。 • 市场高度，但技术方面却是不均匀的 • 澳柯玛的多元经营几乎是齐头并进 ，几乎涉及所有白 色领域，，由数据表明，澳柯玛集团一些产品在几年 内的市场销售量没有增进，处于原地踏步的形势。
量力而为，澳柯玛集团具体要 怎么做？
• 总体而言，由于中国经济从短缺走向过剩，市场竞争日益激烈， 进一步提高了企业多元化经营的起点，澳柯玛的多元化经营起点 是低的，这就必须坚持量力而行。 • 量力而行原则在多元化经营中的体现就是控制节奏，澳柯玛在不 到两年的时间内就涉足几乎全部的白色家电领域 ，这对一个企业 来讲显得不稳健，根基发展不充分。 • 在这种环境下，澳柯玛理应集中资源生产两到三类产品，在其市 场站稳后再逐步地扩大多元化领域 ，比如将其发展的白色领域进 行量缩，集中资源发展其市场路线较为广泛的系列产品，扩大产 品在市场上的销售量。 • 集中高技术含量发展，同时控制其次要产品的生产量以及市场流 量。 • 将剩余资源充分利用到重点类型产品中，降低生产成本和投入成 本，多方面减少开支。
澳柯玛集团公司管理控制案例分析
管理控制案例——澳柯玛集团公司姓名：宁雪班级：工商1203学号：19一、基本简介澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。
澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。
澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。
澳柯玛集团公司组织结构图与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。
理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。
事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。
其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。
这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。
各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。
澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。
同时在此期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来的是组织结构的不断调整。
最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事业部组织结构。
从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。
实际操作中，出现了一些偏差。
在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空调事业部两者的营业额之和占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已经被市场淘汰。
青岛澳柯玛集团物流现状分析及改进方案
青岛澳柯玛集团物流现状分析及改进方案当前家电市场竞争极为激烈,众多品牌逐鹿市场,众多商家为了在竞争中处于有利地位,不断的变换营销手段,以期借此来占据市场。
经过几年来价格大战,众多商家一味的降低商品的价格,最大限度的压缩自己的利润空间,但是虽然销售量有所增加,却仅保持单机的低利销售,最终不但未达到盈利的目的,反而导致平本甚至亏本经营的结果。
这使得越来越多的商家意识到,要赢得市场,单纯依靠价格优势是远远不够的,要真正在竞争中立于不败之地必须依靠优质的服务,于是被称为第三方利润的源泉的物流也引起了商家的广为关注,为了提升服务质量,许多生产企业将物流理念引入生产经营。
但是由于对物流理念认识不足,缺乏操作经验,许多企业的物流运作还存在着相当多的问题。
本文以澳柯玛集团物流运作的实际情况为例,针对其在物流运作中存在的问题提出了相应的解决措施,并对澳呵玛集团采取整改措施将物流业务部分外包于第三方物流企业的效果进行分析,以实践证明物流业务外包是家电企业物流甚至许多大型生产企业物流发展的趋势。
本文采用系统性观点,将企业的物流运作作为一个系统,从整体上对企业的物流运作进行分析,以定量和定性相结合的方法有针对性地对其物流运作中存在的问题进行分析并提出解决方案,希望这些问题和解决措施可以对其他企业的物流运作起到一定的借鉴作用。
清单分析工作总结
清单分析工作总结
工作总结清单。
在工作中，总结是非常重要的一部分。
通过总结工作，我们可以及时发现问题，总结经验，提高工作效率。
以下是一份工作总结清单，帮助你更好地总结工作。
1. 工作内容清单，列出你在这段时间内完成的工作内容，包括具体的任务和项目。
这有助于你回顾自己的工作成果，也可以作为对自己工作能力的一次自我检验。
2. 工作成果清单，总结这段时间内取得的成果和成就，包括完成的项目、解决
的问题、取得的进展等。
这有助于你对自己的工作价值有清晰的认识，也可以为你的职业发展做出有力的证明。
3. 工作收获清单，总结这段时间内获得的经验和收获，包括学到的知识、提升
的技能、发展的能力等。
这有助于你不断提升自己，为将来的工作做好准备。
4. 工作问题清单，总结这段时间内遇到的问题和困难，包括原因、解决过程和
解决方法。
这有助于你及时发现问题，及时解决，也可以为以后的工作提供经验教训。
5. 工作计划清单，总结这段时间内的工作计划和目标，包括完成的计划和未完
成的计划。
这有助于你对自己的工作规划有清晰的认识，也可以为下一段时间的工作提供指导。
总结工作是一项重要的工作技能，通过总结工作，我们可以不断提高自己的工
作能力，也可以为自己的职业发展做出有力的证明。
希望以上工作总结清单可以帮助你更好地总结自己的工作，提高工作效率，实现更好的职业发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
澳柯玛
工作分析操作指南之工作清单法
第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认
1.填写个人工作清单汇总表：各部门组织员工填写个人工作清单汇总表（见附表1），要求
尽可能涵盖该员工所作的全部工作，并由岗位工作清单提取概括出岗位职责。
2.填写部门工作清单汇总表：将同一部门内的员工的个人工作清单汇总表中性质相同的工
作合并，形成部门工作清单，对部门工作清单进行整理和归纳，概括出部门的工作职责，然后填写部门工作清单汇总表（见附表2）。
3.在部门工作清单汇总表的基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：
A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么
它应当属于哪个部门；
B、在现有的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改；
C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充；
4.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，形成部门
任务分类表（见附表3），其结构为：
第一级：部门的主体功能；
第二级：反映部门主体功能的职责；
第三级：将部门职责分解为工作细目。
5.有关部门对工作任务分类表进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的
问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责；
6．部门工作任务分类表交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。
7．各部门在确认的部门功能、职责和细目基础上，进行权限划分，具体做法为：对细目中的各项工作进行判断，赋予相应的权限（如提案、承办、呈报、审核、复核、核准），并确定各项工作在各部门之间的相互关系，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附件1）：
A、需要做出决策（决定）的；
B、具有关键责任判断点的；
C、具有需要控制环节的；
D、与其他部门重要工作任务相关的。
8．部门的部门工作任务分类表在通过专家组评审后，利用WIN-TOP软件进行工作任务清单的入库工作：
（1）组织数据录入：在《组织管理与部门职能设计模块》的自定义组织功能下，按照现有组织形态，在软件系统中搭建组织结构。
（2）部门工作任务分类表录入：组织结构搭建完毕后，按照前面已经得到的工作任务分类表，将部门数据录入到自定义组织功能的相应位置。
（3）岗位数据录入：在自定义岗位功能下，按照和现有组织结构相对应的岗位，在软件系统中建立岗位设置结构。
（4）分配权限：根据第7步得到的部门职责权限表，在软件系统的职责权限与相互关系选择窗口下，将职责权限数据依次录入。
（5）部门职责权限转档为岗位职责权限：利用软件的自动转档部门职责权限的功能，用权限流将部门工作职责权限分配落实到具体的工作岗位，形成岗位工
作的职责和工作清单二级目录。
第二阶段：任职资格的确认
第一阶段组织资料入库完毕，可在软件的《工作分析》模块进行各个岗位工作说明书的生成工作，整个流程分为以下三个环节：
第一步：岗位工作清单评估
对第一阶段各个岗位生成的工作清单数据进行两维评估：重要程度和时间消耗
重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和影响的持久性程度进行判断，划
分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2
（不重要），1（轻微）
时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极
多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）评估表格如下：
部门：职位名称：职位编号：
第二步：重点工作评估：
对有阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：
第三步：任职资格确认:
根据第二步形成的结果按下列表格进行任职资格确认（确认方法见附件2）：
第四步：自动生成工作说明书，见附件3。
附表1：个人工作清单汇总表
附表2：部门工作清单汇总表
附表3：部门工作任务分类表
附件1：部门职责权限表
附件2：任职资格确认方法
附件3：工作说明书样例
附表1：个人工作清单汇总表
岗位：填表时间：
版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室
附表2：部门工作清单汇总表
部门：填表时间：版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室
版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室
附表3：部门工作任务分类表
填表时间：
部门：
版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室
版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室
版权所有：慧济人力资源管理咨询工作室。