访谈法工作岗位分析表
工作岗位分析
工作岗位分析1：工作分析的概念：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。
2：工作分析分为两个方面{组织层面、岗位层面}。
3：岗位层面：具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。
4：岗位体系：是组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。
5：岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。
6：职责：是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。
7：任务：是个体从事工作活动德单元。
8：组织层面分析的内容：就是站在企业的角度，侧重于宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系。
9：岗位层面分析内容：What\Why\When\Where\How\Which10：组织：是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。
11：组织结构：是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。
12：组织结构的优化：⑴企业的组织结构优化⑵保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。
13：组织结构优化原则：⑴目标统一性原则⑵分工与协作原则⑶管理幅度原则⑷权责利一致原则⑸命令统一原则⑹集权和分权相结合原则⑺精于高效原则⑻稳定性与适应性原则⑼均衡性原则14：效能：是指实际产出与预期产出的比例。
15：效率：是指实际产出与实际投入的比例。
16：安全：是现在对未来的投资。
17：组织结构常见的问题：①部门定位不清晰②结构设计不合理③因人设岗现象较为严重④权责设计不匹配18：流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。
19：业务流程：是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。
20：管理流程：是管理工作之间的传递或转移的动态过程。
人力资源管理-职位分析
HRM
我们应该做……
职位分析
Job Analysis
HRM
职位分析的概念
职位/岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职 要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。
HRM
职位分析的概念
职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对 该职位的工作从六个方面开展调查研究： 工作内容（What） 责任者（Who） 工作岗位（Where） 工作时间（When） 为什么要这样做，目的（Why） 怎样操作（How）
HRM
案例引入
这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责 的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是 看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析 的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出 的。
本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工 作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明 书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。
HRM
职位分析的概念
工作分析的直接结果是职位说明书。
HRM
与职位分析相关的概念
工作要素(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最 小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作 要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成 果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者 必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
HRM
访谈过程中应注意的若干细节问题
如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介 入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工 夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评 和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情 绪。 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别 与几个员工面谈的方法来解决。
工作分析访谈法提纲
工作分析访谈法提纲工作分析是一个在组织中对工作岗位进行研究和评估的重要工具。
通过工作分析，可以了解工作岗位的具体要求、工作内容、工作环境以及所需的技能和知识等等。
工作分析可以帮助组织招聘、培训、绩效评估等方面的决策。
在进行工作分析时，采用访谈法是常见的一种方法。
下面是一个针对工作分析访谈法的提纲。
一、引言1.开场白：自我介绍、目的说明、保密承诺等。
2.说明访谈过程：访谈时间、录音录像、问题记录等。
二、工作背景1.公司及部门的背景介绍。
2.工作岗位的相关信息和背景。
三、工作描述1.工作目标：访谈对象在工作中需要完成的主要目标是什么。
2.工作内容：访谈对象在工作中具体做些什么，包括常规任务和特殊项目。
3.工作流程：从开始工作到完成工作的整个流程是怎样的。
4.工作方法和工具：访谈对象在工作中通常使用的方法和工具，例如软件、设备等。
四、工作环境1.工作场所：访谈对象工作的地点，如办公室、工厂、户外等。
2.工作时间：工作时间安排，如早班、中班、晚班等。
3.工作条件：相关资源和设施，如电脑、材料、设备等。
4.工作风险：与工作相关的安全风险和健康风险。
五、工作要求1.专业技能：工作中所需的专业技能和知识。
2.组织协调能力：协调与其他部门或同事合作的能力。
3.解决问题能力：解决工作中遇到的问题的能力。
4.沟通技巧：与他人沟通和协商的能力。
5.时间管理：有效管理工作时间和完成任务的能力。
六、影响因素1.外部因素：如市场变化、政策变化等对工作的影响。
2.内部因素：如公司文化、团队氛围等对工作的影响。
3.人际关系：与其他员工或上级的关系对工作的影响。
七、总结1.对访谈对象的感谢和表扬。
2.确认访谈信息的准确性。
3.总结访谈内容并回顾要点。
通过以上的提纲，可以在实施工作分析访谈时有一个清晰的指导，确保获取到准确、详尽的工作信息。
同时在访谈过程中也需要注意保持中立和客观的态度，尊重访谈对象的意见和观点，并及时对问题进行记录和整理，为后续的工作分析提供有力支持。
工作分析访谈法与访谈提纲
工作分析访谈法与访谈提纲工作分析是通过对工作任务、工作环境和所需技能等方面进行彻底和系统的调查研究，来获取关于一个特定工作的详细信息和要求。
访谈是一种常用的工作分析方法之一，通过与工作岗位相关的员工、主管和其他相关人员进行面对面的交流，以便更好地理解工作的本质和要求。
为了实施工作分析访谈，通常需要制定一份访谈提纲，这是一份详细列出需要询问的问题和需要收集的信息的文件。
访谈提纲是在研究之前制定的，并在调查过程中与受访者一起逐一讨论。
下面是一个可能的访谈提纲的例子，以帮助研究人员了解工作分析访谈的过程和内容。
一、介绍和背景信息1.职位的名称和编号2.受访者的姓名和职务3.公司或组织的背景信息二、工作任务1.工作任务的概述2.工作任务的具体内容和工作流程3.工作任务的重要性和优先级4.工作任务的频率和周期性5.工作任务的复杂性和困难度三、工作环境1.工作场所和场所条件2.工作时间和班次安排3.工作设备和工具4.工作环境的危险和风险四、所需技能和能力1.学历和专业要求2.技能和知识要求3.经验和实践要求4.个人特质和素质要求五、岗位关系和沟通1.上下级关系和职责分工2.团队合作和协调要求3.内部和外部沟通的频率和方式六、岗位发展和培训1.岗位的晋升和职业发展路径2.岗位培训的需求和方式3.岗位绩效评估和奖励机制七、工作满意度和挑战1.对工作的满意度和不满意度2.工作中的挑战和困难3.工作对个人发展的影响以上仅是一个参考的访谈提纲，根据具体的工作岗位和研究目的，可以进行适当的调整和修改。
在进行访谈时，研究人员应根据受访者的回答进行深入的追问和探究，以获取更为详细和具体的信息。
工作分析访谈法是一种实用且常用的工作分析方法，通过与工作岗位相关的人员进行面对面的交流，可以直接获取到有关工作任务、工作环境、所需技能和能力等方面的详细信息。
通过访谈提纲的使用，可以使访谈过程更加有条理和系统，提高信息的收集效率和准确性。
访谈法——工作分析
访谈法一.访谈法的概念访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。
访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。
二.访谈法的特点1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。
2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。
3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。
综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。
事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。
三.访谈法的类型1.结构访谈和非结构访谈结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。
结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。
结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。
非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。
非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。
2.直接访谈和间接访谈直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。
岗位分析与设计
岗位分析与设计岗位分析与设计（Job Analysis and Design）引言：岗位分析与设计是组织管理中的一个重要环节，它能帮助企业明确职责、界定职权、优化工作流程，提高员工工作效率和工作满意度。
本文将从岗位分析的定义和方法入手，介绍岗位分析与设计的重要性和作用，并以某公司的岗位分析与设计为例，具体阐述其具体流程和注意事项。
一、岗位分析的定义和方法岗位分析是指对某个岗位进行深入分析，包括该岗位的工作内容、工作条件、工作需求等方面的调查研究，旨在获取清晰的职位描述和职位要求。
常见的岗位分析方法包括工作观察法、访谈法、问卷调查法等。
1. 工作观察法：通过直接观察员工在工作中的行为与表现，了解工作过程、操作方法、所需技能等信息。
2. 访谈法：通过和相关岗位工作人员进行个别或集体的面对面交流，获取他们对工作内容、工作方式和工作条件的认知和描述。
3. 问卷调查法：通过向相关员工发放问卷，收集他们对工作细节和工作环境的评价，以供分析和总结。
二、岗位分析与设计的重要性和作用岗位分析与设计是企业管理的重要一环，它的重要性和作用主要体现在以下几个方面：1. 明确职责和界定职权：岗位分析能够清楚地描述各个岗位的工作内容和工作要求，使员工能够明确自己的职责和权利范围，从而更好地完成工作任务。
2. 优化工作流程：通过岗位分析，企业可以发现工作中的不必要环节和问题点，并作出相应的调整，最终实现工作流程的优化和高效。
3. 提高工作效率和工作满意度：岗位分析与设计可以帮助企业合理分配工作任务，使员工能够更好地适应工作环境和工作内容，从而提高工作效率和工作满意度。
4. 提供依据和指导：岗位分析与设计结果可以作为制定薪酬政策、待遇福利等方面的依据和指导，有助于企业完善人力资源管理。
三、岗位分析与设计的具体流程岗位分析与设计的具体流程可以分为以下几个步骤：1. 确定分析目标和方法：明确希望通过岗位分析与设计达到的目标，并选择合适的分析方法。
工作分析访谈法与访谈提纲
（3）工作中，您接受谁的监督？
（4）工作中是否承担管理下属的职责？若是，您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？
工作关系记录表
内外关系
关系岗位
发生关系的内容
满意标准
与公司内各岗位发生工作关系
结构化访谈提纲及记录表
1．岗位基本信息
（1）请问您的姓名，所属部门，所在的岗位？
（2）工作汇报的对象，谁负责指导您的工作？
（3）与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？
（4）您是否承担管理他人的工作，如果有，主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？
岗位基本信息记录表
职 位 名 称
所 属 部 门
（4）衡量您所做的工作的好坏标准是什么?
（5）除了日常工作外，每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？
（6）您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分，如果有，是哪些？平时又是怎样协调分工的？
岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。
岗位职责和任务记录表
重要性
工作职责或任务
花费的时间比
人际沟通能力
人际关系处理能力
书面表达能力
语言表达能力
公关能力
沟通能力
谈判能力
其他
能
力
9．其他
（1）您认为工作中最大的挑战是什么？
（2）在处理这些棘手或重要问题时，您通常是怎样做的?
（3）在工作中，您最满意和最不满意的地方是什么？
（4）您是否经常与领导沟通？
（5）与领导的交谈过程中，您与他/她主要讨论什么问题？
岗位需求分析
06
解决方案
制定科学合理的评估指标和方法，对应用结果 进行全面、客观的评估，为后续改进提供依据 。
THANK YOU
培训与发展
了解员工的培训需求，制定针对性的 培训计划，提升员工的工作技能和职 业发展。
职业规划
分析员工的职业发展需求，为员工提 供更好的职业发展机会和晋升通道。
岗位需求分析的步骤
确定分析对象
明确需要进行岗位需求分析的岗位和 人员范围。
02
收集信息
通过问卷调查、访谈、观察等方式收 集关于岗位的相关信息，包括岗位职 责、工作内容、工作要求等。
问卷调查法
总结词
通过设计问卷，向相关人员进行调查， 收集关于岗位需求的数据。
VS
详细描述
问卷调查法是一种广泛使用的数据收集方 法，通过设计包含有关岗位需求的多个问 题的问卷，向相关人员进行调查，可以快 速、有效地收集大量关于岗位需求的数据 。问卷可以采用纸质或电子形式进行分发 和回收。
观察法
总结词
解决方案
建立统一的数据收集标准，明确数据收集范围 和目标，确保数据的准确性和完整性。
挑战
数据量庞大，处理难度高。
解决方案
采用自动化工具和软件进行数据处理，提高数据处 理效率。
挑战
数据质量参差不齐，影响分析结果。
解决方案
加强数据质量检查，对数据进行清洗和预处理，确保数 据的准确性和可靠性。
分析方法的挑战与解决方案
制定选拔标准
根据岗位需求分析结果，制定各岗位 的选拔标准，包括面试、笔试、技能 测试等环节的设计和评分标准。
培训与发展
制定培训计划
根据岗位需求分析结果，制定各岗位的培训 计划，包括培训内容、时间、方式等安排。
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岗位名称：主管部门：
所属部门：工作地点：
间接主管：监督者：
直接主管：
一.岗位设置的目的
企业为什么要设置本岗位，它的使命与基本性质是什么？
二.基本职责描述
按顺序列举说明本岗位的工作责任及其重要性
（责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）
1．每日必做的完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比
九.错误分析
1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。
2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？
3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？
十.数据保密
任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。
有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作；
宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致；
自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。
八.决策责任
任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么由谁审核？
十二.心理要求
为了使岗位工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？
十三．岗位工作中所使用的机器或设备
一直使用经常使用偶尔使用
十四．附加说明
本岗位还有哪些方面需要补充说明，请列出。
（1）
（2）
（3）
（4）
2．一定时间内必做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比
（季/月/周）
（1）
（2）
（3）
（4）
3．偶尔需要做的工作完成该任务花费的时间占全部工作时间百分比
（1）
（2）
（3）
三.教育状况基本要求
对于本岗位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。
七.本岗位所受到的监督与管理
本岗位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾
直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；
严密性。任职者要求按程工作，从上级部门接受任务安排；
一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题；
任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。
任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。
任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；
具备本岗位工作需要的专业知识；
具备相近专业领域的一般知识；
具备商业管理与财政方面的基础知识与技能；
只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；
只需要3-5年的相关实习期或在职培训期；
只需要5-8年的相关实习期或在职培训期；
需要8年以上的相关实习期或在职培训期；
其他方面的经验要求
五.担负的管理职责
任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？
1．工作指导
2．布置工作
3．检查工作
4．制订计划
不保密。工作中没有任何数据需要保密；
有一点保密。偶尔有些数据需要保密；
一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用；
绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响；
完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。
十一.工作条件
描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等？
具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；
其他方面要求
四.岗位工作经验要求
本岗位要求任职者具备哪些工作经验？请标明下列哪些经验是必需的。
只需要1个月的相关实习期或在职培训期；
只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期；
只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期；
只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；
5．目标管理
6．协调活动
7．解决雇员问题
8．评价下属
任职者直接管理的职工人数
六.工作关系
本岗位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。