工作分析访谈法调查表
工作分析访谈法
访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
一、选择访谈法的形式访谈法通常有以下三种形式。
(一)个别员工访谈法个别员工访谈法主要适用于工作差异较大的岗位以及工作分析时间较为充足的情况。
(二)集体访谈法集体访谈法适用于工作岗位性质比较相近的情况。
(三)主管人员访谈法主管人员访谈法是指工作分析人员通过同某一岗位任职者的直接上级领导进行面谈从而收集岗位信息的一种方法。
做好访谈前的准备工作，是保证访谈成功的重要前提。
访谈者要根据调查的目的、要求和受访者的特点，事先确定并充分熟悉访谈的内容和范围，确定调查方案或拟订访谈提纲。
调查方案的内容包括明确访谈的目的、确定访谈的步骤、拟订提出的问题、安排提问的顺序、选取访谈的对象等。
调查方案样本见表2-l。
表2-1 访谈调杳方案一、访谈目的为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动二、访谈人员的构成姓名职务所在部门联系方式三、访谈对象姓名职务采访时间联系方式四、访谈问题1．请问您的姓名、职务、职务编号是什么2．您所在的部门?直接上级主管是谁?部门经理是谁3．所在岗位的主要工作任务和职责4．工作权限5．工作中需要同哪些部门或人员接触6．其他五、访谈的形式口个别访谈法口集体访谈法口主管人员访谈法六、访谈注意事项1．访谈人员要创造和谐、良好的访谈氛围2．访谈人员应注意做好记录3．保证信息的真实性、准确性二、访谈提纲样例访谈提纲是指对访谈的内容或问题列出一个大致的纲目，其内容是围绕岗位展开的，形式可以多样化。
(一)工作分析非结构化式的访谈问题样本样本的具体内容主要包括如下14个问题。
工作分析访谈法
工作分析访谈法
工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等方面进行系统的研究和分析，以明确工作的性质、要求和特点，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供依据。
而工作分析访谈法是工作分析的一种重要方法，通过与岗位工作者进行深入的访谈，以获取详细、准确的工作信息。
在进行工作分析访谈时，需要注意以下几点：
首先，确定访谈对象。
在进行工作分析访谈时，需要选择与该岗位工作密切相
关的工作者作为访谈对象，以确保获取的信息准确、全面。
其次，制定访谈计划。
在进行工作分析访谈前，需要制定详细的访谈计划，包
括访谈的时间、地点、访谈的内容和重点等，以确保访谈的顺利进行。
接着，进行访谈准备。
在进行工作分析访谈前，需要对访谈对象进行充分的了解，包括其工作内容、工作环境、工作要求等，以便在访谈中提出有针对性的问题。
然后，进行深入访谈。
在进行工作分析访谈时，需要与访谈对象进行深入的交流，了解其具体的工作内容、工作要求、工作技能等，以获取详细、准确的工作信息。
最后，整理访谈结果。
在完成工作分析访谈后，需要对访谈结果进行整理和分析，以获取全面、准确的工作信息，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供依据。
工作分析访谈法作为工作分析的重要方法，可以帮助企业深入了解各岗位的工
作内容和要求，为制定人力资源管理政策和实施人力资源管理提供重要依据。
通过深入的访谈，可以获取详细、准确的工作信息，为企业的人力资源管理工作提供有力支持。
因此，企业在进行工作分析时，可以充分利用工作分析访谈法，以获取全面、准确的工作信息，为企业的发展提供有力支持。
访谈法——工作分析
访谈法一.访谈法的概念访谈法就是访谈人员就某一岗位与访谈对象，将事先拟定好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论，从总收集岗位信息的一种方法。
访谈对象包括该职位的现任者、对该岗位较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
访谈法收集信息资料是通过研究者与被调查对象面对面直接交谈方式实现的，具有较好的灵活性和适应性。
访谈广泛适用于教育调查、求职、咨询等，既有事实的调查，也有意见的征询，更多用于个性、个别化研究。
二.访谈法的特点1.访谈者与被访谈者相互影响，相互作用。
2.由于访谈者和被访谈者都是有意思，有思想、有感情、有心理活动的活生生的人，而且整个访谈过程是通过口头交流的方式获取有关研究资料的方法，因此，访谈过程首先是人与人之间的交往过程。
3.访谈法具有特定的科学目的和一整套的设计、编制和实施的原则。
综上所述，在一定程度上，访谈法能比观察法获得有关研究对象更多、更有价值、更深层的心理活动情况和心理特征方面的信息，同时，也比观察法更复杂、更难以掌握。
事实上，大量的心理学研究表明，通过访谈法获得的有关人的心理活动的信息，常常比其他传统心理学方法更加丰富、完整和深层。
三.访谈法的类型1.结构访谈和非结构访谈结构访谈又称标准化访谈，指按照统一的设计要求，按照有一定结构的问卷而进行的比较正式的访谈。
结构访谈对选择访谈对象的标准和方法、访谈中提出的问题、提问的方式和顺序、被访谈者回答问题的方式、访谈记录的方式都有统一的要求。
结构访谈的好处在于访谈结果便于统计分析，对于不同访谈对象的回答易于进行对比分析。
非结构访谈又称非标准化访谈，指只按照一个粗线条式的访谈提纲而进行的非正式的访谈。
非结构访谈有利于发挥访谈者和被访谈者的主动性、创造性，有利于适应各被访谈者的具体和特殊情况，有利于拓宽和加深对问题的研究，也有利于处理原来访谈设计方案中没有考虑到的新情况、新问题。
2.直接访谈和间接访谈直接访谈又称面对面的访谈，即访谈者与被访谈者进行面对面的交谈。
工作分析与评价访谈法与访谈提纲
工作分析与评价访谈法与访谈提纲一、工作分析与评价访谈法的基本原理和步骤1.基本原理：工作分析与评价访谈法基于以下假设：员工能够提供关于其工作的详细信息，并能够表达对该工作的评价；通过对员工进行访谈可以了解到工作的具体内容和细节。
2.步骤：(1)确定访谈的目的和范围：确定访谈的目标是了解工作内容、工作任务还是工作绩效，并明确访谈的范围是哪些方面的工作。
(2)确定访谈对象和样本：确定要进行访谈的员工对象，并从中选择代表性的样本进行访谈。
(3)设计访谈提纲：根据访谈的目的和范围设计访谈提纲，包括问题的顺序和问题的内容。
(4)进行访谈：与员工进行面对面的访谈，根据访谈提纲的内容进行询问，并及时记录员工的回答。
(5)分析访谈结果：根据访谈记录和员工的回答，进行数据分析和综合判断，得出关于工作内容、工作任务和工作绩效的结论。
(6)评价访谈过程和结果：评价访谈过程的可靠性和有效性，并对访谈结果进行评价，确定是否需要进一步的访谈或调整访谈方法。
二、访谈提纲访谈提纲是进行工作分析与评价访谈的重要工具，它可以指导访谈的方向和内容。
以下是一个访谈提纲的示例：1.工作背景信息(1)姓名(2)职位(3)工作时长2.工作内容(1)你的主要工作职责是什么？(2)你每天的工作内容是什么？(3)你的工作涉及哪些方面的任务？3.工作任务(1)你的工作任务有哪些？请描述一下。
(2)你的工作任务的优先级是如何确定的？(3)你的工作任务之间有没有关联性？请举例说明。
4.工作绩效(1)你认为工作绩效的标准是什么？(2)你如何评估自己的工作绩效？(3)你的工作绩效与你的职位职责有何关系？5.对工作的意见和建议(1)你对自己的工作满意吗？请说明原因。
(2)你认为你的工作有哪些改进的空间？(3)你是否有其他对工作的意见和建议？以上仅是一个访谈提纲的示例，实际应根据具体的工作内容和评价目的进行调整和修改。
本文介绍了工作分析与评价访谈法的基本原理和步骤，并给出了一个访谈提纲作为参考。
访谈法工作职位分析表v2
访谈法工作职位分析表被访谈者姓名职位名称所属部门职位定员直接主管间接主管一、职位设置的目的本职位设置的目的是什么二、职责按顺序列举说明本职位的工作内容及其重要性一、较为重要的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）（4）二、天天必做的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）3、偶然要做的工作完成该任务占年度工作时刻的百分比（1）（2）（3）三、教育要求关于本职位的工作来讲，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识能够从学校取得，也能够通过自学、在职培训或工作实践取得。
请确信以下教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。
______任职者能够读写并明白得大体的口头或书面指令；______任职者能够明白得并执行工作程序，和明白得上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作；______任职者能够明白得并完成交给的任务，具有每分钟打50个文字的能力；______具有本职位工作需要的专业知识；______具有相近专业领域的一样知识；______具有商业治理与财政方面的基础知识与技术；______具有商业治理与财政方面的高级知识与技术；______其它方面要求：四、体会本职位要求任职者具有哪些体会？请确信以下哪些体会是必需的。
______只需要1个月的相关实习期或在职培训期；______只需要1－3个月的相关实习期或在职培训期；______只需要4－6个月的相关实习期或在职培训期；______只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；______只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；______只需要3－5年的相关实习期或在职培训期；______只需要5－8年的相关实习期或在职培训期；______需要8年以上的相关实习期或在职培训期；其它方面的要求：五、担负的治理职责任职者担负的治理责任有哪些？以下每项工作所需花费的时刻占年度工作时刻的百分比是多少？一、工作指导_______________二、布置工作_______________3、检查工作_______________4、制订打算_______________五、和谐活动_______________六、解决下属问题_______________7、评判下属_______________八、其它治理职责任职者直接治理的职工人数________________________________六、工作关系本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是如何成立的？在部门内部仍是部门外部？联系次数是不是频繁？联系中包括信息搜集判定，仍是仅仅作为一种效劳形式？哪些联系对部门有效？那个地址的联系对象包括本部与外部的所有人员。
职位分析行为访谈法
• 9、请问您认为工作中最困难的部分是什么？试 举例说说您是怎样克服的？ • 10、请您描述一下您在工作中接触到的人员、 部门、机构的名称？您是怎样和他们联系的？ 这样的联系一般多长时间发生一次？ • 11、您在工作中会不会有这样的情形：您现在 做的或准备做的事情已经有人做了？ • 如果是的话，请您描述一下所知道的那个职位 的一些情况。 • 如果不是的话，请问您认为您目前的工作有哪 些是可以由他人帮你分担的？ • 12、请问您有没有需要补充的？再次感谢您对 我们工作的支持！
工作分析行为访谈法练习
• 自己寻找一个不是本小组的同学开始进 行访谈，不限形式内容，时间10分钟， 要求最终可以形成一份职位说明书
标准提问清单
• 1、非常感谢您今天抽出时间参加我们的这个 访谈！ • 2、今天这次访谈主要是帮助大家清楚认识到 职位上的情况，对职位进行比较准确的定位 与评价，不会涉及到您工作之外的内容。 • 3、下面我们正式开始，我们接下来的几个问 题需要您根据自己的理解和认识进行回答。 您的回答我们只作为分析的参考，不会作其 他用途，请您不用担心，想到什么尽管讲。
• 4、请您描述一下您完成工作的场所、环境条件？ 您对这些条件有什么意见？ • 5、您认为要完成您这个职位的工作必须掌握哪 些知识和技能？ • 6、请问您需要做哪些工作？这些工作需要耗费 多长时间？ • 7、请问您认为目前不属于您职责范围的工作有 哪些？这些事情应当由什么职位承担？ • 8、请问您认为您的职位对小组有什么影响？请 举一两个简单的实例说明。
工作分析方法--访谈法
访谈法5.2. 1访谈法概述访谈法是指工作分析人员就某一职位面对面地询问任职者及与任职者相关人员对职位的意见和看法。
相对于观察分析法，面谈法的访谈对象更加广泛，包括任职者、主管人员、工作联系者，因此收集信息更有效，一方面可以对已获得资料加以证实，对原来说明书中填写事项中的疑问加以澄清;另一方面，还可以通过面对面的谈话对任职者的工作态度、工作动机等主观上的深层次内容有详细的了解。
访谈法是目前使用的最为普遍的方法之一。
5.2.2访谈法的设计与运用1.工作分析人员的角色定位工作分析人员作为信息记录者，其在访谈过程中所扮演的角色应根据访谈目的、被访谈者的特点和风格等的不同而不同，既可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。
工作分析人员的主要职责一方面要根据访谈提纲尽可能收集需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标;另一方面要积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。
2.访谈法的内容与形式访谈的内容可以是结构化的，也可以是非结构化的。
一般情况下，应用访谈法时应该有标准化的访谈提纲或者访谈记录格式，目的是便于控制面谈内容及对同一职务不同被访谈者的回答进行比较。
因此，在实际操作过程中，访谈内容通常表现出A定的规律性，即表现为从目的、行为、结果三个角度，主要收集"Why、What、How、When、Where、Who、for Whom" 6WIH信息，即工作任务的目的、工作内容、完成工作的方法、工作时间、工作地点、谁来工作和为谁工作。
根据上述主要内容，访谈提纲的结构大致应涵盖以下方面。
(1)职位的基本信息:标准的工作名称能使人直观地了解工作的性质和内容，包括职位的名称、所属部门、工作地点、上级领导等方面的信息。
(2)职位设置的目的:为什么设该职位，该职位在组织中的地位。
(3)职责:涉及组织、战略政策、控制、执行等方面承担的责任，工作的独立性和多样化程度。
工作分析访谈法分析表(模板)
领导决策 能力 组织协调 能力 任职资格 授 权
监控能力 计划能力 语言表达 能力 工作能 书面表达 力 能力 灵活应变 能力 学习能力
工作能 力
谈判能力 人际沟通 的能力 团队合作 能力 创新能力 工作主动 性 十、培训与发展 1、企业组织的培训 企业组织的培训项目(内容) 培训课程(内容) 培训时间
每周／每季度必做的工作
负责程度(负全责，部分，协助)
完成工作所占工作时间的比重
突发、临时性的工作
负责程度(负全责，部分，协助)
完成工作所占工作时间的比重
四、工作权限
为了更好地完成工作，您觉得还需增加哪些权限
五、工作关系(频率的高低：l——偶尔，2——般，3——经常，4——频率高) 企业内部部门 岗 位 发生的频率
口是 口是 ( 口是 比重( 口饱满 )至(
口否 口否 ) 口否 ) 口不饱满
口基本饱满
所处的工作环境
八、 工作失误分析 容易失误的工作活 工作环境 产生的原因 产生的后果
为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免？
九、任职资格 任职资格项目 学历和职称 专业知识和技术 相关业务知识 计算机水平 外语要求 工作经验 所需接受的培训 个性特征 类 别 需求程度(单选，在合适的选项中打“√”) 不需要 较低 一般 较高 本岗位所需的最低标准
企业外部组织、机构
发生的频率
六、工作时间及工作负荷 1、每天工作时问共计( 2、加班情况说明 )小时，自( )开始，至( )结束
3、是否经常按时上下班 4、所从事的工作是否忙闲不均 5、若工作状态是忙闲不均，则最忙状态发生在哪段时间 6、是否需要经常出差 7、若需要经常出差，则外出时间占总工作时间的比重 8、工作负荷状况 七、 工作中使用的设备 工作活动 使用设备 设备使用的 使用设备所需专业技术及其他 频率 口超负荷
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管理能力
能力要求 人际沟通能力
十二、 职业发展方向 可以晋升的职位有哪些? 可以进行工作轮换的职位有 哪些? 可以降级到哪些职位? 十三、其他 (1)您认为工作中最大的挑战是什么?
(2)在处理这些棘手或重要的问题时，您通常是怎样做的? (3)工作中您最满意和最不满意的地方是什么?
(4)您是否经常同领导沟通? (5)在与领导交谈的过程中，您与他／她主要讨论什么问题? (6)在工作中您是否曾做出过重大决定?若有，请举例说明。
九、工作时间及工作负荷 1、是否经常按时上下班 2、所从事的工作是否忙闲 不均 3、若工作状态是忙闲不 均，则最忙状态发生在哪段 时间 4、是否需要经常出差 5、若需要经常出差，则外 出时间占总工作时间的比重 6、工作负荷状况 十、 工作中使用的设备 工作活动 使用设备 设备使用的频率 使用设备所需专业技 术及其他 口超负荷 口是 口是 ( )至( 口否 口否 )
岗位或部门
发生关系内容
满意标准
与公司外部机构发生工作关 系 八、工作职责和权限 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） （一）、工作职责 重要性 1、每日必做的 2、一定时间内必做的工作 （月、季、年） 3、偶尔要做的工作 （二）、工作权限 1、组织赋予的权限有什么 工作职责或任务 花费的时间比 考核标准
(7)工作中您希望得到哪些方面的培训?
(8)对职位有何补充的内容，请说明。
，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门 析活动
口主管人 员访谈法
频
率
备
注
口否 口否 )
口否 )
基本饱满
口不饱满
所处的工作环境
产生的后果
记录内容
口是 比重(
口否 )
口饱满
口基本饱满
口不饱满
十一、 工作失误分析 容易失误的工作活动或环节 工作环境 产生的原因 产生的后果
为了防止失误的发生，需要注意什么问题，如何避免
十二、 岗位任职资格 问题 专业知识和技能 教育程度 职业资格证书 所需的培训 工作经验 领导决策能力 计划组织能力 沟通协调能力 激励能力 授权能力 人际关系处理能力 书面表达能力 语言表达能力 公关能力 沟通能力 谈判能力 其他 记录内容
工作分析访谈法记录表
一、访谈目的 为了更好地明确各个岗位的工作职责和任务，保证各个岗位之间相互协调、配合，共同实现企业的目标，现企业人力资源部门 对企业各个岗位进行一次全面的工作分析活动 二、访谈人员的构成 姓 名
职
务
所在பைடு நூலகம்门
联系方式
三、访谈对象 姓 名 职 务 采访时间 联系方式
四、访谈形式 口个别访谈法 五、岗位基本信息 职位名称 所属部门 同岗位人数 采访对象 六、职位目标 该工作岗位的工作目标是什么? 完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义? 七、工作关系 内外关系 与公司内各岗位发生关系 口集体 访谈法 职位编号 直接上级职位 下级人员数 采访日期 口主管人 员访谈法