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3。竞争对手分析
介绍
竞争对手分析是战略规划过程中的一个重要组成部分。这个修订说明概述了主要的作用和步骤，竞争对手分析
何苦来分析竞争对手？
有些企业认为最好是让自己的计划，而忽略竞争。其他人成为痴迷跟踪竞争对手的行动（通常使用阴招或非法的方法）。许多企业很高兴，只是跟踪竞争，复制他们的动作和反应的变化。
竞争对手难以模仿的核心竞争力应该是“竞争力的独特”：在许多行业，大部分的技能都可以被认为是一个先决条件，参与和不提供任何显著竞争对手分化。要成为合格的“核心”，能力应该是其他竞争对手希望他们有他们自己的业务范围内的东西。
例如：为什么戴尔在个人电脑市场的强势地位？
竞争的核心竞争力，难以模仿：
-在线客服每台计算机内置的的“bespoking”
核心竞争力都没有见过被固定。核心竞争力应该改变在公司的环境变化的响应。他们是灵活的，随着时间的推移。随着业务的发展，并适应新的环境和机遇，使公司的核心竞争力将不得不适应和改变。
识别核心竞争力
普拉哈拉德和哈默尔的建议，以帮助确定在任何企业的核心竞争力的三个因素：
什么是核心竞争力的实现？评论/范例
提供各种各样的市场，这里的关键核心竞争力是那些能够创造新的产品和服务的潜在的访问。
1。波士顿矩阵和产品组合
一个企业的一系列产品的产品组合。然而，拥有的产品组合带来了一个问题，一个企业。它必须决定如何分配投资（例如，在产品开发，推广），在整个产品组合。
可以分析产品的一个投资组合，使用波士顿咨询集团矩阵。产品分类成四种不同的领域之一，是根据：
•市场份额-正在出售的产品有高或低的市场份额？
这些领域的专门知识可以在任何地方，但最有可能发展的关键，中部地区的最值被添加到其产品的公司。
例如，对于电子设备的生产中，可以是专业技术领域中的电子组件和电路设计。对于陶瓷制造商，它们可能是在生产过程中的心脏的例程和进程。对于一个软件公司可能会在整体简洁而实用，或者在他们已经取得了高质量的软件代码编写的程序，为用户的关键技能。
不出所料，“狗”是指有吸引力，低增长的市场，市场占有率低的产品。狗可能会产生足够的现金收支平衡，但他们都很少，如果有的话，值得投资英寸狗通常被出售或关闭。
理想情况下，一个企业宁愿在所有类别的产品（除了狗！）给它一个均衡的产品组合。
使用波士顿矩阵的主要价值包括：
•分析产品组合决策的有用工具
但它仅仅是一个快照的当前位置
哪些企业需要了解他们的竞争对手
下面的表格列出了各类竞争对手的信息，这将有助于企业完成一些质量好的竞争对手分析。
你可能会想到多件有关竞争对手的信息，将是有益的。然而，竞争对手分析的一个重要的挑战是如何获得竞争对手的信息是可靠的，日期和合法（！）。
哪些企业可能已经知道自己的竞争对手
整体销售和利润
市场销售和利润
关于核心竞争力的主要思想是由普拉哈拉德和G·哈默尔在哈佛商业评论之后最畅销的书-面向未来的竞争中，通过一系列的文章。其中心思想是，随着时间的推移，公司可能会开发鲜明的该公司，公司的长期增长至关重要的关键领域的专门知识。
“在20世纪90年代的管理者将自己的能力，识别，培养和开发的核心竞争力，使经济增长成为可能-事实上，他们将不得不重新考虑该公司的概念，它的自我判断。”C K普拉哈拉德和G·哈默尔1990年
基准的应用涉及到四个关键步骤：
（1）了解详细现有的业务流程
（2）分析他人的业务流程
（3）比较与分析他人自己的业务表现
（4）实施必要的步骤来关闭的性能差距
标杆不应被视为一次性的工作。是有效的，它必须成为一个持续的，不可分割的一部分，一个持续改进的过程，其目的跟上不断完善的最佳实践。
标杆管理的类型
有许多不同类型的标杆，总结如下：
功能标杆企业期待与合作伙伴来自不同行业或领域的活动，想方设法改善类似的功能或工作流程的基准。这类标杆可以导致创新和戏剧性的改善。提高开展活动或服务的同行不存在。
内部基准涉及标杆企业或业务来自同一组织内的（如业务单位在不同的国家）。内部基准的主要优点是访问敏感数据和信息是比较容易标准化的数据往往是一应俱全;，通常不太需要的时间和资源。
•市场增长-潜在客户的数量在市场增长或不
波士顿矩阵如何构建
波士顿矩阵进行了一系列的关键假设：
•市场份额可以得到投资于营销
•市场份额的增长将总是产生现金盈余
当产品处于生命周期的成熟阶段，将产生现金盈余
•建立市场主导地位的最佳时机是在增长阶段
波士顿矩阵工作如何？四个类别可以描述如下：
•星高增长的产品，他们是坚强的，与竞争对手相比的市场竞争。很多星级需要大量投资，以维持经济增长。最终增长将放缓，假设他们保住自己的市场份额，星光将成为现金奶牛
下表列出了可能的来源的竞争对手数据使用戴维森的分类：
记录的数据可观察数据机会数据
年度报告及账目定价/价目表与供应商会议
新闻稿广告活动展览
报纸上的文章促销活动销售组会议
分析师报告招标研讨会/会议
监管报告的专利申请招募前雇员
政府报告讨论与共享分销商
简报/演讲社会与竞争对手的接触
在他的优秀著作[更加进攻性营销，戴维森比作一个拼图收集竞争数据的过程。每个单件数据没有太大的价值。最重要的技能是收集尽可能多尽可能件，将它们组装成一个整体画面的竞争对手。这使您能够识别任何缺件，并采取必要的步骤，收集他们。
-在生产过程中尽量减少营运资金
-高制造及分销质量-可靠的产品，有竞争力的价格
一个能力是核心业务的经营，但一些wayshould不被视为核心竞争力也不例外，因为它不会从任何其他类似业务区分业务。例如，一个过程，使用通用的计算机组件和工作人员只有基本训练的人不能被视为核心竞争力。这样一个过程是极不可能产生一个差异化的优势超过竞争对手的企业。然而，它是合适的设备和培训方面的投资，可能发展成为一个核心竞争力的这样一个过程。
•有很少或根本没有预测价值
•不考虑环境因素
•有瑕疵流的假设是基于矩阵
然而，该模型可以被批评在几个方面：
•市场增长是衡量一个市场的吸引力不足
•市场份额的产品产生现金的能力是足够的措施
•市场份额和市场增长的重点忽略的问题，如发展一个可持续发展的竞争力
•优势
•产品生命周期的变化
总结
2。标杆
标杆是什么？
标杆管理的过程是确定有关产品（含），这些产品的创建和交付过程，其中“最佳实践”。接受者“最佳实践”的搜索可以同时放置一个特定的行业内，在其他行业（例如-是否有从其他行业应吸取的教训吗？）。
例如：为什么易购这样成功捕获网上买菜的市场领导？
核心竞争力，这意味着客户如此高度重视的经验：
- 网站的有效链接现有店铺的供电系统的设计和实施
-设计能力，并提供“客户界面”，个性化的网上购物，使得它更加高效
-可靠及高效的交付基础设施（产品采摘，配送，客户满意的处理）
基准的目的是了解和评价一个企业或组织有关的“最佳实践”的当前位置，并确定性能改进的领域和方式。
标杆流程
标杆涉及向外看（一个特定的业务以外，组织，行业，地区或国家）研究如何实现自己的性能水平和了解他们使用的过程。在这样的标杆有助于解释优异的性能背后的过程。当吸取的教训从标杆锻炼的适当应用，方便他们在关键功能的性能提高一个组织内，或在关键领域的营商环境。
主要品牌销售
成本结构
市场份额（收入和卷）
组织结构
配电系统
高级管理人员的身份/档案
广告策略和支出
客户/消费者的个人资料和态度
客户保留级别
哪些企业真的想了解竞争对手
产品的销售和利润
相对成本
客户满意度和服务水平
客户保留级别
分销成本
新产品策略
顾客数据库的大小和质量
广告效果
未来的投资策略
与主要供应商的合同条款
•现金奶牛低增长的产品，拥有极高的市场占有率。这是成熟的，成功的产品，以相对较少的投资需求。他们需要持续的利润-管理，让他们继续产生强劲的现金流，该公司需要为它的恒星
•问号是在高增长市场经营与市场占有率低的产品。这表明，他们有潜力，但可能需要大量的投资，以扩大市场份额不惜牺牲更大的竞争对手。管理要好好想想“问号”-他们应该投资哪些？他们应该让哪些失败或收缩？
国际标杆最佳从业者识别和分析，在世界其他地方，也许是因为有太少的标杆在同一国家内的合作伙伴，以产生有效的结果。
全球化和信息技术的进步，越来越多的国际项目的机会。然而，这些都可以采取更多的时间和资源，树立和落实，结果可能需要仔细分析，由于国家的不同之处，其目的是实现世界一流的地位，或者干脆因为没有足够的“国家级”企业抵御基准。
从核心竞争力的概念，标准化或容易获得的资源是不会让一个企业要实现战胜对手的竞争优势。
5，波特的五力模型分析行业结构
例如：为什么佐贺成立这样一个强有力的领导在提供金融服务（如保险）和节假日老一辈？
核心竞争力，使佐贺进入显然是不同的市场：
-清除鲜明的品牌主张，仅仅着眼于一个紧密定义的客户群
-领先的直接营销技巧-数据库管能
使感知客户利益的最终产品的核心竞争力是一个重大贡献的技能，使一个企业客户提供一项基本福利-换句话说：它是什么，使客户能够选择一个产品在另一个？要确定在某一特定市场的核心竞争力，提出的问题，如“为什么客户愿意支付更多或更少的一种产品或服务，而不是另一个？”“什么是客户实际支付？
竞争对手分析有几个重要的角色，在战略规划：
为了帮助管理层了解他们的竞争力相对于竞争对手的优势/劣势
•要生成了解竞争对手的过去，现在（最重要的）未来战略
•提供知情的基础上发展起来的战略，以实现在未来的竞争优势
为了帮助预测可能会从未来的投资回报（例如竞争对手将如何应对新的产品或定价策略？
要问的问题
进行竞争对手分析时，应该问什么问题？以下是一个有用的清单要牢记：
战略伙伴关系的条款
4。核心竞争力