年度绩效考核面谈新方法
员工年度绩效考核制度面谈怎么写5篇
员工年度绩效考核制度面谈怎么写5篇绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工年度绩效考核制度面谈怎么写5篇，让我们一起来看看!员工年度绩效考核制度面谈怎么写篇1一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。
二、考勤制度为公司重要的管理制度之一。
根据有关规定，部分公司领导经总经理异常准许外，所有员工均需参加考勤打卡。
打卡每一天三次(早、午、晚)，午时上班打卡时光最多只能提前十五分钟(即14：00上班，需在13：45分后才能打卡)，否则按相关规定处罚。
三、工作时光：除个别工种外，员工每星期工作时光为六天，每一天八个小时。
工作日：星期一～星期六工作时光：上午8：00～12：00午时14：00～18：00公司可根据实际需要调整作息时光，具体以通知为准。
四、假期管理(一)各类假别1、因公出差凡属于下列情景之一者均属公差(1)因公司技术、业务出差;(2)经批准参加的各类由公司出资的相应的培训和公司组织的各类旅游活动等;(3)经批准外出参加各类社会公益活动。
2、法定休假(1)国家法定休假日共十天：元旦一天(1 月1日)、春节三天(农历正月初一至初三)、国际劳动节三天(5月1、2、3日)、国庆节三天10月1、2、3日);具体放假时光按国家颁布的规定实行。
3、病假(1)员工患病或非因工(公)负伤。
持有区级以上医院所开具的休假提议书，可核予病假;(2)经批准在工作时光内出外就诊超过8个小时的，其超出时光累计为病假。
4、事假因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假;五、请假审批权限公司本部各级人员(不含副总以上级)请假(病假、事假、其它假)均须向办公室提出申请，由办公室呈送董事长或总经理审批。
未经批准则按旷工论。
六、假期管理及假期工资核算(一)各级人员请假两天以内者，除病假外，须提前二个工作日办理请假手续(请假三天及以上的，需提前一周办理);如遇急事不能亲自办理请假手续，应先电话向办公室请假。
员工绩效考核面谈表谈话内容范文
员工绩效考核面谈表谈话内容范文面谈日期：员工姓名：员工职位：绩效考核周期：XXXX年度第X季度参会人员：员工绩效考核面谈内容：一、总体评价1. 绩效目标达成情况在过去的考核周期中，员工在设定的绩效目标方面表现如何？是否达到或超过了预期目标？请陈述实际情况，并给出解释或原因。
2. 工作态度与团队合作员工在工作中的态度如何？是否积极主动地与团队成员合作，并给予帮助与支持？员工的团队意识和沟通能力如何？3. 工作质量与效率员工在工作中的质量和效率如何？是否按时保质完成工作任务？是否能够高质量地解决问题和处理工作事务？二、亮点与成就1. 工作突出表现请列举员工在过去考核周期中表现突出的工作、成就或项目，并对其进行肯定和赞扬。
2. 个人发展与成长员工在过去的考核周期中，是否有积极主动地参与职业发展计划或培训活动？是否有提升自身能力和专业技能？请举例说明。
三、改进建议1. 强项与需要改进的地方根据员工在过去考核周期中的表现，能否指出其强项和优势？同时，请提出员工需要改进的方面和行为，并给出具体建议。
2. 职业发展规划根据员工个人发展需求和目标，能否讨论和制定一份合理的职业发展计划，并给予指导和建议？四、绩效目标制定1. 下一个周期绩效目标基于员工的能力和职责，能否商讨和设定下一个考核周期的绩效目标，并确保其符合公司和团队目标？五、沟通与建议1. 沟通交流是否有任何沟通和交流问题需要解决？2. 员工关切员工是否对公司或工作有任何关切或问题？请员工提出，并提供解答或建议。
六、总结与感谢1. 总结对员工在过去的考核周期中的表现进行总结，并给予肯定和鼓励。
2. 感谢对员工的工作付出和参与面谈表示感谢，并期待员工在未来的工作中继续努力和取得更好的表现。
年度绩效考核的提醒谈话
年度绩效考核的提醒谈话
年度绩效考核是公司对员工一年工作表现的综合评价，通过绩
效考核可以帮助员工了解自己的工作表现，发现不足之处并加以改进，同时也可以激励员工努力工作，提高工作业绩。
在进行年度绩
效考核前，通常会有一次提醒谈话，以确保员工了解绩效考核的重
要性和流程。
首先，提醒谈话应该明确传达年度绩效考核的重要性。
员工需
要明白绩效考核对于个人职业发展和公司整体运营的重要性，以及
绩效考核结果对于个人奖金、晋升以及其他福利待遇的影响。
此外，提醒谈话也应该强调公司对于员工工作表现的关注和重视，以及希
望员工能够全力以赴，展现出最佳的工作状态。
其次，提醒谈话需要明确绩效考核的标准和流程。
员工需要清
楚了解绩效考核的具体评分标准，以及评定绩效的流程和时间安排。
这样可以帮助员工更好地准备自己的绩效材料，并且在考核过程中
有一个清晰的指引，避免出现不必要的误解和困惑。
此外，提醒谈话也是一个机会，让员工能够提出对于绩效考核
流程和标准的疑问或者建议。
公司可以借此机会收集员工的反馈意
见，以便不断改进和完善绩效考核制度，使其更加公平和合理。
最后，提醒谈话也应该强调对员工的支持和鼓励。
无论绩效考核结果如何，公司都应该向员工传达支持和鼓励，帮助员工树立信心，同时也要提供必要的帮助和支持，让员工能够在工作中不断成长和进步。
综上所述，年度绩效考核的提醒谈话应该明确传达绩效考核的重要性，明确考核标准和流程，倾听员工的意见和建议，以及给予员工支持和鼓励。
这样可以确保员工在绩效考核中有一个清晰的认识和准备，同时也能够增强员工对于公司的归属感和认同感。
绩效管理制度绩效面谈
绩效管理制度绩效面谈绩效面谈的目的是为了评估员工的绩效，了解员工在工作中的表现和问题，并给予指导和激励。
通过面谈，管理者可以及时了解员工的工作情况，指导员工改进工作方式，提高工作能力，增强员工对企业的归属感和责任感，实现企业与员工的共同发展。
在进行绩效面谈时，管理者需要注意以下几点：1.明确目的和原则：绩效面谈的目的是评估员工绩效，为员工提供反馈和指导，而不是惩罚或贬低员工。
面谈应该坦诚、诚恳，以提高员工的工作积极性和效率。
2.制定面谈计划：在面谈前，管理者应该制定面谈计划，包括面谈的时间、地点、内容和方式。
面谈应该是双向的沟通，员工也应该有机会表达自己的看法和建议。
3.准备充分：在面谈前，管理者需要准备好员工的绩效数据、工作记录和其他相关信息。
这些数据可以作为面谈的依据，帮助管理者和员工进行有效的绩效评估和讨论。
4.建立信任和尊重：在面谈中，管理者需要建立与员工之间的信任和尊重关系，让员工感到自己被重视和关注。
只有建立了良好的工作关系，员工才会愿意接受反馈和改进建议。
5.给予积极的反馈：在面谈中，管理者应该重点强调员工的优点和长处，给予积极的反馈和肯定。
同时，也要指出员工的不足之处，并提出改进建议和措施。
6.达成共识和制定计划：在面谈的最后，管理者和员工应该就改进措施和工作计划达成共识，制定具体的目标和行动计划。
管理者应该对员工的改进计划进行跟踪和评估，及时给予支持和指导。
绩效面谈是企业绩效管理制度中的重要环节，通过面谈可以有效评估员工的绩效，促使员工提高工作表现，实现企业的发展目标。
管理者需要在面谈中充分发挥自己的领导作用，帮助员工提高工作技能和职业素养，激发员工的工作激情和创造力。
只有管理者和员工之间建立了良好的沟通和信任关系，才能实现双赢的局面，实现企业和员工的共同发展。
如何做好绩效面谈？
如何做好绩效面谈？转载以下资料供参考如何做好绩效面谈1、倾听技巧1)恰当而肯定的面部表情。
每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。
在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。
2)避免出现隐含消极情绪的动作。
3)自然开放的姿态。
下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。
4)不随意打断下属。
2、评价技术1)多问少讲：80/20法则。
在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。
这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。
上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。
2)沟通的中心放在我们。
在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。
这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3)对评价结果进行描述而不是判断。
描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。
我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。
4)评价应具体。
在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。
如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
论述如何做一次有效的绩效考核面谈
论述如何做一次有效的绩效考核面谈
下面是一些关于如何进行一次有效绩效考核面谈的建议：
1. 提前准备: 在面谈之前，确保你已经准备好了相关的绩效数据和评估资料。
回顾员工的目标和绩效表现，了解他们在过去考核周期内的表现情况。
2. 保持积极的沟通氛围: 在面谈过程中，创造一个积极的沟通氛围。
鼓励员工分享他们对自己绩效的看法和感受，倾听他们的观点，并提供建设性的反馈。
3. 具体和客观的反馈: 在提供反馈时，尽量具体和客观。
引用具体的例子和数据，描述员工在不同方面的表现，无论是积极的还是需要改善的方面。
4. 聆听和尊重: 绩效考核面谈时，确保聆听员工的意见和反馈。
尊重他们的观点和感受，并与他们共同制定发展计划和目标。
5. 目标设定和改进计划: 与员工一起制定明确的目标和改进计划，以帮助他们在下一考核周期中取得进步。
确保目标具体、可衡量，并与组织的战略和员工个人发展目标相一致。
6. 关注员工发展: 在面谈中，讨论员工的职业发展目标和需求，并提供相关的发展机会和资源。
帮助员工制定个人发展计划，指导他们在技能和知识上的提升。
7. 记录和跟踪: 在面谈结束后，记录面谈的要点和达成的共识。
确保双方对面谈内容的理解一致，并跟踪实际的绩效和目标达成情况。
8. 定期跟进和回顾: 绩效考核应该是一个持续的过程，而不仅仅是一次面谈。
定期与员工进行跟进，回顾目标的进展情况，并提供必要的支持和反馈。
这些建议可以帮助你进行一次有效的绩效考核面谈，建立与员工的良好沟通和合作关系，并促进员工的发展和绩效提升。
绩效面谈的方法和技术
绩效面谈的方法和技术绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。
如果绩效面谈流于形式，中层经理就失去一个十分重要的管理杠杆。
通过绩效面谈，告知对下属一个时期工作表现的评估，应该是十分严肃的，在管理中起重要作用的。
如果在此类重大的管理措施方面非常随意，那么很难设想下属会对中层经理的其他管理行为感到"十分在意"。
许多下属有不断提高绩效的强烈愿望，希望有机会正式沟通一下。
如果由下属主动提出来，显然不合适，如果没有面谈，就没有机会绩效的提升和改善问题，下属改善工作绩效的积极性就会受到打击和消磨，日子长了，就不进取了。
面谈准备自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。
1．下属下属应填写《自我评估表》。
目的在于：① 让下属回顾绩效标准；② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）；③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）；④ 提出具体的、可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和方法。
注意事项：自我评估表不能是很随意的个人工作总结，而是要让下属将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析。
2．中层经理① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。
对于"两书一表"中不符之处应分析原因并做出修正。
② 收集相关资料最主要的信息来源应当是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。
如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的工作中的评价才可以作为有价值的"其他人评价"，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。
③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。
④ 准备面谈提纲中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)
员工年度绩效面谈范文(实用35篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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年度绩效考核面谈新方法
对传统的年度绩效考核感到厌倦了吗？在新的一年开始，试试这种新鲜的方法吧
下面的列表并不仅仅能够用于年度绩效考核面谈。
你可以在一次任务分配之后、某次提升或者转变角色的时候都进行这样的谈话，甚至也可以一个季度谈一次。
核心团队成员绩效考核面谈样例：
1.这个角色的三到五个核心作用——这不是一个任务列表。
它关注的是这个角色在部门或企业中产生最大影响的领域。
对于较小的公司来说，这些通常会归入收入、成本、客户满意度或者操作业绩。
2.三到五个最大成就——这是员工个人评价自己带来改变的地方。
这些改变应该是可衡量的。
3.你最喜欢的三到五个个人特点——这是一些无形的却又非常重要的元素，决定了人们如何工作以及如何工作得更好。
幽默感、效率、成本意识、忠诚和直率都是我用于评价这个项目的词汇。
4.公司或部门的三到五个目标——在绩效评估讨论的开场就锚定企业的目标让双方可以讨论这名员工对这个目标的贡献。
有些时候，这些贡献是起到支持作用而不是直接发挥作用。
每个人都希望知道他们很重要，这让你有机会来把点连成线。
5.在接下来一个时期内最大的三到五个挑战——伟大的头脑风暴讨论都是从这个部分开始的。
通常，我会把我考虑的挑战定义为最大的挑战，这样做只是为了看看对方是否能让我看到我完全错过了什么东西。
列举这些挑战是一项伟大的策略和规划机遇。
6.这个人能够做的三到五项最大贡献——“你想要我做什么？”这是绝大部分员工都希望从他们的老板那里了解的问题。
这个问题让他们知道他们能够带来哪些不同，如何让老板高兴以及怎样才不会惹麻烦。
和接受考核的人得到一致的理解是达成公司目标的一大步。
声明：一些企业对于他们的考核制度过分讲究，特别是涉及到薪酬的问题时更是如此。
如果你有一个人力资源部门或者人事部门，他们可能不愿意去尝试新的考核方法。
也许你最好事先和他们讨论一下哪种考核方法对你的企业来说是最好的。