让激励走向个性化——惠普的激励之道
且看惠普如何薪资激励
且看惠普如何薪资激励中国惠普XX信息产品集团人力资源部经理汪宁红女士介绍，惠普员工薪酬的两部分比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；中心有的是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员，有的是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是拿100%稳定的工资。
不同层次、不同类别的人，薪酬结构是不一样的，企业薪酬是基于岗位特点和个人需求的个性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激励措施。
激励与惩罚的转换汪宁红女士介绍说，惠普的绩效评估比较正规。
比如，财政年度是11月份开始，11月之前经理就会给员工做计划，明年的目标是什么，考核指标是什么，写得清清楚楚，然后会与员工沟通并达成共识；在执行计划的过程中，经理会提供相应的资源，帮助并激励员工；到年底时，经理会拿出年初的计划与员工进行绩效面谈，比如从低到高1～5分，根据考核结果及团队任务完成情况决定其工资增长幅度。
其实要谈激励肯定就得谈到惩罚，这好比硬币的两面，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。
但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。
在惠普，有3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。
惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。
员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。
这也就是近几年惠普全球执行的所谓温柔的末位淘汰制度。
汪宁红说，其实激励与惩罚是可以随时转换的，这种转换一是发生在事前，因为在定目标的时候有可能会定得不切实际。
这时，最开始的激励已经向惩罚转换了。
就像每个人的弹跳能力不同，尽管都是 1.6米高的个子，但不能设定相同的弹跳目标。
二是发生在事后，假如员工善于总结和不断地学习，其实失败都可以变成成功的前奏。
所以，有时在公司里明确地跟员工讲允许他犯错误，这也是一种激励。
惠普的经营之道
惠普的经营之道中国惠普有限公司总部位于北京，在上海、广州、沈阳、南京、西安、武汉、成都、深圳等都设有分公司。
中国惠普在大连设有惠普全球呼叫中心，在重庆设有生产工厂。
下面是店铺为大家准备的惠普的经营之道，希望大家喜欢!惠普的经营之道经营理念就是所谓的“惠普之道”。
作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。
HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过："回顾一生的辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司;我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。
"而戴维·帕卡德所说的"价值观、做事方法"，就是现在广为人知的"惠普之道"。
"惠普之道"的七大核心价值"惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的广泛赞誉。
它包含了七个核心价值：我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们靠团队精神达到共同目标我们在经营活动中坚持诚实与正直这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。
HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。
惠普的创始人比尔·休利特(1913-2001)比尔·休利特与戴维·帕卡德一起创建了HP。
休利特先生于1977年辞去总裁职务，并于1978年从首席执行官的职位上退休。
他之后一直担任HP管理委员会的主席，直到1983年他就任董事会副主席一职。
1987年，他当选为名誉董事，并一直任职至2001年1月12日去世。
企业文化以人为本——惠普之道
三一文库（）/其他范文/企业文化以人为本——惠普之道惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）以人为本——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。
是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。
”惠普之道普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。
惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。
惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。
这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。
目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。
以惠普公司为例浅谈企业文化在企业发展中的作用
以及在 高 质量 设计 方面 的 声望和 地 位 ， 表着 一种 新 的动力 和 不断 进取 的信 代
美国 麻省 理 工学 院 教授 爱 德加 ． 因（ ＤＧ 沙 Ｅ ＡＲ．ＣＨＥＮ） 为 ， 业 文 Ｓ Ｉ 认 企
化是 在一 定的社 会经 济条 件 下， 通过 社会 实践 ， 在企业 成 员相 互作 用的过 程 中
营 战略 。
个企 业或一 个组 织在 自身 发展过 程 中形成 的 以价值 为核 心的独 特 的文化 管 刘 光明博 士认 为 ， 企业 文化 是一 种从 事经 济 活动 的组 织 中形 成 的组织 文
理模 式 。 化 ， 所包 含 的价 值 观 念 、 它 行为 准 则 等意 识 形态 和 物 质形 态 均 为该 组 织成 员
何渭企 业文 化？ 约翰 ． 科特 和 詹姆斯 ． ． Ｐ． Ｌ 赫斯 克特 教授认 为 ， 企业 文化 是 指一 个企 业 中各个 部 门 ， 少是 企业 高层 管 理者 们所 共 同拥 有 的那些 企 业 至
价值 观 念和 经 营实 践 。
简 单 的字 眼 ， 却有 着 丰 富 内涵 。 就 是 为何 每 … 个 ＨＰ 标 下部 有 “ ｖｎ ” 这 徽 ｉ ｅ ｔ ｎ （ 新） 词 。 创 一 惠普 公 司的 创 新精 神 体 现在 其 研 究 、技术 、产 品 、 服务 、 业务 模型 以及 工作 方 式 中， 这种 精 神进 而激 发了其 客 户 的创 造 力 。 当惠 普 公 司将 ＨＰ 标放在 一 件产 品 卜 ， 徽 时 它代 表着 惠普 特 有 的勇于 创新 的精 神 、 信赖性 可
惠普之道
惠普公司的创创始人比尔·休利特说：“我觉得总的来说，惠普之道的这些政策措施都是来自于一种信念——提供了适应的环境，他们就能办到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人并承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊严和价值是惠普之道极其重要的一个因素。正因为我们记住了这一条，所以多年前我们就废除了考勤钟。近年来我们又实施了弹性工作时间，这不但是让员工按自己的生活需要来调整工作时间，也是为了对他们表示信任。惠普一些新来的员工，还有外边来访的客人，都常会注意到并和我们谈起'惠普'的另一种做法——不拘礼仪的方式，彼此直呼其名，不带头衔，不带姓氏。我还能举出好些例子，都不能单独地概括惠普之道的全部实质，由数字和统计资料是说不清的。归根结底，那是一种精神，一种观点，我们感觉是集体的一部分，而这个集体就是惠普。像我开始说的那样，这是一种建立在个人基础上的观点。”
总之，惠普公司最不同凡响的是，人人都齐心协力去搞好工作，采取的方法和所持的态度又都是始终如一的。不管你走到惠普王国的哪个地方，你都会看到人们谈论着产品质量，对自己所取得的成就感到自豪。
惠普之道也是惠普的企业文化。惠普也是企业内部公共关系成功案例的典型。惠普之道是卓越的经营管理和以人为本的管理方式的完美结合，它为惠普带了业绩和声誉的双丰收，可谓成功之极。惠普的企业文化注重人的因素，并且完全从员工的角度出发制定公司的规章制度、管理方式，这是它成功的关键。企业文化的内涵十分丰富，其实完全可以有多重形式，但是无论怎样，它给企业带来的好处是巨大的；增强员工对企业的认同感和企业的凝聚力；在提高的业绩的同时为企业赢得良好声誉；使企业能够长期有一个一贯的行为模式等等。
惠普之道在她的“开放实验设备仓库”政策中表现的最为清楚。实验设备仓库就是存放电器与机器零件的地方，开放政策规定工程师们不仅在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己的家中供个人使用。因为惠普公司任认为，不管工程师们拿这些设备所做的事是否和他们手上从事的工作项目有关，不管是在工作岗位上还是在家里，反正他们摆弄这些玩意总会学到一些东西。这也表现了 公司对革新的赞助。有一回休利特在周末去一家分厂视察，看到实验设备仓库上了锁，他马上到维修部拿一把螺栓切割器，把设备仓库门上的锁切断扔掉。星期一早上，员工们来上班，看到他留的一张字条，上面写着：“请勿再锁此门，谢谢，比尔。”
惠普之道惠普的核心竞争力
惠普之道：惠普的核心竞争力2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁DickHackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。
”惠普公司由戴维?帕卡德(DavidPackard)和威廉?休利特(WilliamHewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。
惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HPWay)。
1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。
最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。
这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HPWay)”的惠普文化。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。
在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。
企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。
由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限回圈的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。
这种能力是对应於企业价值观的，是企业实现理想的手段。
由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行爲本质上都是受价值观的指导。
薪酬改革：让激励走向个性化
个方面。
汪 宁 红女 士 认 为 ，多 数 人 都 希 望 能 够 更 快 地 晋 升 ，这
常 常 是 对 他 们 最 大 的激 励 。当然 也 有 的人 发 展 到 一 定 阶段
疆 曩 鬻礴 嘎Ｊ 匹 ｌ 謦ｌ ｌ 事飘 强 ＿＿ 薯 Ｉ 弘一
觉得 钱 也 够 用 了 ， 位 挺 满 意 ，家庭 也 很 好 ，他 就 希 望在 学 职 历上 再 进 一 步 提 高 ，于 是 企 业就 可能 给 他 提供 进修 的机 会 ， 公 司 给 员 工 的 学 费 会 视 不 同情 况 给予 不 同 比例 的 报 销 ，主 要 根 据他 的 业 绩 怎 样 、这 个 学 位 是 不 是 对 工 作 有 帮 助 等 而 定 。还 有 的 人 希 望 能 和 外 地 的 家 属在 一 个城 市 工 作 ，那 么 ， 汪 宁 红 女 士 介 绍 说 ，惠 普 公 司 的工 会 经 常 组 织 一 些 活
惠 普 稳 定 且全 面 的薪 酬 福 利 无 疑 是 有 吸 引 力和 竞 争 力 的 ，正 如 中 国惠 普 有 限 公 司信 息 产 品 集 团 人 力 资 源 部 经 理
汪 宁 红 女 士 所 言 ，大 家 更 为 看 重 的 是 一 个 个 性 化 的 发 展 机
会 ，一 种 融 洽和 谐 的氛 围 ， 个 以人 为 本 的体 制 ， 个 自我 一 一
询 专 家。曾任 中 国人 民 大 学 劳 动 人 事 学 院 副 院 长 ， 京 和 北
君 创 业 企 业 管理 顾 问有 限 公 司 总裁 。
工作 。 长 期 的 激 励 措 施 和 短 期 的 激 励 措 施 ，应 该 怎 样 协 调 应
用 ７ 汪 宁 红 女 士 说 ，在 惠 普 ，长 期 的 激 励 措 施 ，其 实 更 多 的 是 职 业 生 涯 的 规 划 。更 多 的 是 让 大 家 能 看 到 一 个 机 会 ，看 到 一 种 氛 围 ，或 者 说 一 种 体 制 ，。 种 目标 感 。 一 短 期 激 励 就 是 工 资 和 奖 金 ，或 者 随 时 可 以 拿 到 的 现 金
惠普的留人之道：帮助员工制订职业规划
惠普的留人之道：帮助员工制订职业规划
惠普作为一家知名的跨国科技公司，重视员工的职业发展和成长。
其中，帮助员工制
订职业规划是其留人之道的重要一环。
以下是惠普在这方面采取的一些措施：
1. 提供职业规划指导：为员工提供个性化的职业规划指导，包括制订明确的职业目标、了解行业发展趋势、掌握必要的技能和知识等。
2. 提供培训和发展机会：为员工提供各种培训和发展机会，帮助他们不断提升职业技
能和知识，以适应快速变化的市场需求。
3. 提供晋升机会：为员工提供晋升机会和内部晋升途径，激励员工积极进取，实现个
人职业发展目标。
4. 设立导师计划：为员工提供导师指导计划，由有经验和资历的员工担任导师，指导
新员工或晋升员工制订职业规划，并提供个人成长的建议和支持。
通过这些措施，惠普有效激励员工的积极性和参与度，帮助员工实现自身职业发展目标，提高员工的职业满意度，以此留住人才。
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让 激 励 走 向个 性 化
惠 普 的 激 励 之 道
文口中华英才网
人力资源管理专家 ， 现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经
理 、惠 普 商 学 院特 约 讲 师 。１ ９ ９ ６年加 盟 惠普 公 司 ，在 人 力 资源 规 划 、招聘 、 培 训 与 职 业 发 展 等 方 面 积 累 了丰 富 的 工 作 经 验 。
号力 ，而 员 工 的努 力程 度 则 排 挑 战 性 的 工作 。他 认 为 大 家肯 定 岁 刚刚 毕 业 加入 一 个 公 司时 ， 会 她
业 对 员工 的 激励 水平 和 方 能 受 到 激 励 ， 实 并 非所 有 人都 会 充 满 干 劲 ， 能要 的 东 西就 是 用迎 可 其
资深 人力资源管理专家 ， 中华英才网总裁。 曾任 华为技术有限公司副总 裁 、人力资源 总监 。在华 为工作十 年之后赴美 国麻省 大学进修 人力资源管
理 ， 国 后 从 事 人 力 资 源 管 理 咨 询 工 作 ， 后 为三 十 多 家 大 中型 企 业 提 供 了 回 先
人力资源管理咨询服务。著有 《 基于战略的薪 酬体 系设计 》 《 、 绩效管理体系 设计 》 《 、 职业化进程设计 》等一系列非常具有实用价值的专著。
研 究三 个 领 域 均 具 有卓 越 建树 。 剑锋 教 授 先后 被 深 圳 华 为公 司 、 东 Ｔ 彭 广 ＣＬ
集团、山东六和集 团、 新奥 集团等企业聘 为高级管理顾 问、专家组组长 ， 领 导咨询 团队起草 《 华为基 本法》 《 、 新奥企业纲领 》 《白沙文化纲 要 》等 。 、
但 受 到 激 励 ， 的 人 甚 至 是 受 到 了打 接 各 种 挑 战 来证 明 自己 的 能 力 ： 有
，
目前 关 于 员工 激 励 的 现 击 ，因为 这 些 人 完 不 成任 务 就 会 有 是 到 了 ３ 岁 左 右 要 结 婚 生 子 ， 更 ０ 她
令 人 乐观 ，经 理 人 在 员 工 失败感 ， 挫败的次数多了也就逐渐 看 重 的可 能就 是安 稳 以及 家庭 与事
中 国人 民大 学 教 授 ， 夏 基 石 管 理 咨 询 集 团董 事 长 ， 华 中国企 业联 合 会 管
理 咨询业委 员会 副主任 ， 中国著名管理咨询专家。曾任 中国人民大学劳动人
事 学 院副 院 长 。长期 深 入 企 业提 供 咨询 服 务 ， 企 业 经 营 、 理 咨询 和 学术 在 管
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维普资讯
・ＪＪ ： ● Ｉ
枣国 ：在 现 代 经济 中 ，其 经
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
汪 宁红 ：我认 为 激 励 就 像 一 把
第三 。 终 用 同 样 的 方 法 激 励 始
生本 源 上 直 接决 定 于 企 业 绩 双 刃 剑 ， 果 用 得 好 ， 的就 可 以 同一 个 人 。 天 用 “ 战 性 的 工作 ” 如 真 今 挑 然 影 响 企 业 绩 效 的 因 素 很 激励 员 工 ：而 用 不 好 的话 ， 会 影 来 激 励 一 名 员工 ，如 果 十 年 以后 对 也 ∈ 的 因素 仍 应 是 公 司 的 员 响 员 工 的工 作 积极 性 。 发 现 目前 他 还 用 这 一 招 ，恐 十 就 会 有 问 题 键 我 白 司题 。有 关 研 究 表 明 ，如 果 经理 人在 员工 激励 方 面 普遍 存 在这 了 。因 为 十年 以后 的 人 不 再 是 今 天 周动 员 工 的 积极 性 ，那 么他 样 三 个 误 区 ： 将发挥到８ ％至９ ％ ， ０ ０ 其 这 个 人 了 ， 个 人 都 有 自己 的 生命 每
第一 。 用同样 的方法激励所有 周期 ， 随着整个生命周期 中每 个阶
至 ６ ％ 是 激励 的作 用。 所 的人 。这 是 一个 最 大 的 问题 ， 多 ０ 许 段 职 位 的 不 断 提 升 ，他 的个 人追 求 的企 业 生 产 经 营 过 程 中 ， 经理很容易落入这个 圈子里。比如 也 在 不 断 变 化 ， 针对 不 同 阶段 的人 立时 间 的劳 动 并不 意味 着 同 如 果他 自己是一 个 特 别喜 欢 挑 战 的 激 励 方 法 应 该 也 是 不 一 样 的 。比如 通 ０多 ＼ 。公 司 的绩 效 将 依 赖 于 其 人 ，于是 便 给 他 手 下 的 员 工全 部 安 对 于 女 员 工 ， 常情 况 下 ，在 ２
芎 励过员工。 鼓 但 少 ，于是 就 给 他 涨 工 资 。但 是 给 一 激 励 作 用 的 ， 这 可 能 不 是 另外 一
定 们 请 到 惠 普公 司信 息产 个人 涨 工 资往 往 会把 整 个 公 司 的工 个 人 的 需 求 。 因此 要 把 人 才 当 客 我
还 存 在很 多 问题 。一 家 国 地 丧 失 了 自信 。
奎司做 了如 下 的描 述 ：只 有
业 的 平 衡 ， 这 时 再 宰 挑 战 来 激 励
第 二 ． 为 钱 可 以 激励 所 有 员 她 ，可 能 就 不 是 最 佳 方 式 了。 认
ａ 工认 为 他 们 的经 理 对 他 们 工 。 多职 业 经理 人 不 了解 甚 至 不 很
绩 给 予 了鼓 励 ， ５ ％ 的 想 了 解 下面 的 员工 最 喜 欢什 么 、最 有 ０ 彭剑 锋 ：这 里 面 涉 及 到 几 个 问
承 认 不 知道 如 何 肯 定 和鼓 关心 什 么 。他 们认 为 只要 员 工 不 开 题 ，第 一 个 是 激 励 的 个 性 化 问题 。 对 ５ ％ 的经 理 同意 在 最 近 三 心 ，只要 员工 想 走 ，就是 因为 赚 钱 同 样一 个 激 励 要 素 ， 某 个 人 是 有 ０