组织的战略人力资源管理

这一模式是人力资源部门担任组织高 层面的设计，通过创造方法和革新方法， 把人力资源问题纳入更宽广的企业计划之 中。在这种格局下，人力资源管理人员能 够影响组织的变革，并被认为领导者期望 去创造组织的正确文化和思想。建筑师可 能被看作是业务经理，也被当作人力资源 管理的专业人员。
四、斯多利管理功能模型
五、康乃尔大学战略特征模型
（一）诱引战略 诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人
才和培养人才，以形成一支高素质的人 才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施 有利润分享计划、员工持股计划、奖励 政策、绩效工资制、企业高福利等等。
（二）投资战略
投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过 聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。
第四节 战略人力资源管理主体
一、战略人力资源管理主体的能力 具体来看，战略人力资源管理的主体的能
力和素质要求突出体现在以下方面： 第一，战略性行为。人力资源管理者必须
主动地与企业决策者一起，研究制定企业的经营战 略，协助各部门设定经营目标与提供有关服务。
第二，应变能力。在市场竞争越来越激烈 的情况下，产品生命周期越来越短，企业经营环境 不但变化速度越来越快，而且变化的幅度也越来越 大，人力资源管理者必须能及时地把握形势，迅速 地采取应对措施。
（二）成长期
在成长期，企业开始出现正式的政策和方 法。这时，企业需要保持专业技能，并确保早 期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。这 一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的各 个方面引入更加先进的方法和体制。
（三）成熟期 随着市场的逐渐成熟，企业盈余达到最高
峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己的 活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系列 正式化的方案，这些方案往往具体到企业管理 的每一环节。这一时期的人力资源管理，集中 体现在组织对劳动成本的控制上。
（二）发展式战略
为适应环境的变化，有的企业采用渐 进式变革的模式，其主要特点是：注重发 展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩 效管理，对员工的激励多“内在激励”而 少“外在激励”，通过强调组织的整体文 化建设实现企业的总体发展目标。对员工 的招聘大多来自企业内部，通过培训计划 来帮助员工实现职业生涯的发展。
（二）合同经理模式
合同经理在拥有大型工会的行业中较多， 因为那里的劳资关系已经高度规范化，人 力资源工作的重点是控制局面、解决问题 和消除对抗。在这种模式中，直线经理和 人力资源管理人员之间有着紧密的关系， 以确保政策与实际做法的一致性。在该模 式下，直线经理仍然负责许多基本的人事 管理职能。
（三）建筑师模式
（一）顾问
人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，而 不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线 经理从事。
（二）管家
人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的， 其工作主要是受他们的“顾客”——直线经理的需 要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例 如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供建设。
（四）转型式战略
有的组织完全不能适应环境而陷入危 机，面临着全面变革。与全面变革要求相 配合的是转型式战略。实施转型战略，要 对职位进行全面调整、减员增效，从外部 招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队 训练来建立新的企业文化，建立适应环境 的新的人力资源系统和机制。
第三节 战略人力资源管理运作
一、战略人力资源管理流程
第五，国际化能力。
优势整合战略要求在现代企业管理的操作 中尽可能地用个人责任和权力替代等
(六)企业文化战略 企业文化是指在企业之中，经过领导者倡 导和全体员工的认同和实践所形成的整体价 值观念、道德规范、信仰追求、传统习惯、 行为准则、管理风格以及经营特色的总和。
三、新型组织的人力资源管理
（一）组织发展与变革的要求 在当今时代，越来越多的组织面对的是一个
（一）环境分析 1.环境的思路 在环境分析中，往往要使用SWOT分析法。 2.环境分析的内容 具体分析各方面环境的内容。包括： 经济环境；政治法律环境；社会文化环境； 动力市场状况；组织内部资源 ；组织战略与文化； 员工期望
(二)战略制定
1.确定基本战略目标 2. 人力资源管理战略分解 3. 与组织其他战略进行平衡 4.制定人力资源战略的具体方法 (三)战略实施 （四）战略评估
二、战略人力资源管理主要内容
(一) 人力资源规划战略 人力资源规划战略是人力资源管理战略实
施计划的具体体现。人力资源规划是一种可直 接操作的计划。企业战略对人力资源规划具有 根本性的影响，但这种影响不是直接的，而是 通过一系提高进行投资是企业的一种战 略眼光，这种人力资本投资可以带来巨大的经 济效益。
经济全球化的趋势 严酷的竞争环境 现代信息技术的应用
(三)人力资源战略的基本内容
1.人力资源战略目标 2.人力资源战略原则 3.人力资源战略过程
[1]秦志华. CHO――人力资源总监. 北京：中国人民大学出版社， 2003
第二节 战略人力资源管理学说
一、波士顿矩阵环境模型 波士顿矩阵是关于公司的经营、竞争性战略 的学说，由汤姆逊提出，经珀塞尔（Purcell） 等人进一步发展，用于企业不同的管理环境下 人力资源战略和政策方面。 （一）问题型
这种类型的企业也称为幼童型和野猫型。 该企业处于一个快速增长的产品市场中，其产 品占有较小的市场份额。通常为了获得市场份 额，企业的规范较少，也较少采取官僚主义的 方法，而以灵活的、变动的和非正式的形式来 管理企业。
（二） 明星型
这种企业在快速增长的产品市场中拥有较高 的份额。它们设有人力资源职能部门从事比较 规范的人力资源管理活动，人力资源部门也有 较高的地位。
第三，协作能力。
在经济全球化和专业分工越来越强的情况下， 企业部门越来越多元化，各部门目标有相当的差 异，人力资源管理者必须要深入不同部门、与不 同职能不同目标的人员协同工作，取得他们的合 作，使他们为企业战略目标而努力。
第四，团队建设能力。在组织的变革中，团 队成为一种重要的模式。人力资源管理者必须具 备建设企业团队的能力，促进员工的高层次合作， 共同创造新的理念、新的技术与新的产品。
（三） 现金牛型 这类企业在低速增长甚至停滞的市场上占
有很高的份额。它们具有秩序性、稳定性、可 预测性和正式化的特点；其组织结构可能呈现 高耸的形态，组织内部人员的等级层次多。
（四） 瘦狗型
这类企业增长速度缓慢或是正在 衰退，在市场中只占有少量份额， 最缺乏竞争优势。由于处于这种十 分不利的经营状况，人力资源管理 工作就要注重降低人工成本，这就 要进行缩小规模、裁员、招聘短期 员工、强化内部监督管理等。
动态的、不断变化的环境，必须去适应。变化 的环境是激发变革的力量，包括：劳动力性质、 技术的发展、经济的冲击、竞争激烈、社会趋 势和世界政治变化等。 （二）学习型组织 学习型组织是20世纪90年代出现的重大理念。通 过学习型组织的产生和发展，使人们能够进行 战略性的思考，正确地建立企业发展的目标。
1．自我超越
第二十三章 组织的战略人力资 源管理
主讲：郭淑英教授
2006-8-18
第一节 组织战略与人力资源
一、组织战略基本范畴
（一）组织战略的概念 对于组织战略或企业战略，有关的管理学文献
众说纷纭，但尚没有形成一个统一的定义，不同的 管理学专家与管理实践专家基于不同的角度赋予了 其不同的含义。我们认为，组织战略或企业战略是 企业在长期发展中的经营范围和方向，这种范围和 方向与不断变化的外部环境相适应，尤其是与市场 特征和顾客的期望相适应。
3．共同愿景 学习型组织的第三项修炼，是让人们建立个 人愿景和形成共同愿景。
4．团队学习
团队是介于个人与组织整体之间的组织成员 单位。在团队中，每个人都应当与同事一起努 力去实现组织目标，不断更新自己的知识和能 力水
5．系统思考 系统思考的核心概念是反馈，即学习经验和 他人学习，需要不断地认识和检查反馈。在学 习型组织中，每个人都是实践者，每个人都是 领导者，每个人都在选择学习的方法和内容。
（四）衰退期
在企业的衰退过程中，会引发 一系列的问题，一些原有的问题也 变得明显起来。在这一时期，企业 人力资源管理的重点转到组织合理 化和裁员增效方面。
三、泰森－费尔斯建筑现场模型
泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总 结出“建筑现场”模型，把人力资源管理工作分 成三种模式：
（一）行政工作人员模式 在这种模式下，人力资源管理人员的权限最 小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经 理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政 方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、 福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等， 也不大需要专业性人员干。
（三）参与战略
参与战略是指企业在战略决策中给予员工 较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员 工在工作中有更多的自主权。
六、史戴斯和顿菲变革模型
史戴斯和顿菲的战略模型指出，人力资源管理可能因 组织变革的程度不同而采取以下四种战略， 即：
（一）家长式战略
家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种 战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行 动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的 形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监 督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理 工作的基础是奖惩结合与协议合同。
二、生命周期职能模型
许多美国的战略研究专家很早就把企业和产品 生命周期战略模型应用到人力资源管理上。斯 多利和西森则把这个模型和英国的雇佣背景联 系起来。他们采用四阶段划分法：
（一）导入期 在企业成长的早期，人力资源管理致力于 灵活的工作方式、招聘和留住雇员，激励雇员 努力工作和自我开发。雇主的目标是使雇员忠 诚于企业。
(三)薪酬战略
员工的薪酬管理之所以被人们看作是人力 资源管理战略方法中的核心问题，是因为薪酬 可以为管理者提供明确的效果和业绩导向的机 制，是非常有效的激励机制。 （四）员工关系战略