战略人力资源管理
战略人力资源管理
战略人力资源管理战略人力资源管理，简称SHRM（Strategic Human Resource Management），是指将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合起来，确保人力资源管理活动对实现组织长期成功至关重要。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略人力资源管理已经成为各大组织重要的管理手段之一。
战略人力资源管理的定义战略人力资源管理是一种以战略性思维为导向的人力资源管理方式。
它强调跨部门间的协调和整体性，致力于发挥人力资源的最大价值，以支持组织达成长期战略目标。
通过对组织的人力资源需求、流程和结构进行全面评估，战略人力资源管理帮助组织优化人力资源配置，提高员工绩效，从而提升组织的竞争力。
战略人力资源管理的重要性在不断变化的商业环境中，组织需要不断调整自身战略，以适应外部环境的变化。
而人力资源是组织最宝贵的资源之一，战略人力资源管理能够确保组织拥有高效、协调、有竞争力的人力资源队伍，为组织的变革和发展提供支持。
通过合理的员工选拔、激励、培训和发展，战略人力资源管理能够帮助组织实现可持续的发展。
实施战略人力资源管理的关键1. 确立组织战略目标战略人力资源管理的第一步是确立组织的战略目标。
只有明确组织的长期发展方向和目标，人力资源管理才能有针对性地制定相应策略和计划。
2. 与组织战略对齐战略人力资源管理要求人力资源管理活动与组织的战略目标密切对齐。
这意味着人力资源管理需要从整体上考虑，为实现组织战略提供全方位的支持。
3. 建立有效的绩效评估体系绩效评估是战略人力资源管理的重要一环。
建立有效的绩效评估体系，能够激励员工发挥最大潜力，提高员工绩效水平，为组织的战略目标提供有力支持。
结语战略人力资源管理是组织实现长期成功的关键。
通过合理规划、有针对性的人力资源管理活动，组织可以充分发挥员工的潜力，提高组织整体绩效，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着时代的不断变迁，战略人力资源管理也在不断演进和完善，为组织的持续发展注入新的活力和动力。
战略人力资源管理简述
战略人力资源管理简述战略人力资源管理（SHRM）是一种以战略性视角看待人力资源管理的方法，旨在将人力资源管理与企业战略目标相一致，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将对战略人力资源管理的概念、原则以及实施过程进行简述，以帮助读者更好地理解和运用该管理方法。
战略人力资源管理的概念：战略人力资源管理是指将人力资源管理与企业战略目标相结合，通过制定和实施人力资源策略来提高组织绩效和员工满意度的管理方法。
它强调人力资源管理需要与企业战略目标相一致，使人力资源成为实现企业战略和目标的重要资源。
战略人力资源管理的原则：战略人力资源管理包括以下几个原则。
首先，将人力资源管理作为企业战略的一部分，并与其他部门和职能紧密协调。
其次，根据企业战略目标确定关键岗位和关键员工，并制定相应的人力资源策略。
第三，注重培养和发展员工，提高员工素质和能力，并与组织的长远发展相一致。
第四，关注员工参与和满意度，建立员工激励和回报机制，以提高员工绩效和留存率。
最后，持续学习和改进，不断适应环境变化和市场需求，促进组织的可持续发展。
战略人力资源管理的实施过程：战略人力资源管理的实施过程包括以下几个步骤。
首先，明确企业战略目标和需求，以确定人力资源管理的重点和方向。
其次，进行人力资源需求规划，确定关键岗位和关键员工，并分析员工的能力和素质与目标的匹配程度。
第三，制定人力资源策略，包括招聘、培训、激励、绩效评估等方面的具体措施，以提高员工绩效和参与度。
第四，实施人力资源策略，包括招聘优秀人才、培养人才、激励员工、关注员工参与等方面的工作。
最后，评估和调整人力资源策略的效果，根据实际情况进行调整和改进。
战略人力资源管理的价值和意义：战略人力资源管理对企业的价值和意义主要表现在以下几个方面。
首先，能够将人力资源管理与企业战略目标相一致，使企业能够更好地实现战略目标。
其次，能够提高组织绩效和员工满意度，使企业具有竞争优势和吸引力。
第三，能够培养和发展员工，提高员工素质和能力，为企业创造更多的价值。
战略人力资源管理
战略人力资源管理一、引言战略人力资源管理是指将人力资源管理与组织战略目标紧密结合起来，通过制定和实施有针对性的人力资源策略和措施，以支持组织实现长期竞争优势和可持续发展。
本文将探讨战略人力资源管理的定义、重要性以及如何有效地实施战略人力资源管理。
二、定义及原则1.定义：战略人力资源管理是根据组织的战略需要，对员工进行招聘、培训、激励和离职等方面的管理活动，以实现组织长期竞争优势和可持续发展的一种管理方法。
2.原则：•高度关注员工价值与组织目标的一致性。
•强调系统化思考与整合。
•注重前瞻性规划。
三、重要性1.提升组织竞争力：通过合理配置和利用人才，使企业获得核心竞争优势，提高市场份额。
2.强化组织变革能力：适应环境变化并主导行业发展趋势。
3.提高员工满意度和留存率：注重人才发展、培训和激励，有助于提高员工的归属感和职业发展空间。
4.优化人力成本：通过有效的招聘、绩效评估与奖惩机制等手段，实现人力资源的合理配置。
5.促进组织学习与创新：倡导知识共享与团队合作，推动组织学习和创新文化。
四、实施战略人力资源管理的关键步骤1.战略规划：明确组织目标，并将其转化为人力资源管理方向和策略。
2.人才吸引与选拔：制定有效的招聘计划，并通过科学方法进行选拔，保证招聘到最适合岗位的候选者。
3.绩效管理：建立清晰的目标体系和评估制度，以激励员工达到预期绩效并提供持续反馈。
4.培训与发展：根据员工需要及组织需求进行培训规划，提升员工技能和知识水平。
5.薪酬管理：设计公正、激励性和可持续的薪酬体系，以吸引、激励和留住优秀人才。
6.岗位优化与流程改进：对组织岗位进行评估与调整，提升工作效率和员工满意度。
7.职业发展与继任计划：为员工提供职业发展通道和晋升机会，同时制定继任计划以确保关键岗位的可持续性。
五、案例分析以世界顶级科技公司谷歌为例，其成功实施战略人力资源管理的关键因素包括：- 激励机制：提供优厚的薪酬、福利及职业发展空间，吸引并留住高层次人才。
什么是战略性人力资源管理？
什么是战略性人力资源管理？
战略性人力资源管理作为一种观点于20世纪80年月消失。
战略性人力资源管理是指人力资源管理与组织的进展战略相匹配，人力资源管理系统的各组成要素相匹配。
战略性人力资源管理作为一种新的人力资源管理模式，是统一性和适应性相结合的人力资源管理，它要求人力资源管理与组织的总体战略高度全都。
战略性人力资源管理是一种新理念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。
其特征体现在：战略性、协调性和目标性三个方面。
1.战略性。
战略性是指人力资源管理战略和组织战略紧密结合。
人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四个方面：
（1）战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管理。
（2）战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”这一目标。
（3）战略范围方面，战略性人力资源管理是全员参加的民主管理。
（4）战略措施方面，战略性人力资源管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2.协调性。
战略性人力资源管理与组织经营战略互动，组织经营
战略转变，战略性人力资源管理也随之转变，实现高度协调和匹配。
详细来讲，战略性人力资源管理必需与组织进展战略协调；人力资源详细实践活动与人力资源整合方案协调；个体目标与组织目标协调；人力资源管理系统各组成要素之间协调。
组织环境是一个变化着的动态环境，人力资源管理系统必需感知这种变化，并随时调整自己，实现与组织经营战略相协调。
3.目标性。
战略性人力资源管理具有极强的目标性，其目标就是通过自己的努力确保人力资源系统具有良好的、技能精彩的员工，从而使组织获得持续的竞争优势。
战略性人力资源管理的定义
战略性人力资源管理的定义引言现代组织越来越意识到人力资源的重要性，而战略性人力资源管理则是一种将人力资源管理与组织战略目标相结合的方法。
本文将详细介绍战略性人力资源管理的定义、特点以及实施过程。
定义战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是指将人力资源管理与组织战略目标紧密衔接，通过有效的人力资源管理实践来支持组织实现其长期战略目标的管理方法。
特点战略性人力资源管理具有以下几个特点：1.顶层对齐：战略性人力资源管理需要与组织的顶层战略目标紧密匹配。
HR团队需要了解组织的战略方向，以及如何通过人力资源管理来支持该方向。
2.综合性：战略性人力资源管理需要全面考虑组织的各个方面，包括人员需求规划、绩效管理、培训与发展、员工满意度等，以全面推动组织的发展。
3.长期导向：战略性人力资源管理注重长期效果，强调人力资源管理的可持续性。
它不仅关注当前的人力资源需求，还注重培养和发展未来的人才。
4.灵活性：战略性人力资源管理需要不断调整和适应组织战略的变化。
人力资源的管理方法和策略需要根据组织的需求和环境的变化进行调整。
实施过程战略性人力资源管理的实施过程可以分为以下几个阶段：1.战略规划：首先，HR团队需要了解组织的战略目标和方向，与顶层管理层合作制定人力资源管理的战略规划。
这包括确定人力资源的需求、制定员工培训计划、确定绩效管理方案等。
2.组织结构优化：根据战略规划，HR团队需要对组织结构进行优化，以适应组织的战略目标。
这可能包括调整部门设置、重新分配岗位职责、优化工作流程等。
3.人才吸引与留住：战略性人力资源管理需要招聘和留住符合组织长期战略目标的人才。
招聘过程需要根据组织的需求和人才市场的变化来确定招聘策略，同时，也需要通过福利、晋升机会等方式留住优秀员工。
4.绩效管理与奖励机制：战略性人力资源管理需要建立有效的绩效管理和奖励机制，以激励员工更好地实现组织的战略目标。
人力资源战略管理
人力资源战略管理在当今的全球化经济中，人力资源已成为企业成功的关键因素之一。
企业的成功需要依赖有效的人力资源管理，而战略人力资源管理则是企业持续发展的关键。
本文将探讨战略人力资源管理与人力资源战略的概念、重要性以及二者之间的关系。
一、战略人力资源管理战略人力资源管理（SHRM）是指在组织战略制定和实施过程中，以人为中心，通过各种人力资源管理活动，实现组织目标的过程。
这种管理方式强调人的重要性，将人力资源视为企业最重要的资源之一，通过有效的人力资源配置和开发，实现企业的长期稳定发展。
战略人力资源管理的核心是“以人为本”，即通过对人力资源的规划、招聘、培训、评价、激励等环节进行全面管理，提高员工的素质和绩效，进而提升企业的整体竞争力。
这种管理方式将员工视为组织中最具潜力的资源，通过科学的方法进行管理和开发，使员工能够更好地为企业发展做出贡献。
二、人力资源战略人力资源战略是指在企业战略框架下，通过制定和实施一系列人力资源管理政策和措施，以实现企业的战略目标。
人力资源战略的核心是确保企业能够获得、保留和发展最优秀的人才，以支持企业的长期发展。
人力资源战略需要考虑企业的整体战略和目标，确定企业在不同阶段需要的人才类型和数量。
同时，人力资源战略还需要制定相应的招聘、培训、评价和激励政策，以确保员工能够为企业创造价值。
人力资源战略还需要企业文化建设，营造积极向上的企业氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
三、战略人力资源管理与人力资源战略的关系战略人力资源管理与人力资源战略之间存在密切的。
战略人力资源管理是人力资源战略实现的基础和关键，而人力资源战略则是战略人力资源管理的指导思想和框架。
具体来说：1、战略人力资源管理是实现人力资源战略的关键途径。
通过制定和实施全面的人力资源管理政策和实践，企业可以吸引、保留和发展最优秀的人才，提高员工的绩效和贡献，进而实现企业的战略目标。
2、人力资源战略是指导企业制定和实施有效的人力资源管理政策的框架。
战略人力资源管理概述
战略人力资源管理概述战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）是一种把人力资源管理与组织战略紧密结合起来的管理理念和实践。
它强调人力资源是组织的核心竞争力之一，通过科学合理地利用和开发人力资源，为组织提供可持续发展的战略支持。
战略人力资源管理的核心观念是将人力资源视为一种资产，与其他资源一样具有价值。
它强调组织应该把人力资源纳入战略规划中，将人力资源的管理与组织战略的制定、目标的实现、绩效的评估和战略变革等紧密结合起来，以提高组织的绩效和竞争力。
战略人力资源管理的主要任务包括人力资源规划、人力资源招聘和选拔、人力资源开发、人力资源激励和薪酬管理、人力资源绩效管理、人力资源培训和发展、员工关系管理等。
首先，人力资源规划是战略人力资源管理的核心任务之一。
它通过科学分析组织的发展战略和环境变化趋势，预测组织未来的人力资源需求和供应情况，制定人力资源规划目标和策略，以确保组织在未来的发展中拥有足够的合适人才。
其次，人力资源招聘和选拔是确保组织能够吸引和选择到合适人才的重要环节。
它包括确定招聘的目标和要求、开展招聘活动、评估和甄选候选人等。
战略人力资源管理强调要根据组织的战略目标和岗位需求，招聘和选拔能够适应组织需要的人才，保证组织的人力资源具备足够的能力和潜力。
人力资源开发是提高组织人力资源能力和竞争力的重要手段。
它包括培训和发展、绩效管理、职业规划和晋升等。
战略人力资源管理认为，通过培训和发展，可以提高员工的知识、技能和能力，增强他们的工作满意度和忠诚度，提高组织的绩效水平。
通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和绩效要求，激励员工积极工作，促进员工的个人成长和组织的发展。
通过职业规划和晋升，可以激励员工发挥潜力，提高组织内部的人才流动和晋升机会。
人力资源激励和薪酬管理是战略人力资源管理中的重要环节。
它包括制定和实施激励政策和激励机制，通过薪酬和福利等方式，激励员工的工作积极性和创造力，提高组织的绩效和竞争力。
战略人力资源管理(10篇)
战略人力资源管理战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management）是一种把人力资源管理与企业的战略目标和需求紧密结合起来的管理方式，旨在为企业创造人力资源的竞争优势。
战略人力资源管理强调人力资源的全面发展和绩效的提升，同时也注重企业文化、组织结构的调整。
它需要企业从战略上来把握人力资源的重要性，关注人力资源的管理、培养和发展，以实现企业战略目标并保持竞争优势。
战略人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于，前者是以企业战略为基础进行规划和实施的，而后者更多地关注员工本身的管理和发展。
战略人力资源管理的重点是以企业战略为导向，通过人力资源管理来支持企业战略的实现，并优化组织结构和人员配置，实现人力资源的战略有效性。
战略人力资源管理需要解决的一项重要问题就是如何评估人力资源的贡献和价值。
评估人力资源贡献的主要指标包括员工的生产力、员工的创新能力、员工的贡献度等。
通过对这些指标的评估，公司可以确保人力资源的贡献真正地加入到企业的战略规划中。
另外，战略人力资源管理还需要解决的一个问题就是如何招募和保留人才。
对于企业而言，人才是最重要的资源之一。
战略人力资源管理需要通过制定合适的招聘计划、制定完善的福利制度、提供良好的职业生涯发展机会等方式来吸引和留住人才。
在实施战略人力资源管理的过程中，企业需要注意以下几点：首先，需要确保企业战略与人力资源战略的一致性，以确保人力资源方针与企业战略目标相一致。
其次，企业需要建立完善的人力资源管理机制，包括招聘、培训、绩效评估、职业发展等方面的管理机制。
最后，企业需要确保实施战略人力资源管理的过程中，人力资源与企业战略同步发展。
在企业发展的不同阶段，需要不断调整和优化人力资源管理策略。
总之，战略人力资源管理是一个复杂的领域，需要全面贯彻“人与企业共同发展”的理念，充分考虑员工的决策、行为和感受。
只有在人力资源管理实践中不断探索和创新，才能实现企业的长远发展和稳定性。
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0529《战略人力资源管理》2015年6月期末考试指导一、考试说明该课程闭卷考试。
满分为100分，考试时间为90分钟。
考试试题包括以下三种题型：（一）单选题选项中只有一个符合题意，答错或不答均不得分。
（二）判断题判断题根据题意选对或错。
（三）简答回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。
（四）案例分析按题中所示要求对所给案例作具体分析。
（五）论述题要求对所提出的问题进行详细论述。
（六）论述文运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文二、重点复习内容第一章概念1、什么是战略战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。
”2、资源中的人力资源按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。
按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。
在各类资源中，人力资源是最重要的资源。
3、什么是人力资源人力资源（human resource）有三个层次的涵义。
一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；三是指一个人具有的劳动能力。
这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。
4、人力资源与人力资本简而言之，人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。
“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。
通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。
首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。
其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。
人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。
人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中的生产能力。
第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。
第四，人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。
第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行，创造产品和服务的价值。
5、战略人力资源管理战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
第二章模型管理学中所谈到的模型，一般都是非物理模型，是对管理实践中的现象或规律性事物概括、本质和直观的描述。
1、管理模型管理模型（management model）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。
2、战略人力资源管理模型战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。
”教师精讲第三章规划1、战略人力资源规划性质战略人力资源规划，就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源，提前做好计划和安排。
在工作过程中，有必要从五个维度了解清楚战略人力资源规划的性质。
一.是规划的态度，是主动采取行动，还是由于环境或其他条件的变化不得已而为之；二.是规划与战略的相关性，人力资源规划与组织战略密切相关，还是比较疏远；三.是规划的范围，是多方面、多项目的宽范围规划，还是有限项目的窄范围规划，比如只制定招聘和选拔的规划；四.是规划的正规程度，可以是正式的、书面的规划，还可以是存在于管理人员头脑中的、口头的规划；五.是规划的灵活性，即所制定的规划抵御外部环境或内部条件发生突然变化的能力。
2、战略人力资源规划的程序第一，分析工作任务和工作量。
第二，预测人力资源需求。
第三，预测人力资源供给。
审视人力资源市场，评估有可能满足组织战略需求的人力资源供给现状和趋势。
第四，评估人力资源供需状况。
第五，选择人力资源管理目标，制订工作规划。
第六，落实人力资源规划目标，评估实施绩效。
3、德尔菲法：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。
要求专家组预测某些项目的数值。
每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。
当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。
德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。
第四章招聘1、工作分析的步骤：第一步，了解战略任务，明确分析目的。
第二步，选择工作分析对象。
第三步，沟通员工，获得支持。
第四步，确定有效方法，收集工作分析信息。
第五步，处理工作信息。
第六步，撰写工作分析报告。
最主要的报告有两份，一份是工作说明书，另一份是工作规范表。
第七步，评估工作分析的工作绩效，关注工作分析的新需求。
2、工作分析的方法（1）问卷调查法——请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。
（2）关键事件法——识别并重点分析关键的工作事件（行为）。
（3）观察法——观察工作过程，了解工作技能要求。
观察执行任务时的一个工作样本即可。
观察法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。
（4）访谈法——采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者，在交谈中获得关键信息。
通常可以采用结构性的表格记录信息。
（5）职能工作分析法——考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。
3、招聘方法（1）内部招聘如果不是新创建的组织，大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。
内部提拔或招聘，有利于节约招聘成本，提高招聘效率。
此外，内部提拔对在岗人员还有激励作用，使他们看到晋升希望，对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。
内部提拔，特别是按照公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所接受，便于迅速进入工作状态。
内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。
内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。
（2）外部招聘外部招聘具有必要性和重要价值。
常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。
外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。
外部招聘还有多种方式。
近几年越来越普遍采用的是网络招聘。
不管内部招聘，还是外部招聘，都可以实现网络化招聘。
（3）内部招聘与外部招聘比较内部招聘与外部招聘比较第五章选拔1、选拔的标准（1）诚实守信品质；（2）团队合作精神；（3）创造发明动力；（4）领导协调能力；（5）学习发展潜力。
2、选拔的程序第一步：应聘者填写申请表。
第二步：评价申请表和简历。
第三步：HR部门初次面试。
第四步：录用测试。
第五步：背景调查。
第六步：HR部门和专家初选。
第七步：用人部门和团队面试。
第八步：健康检查。
第九步：新员工录用决策。
3、测试的效度（1）内容效度——指一项测试对工作内容的反映程度。
测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。
（2）效标效度——指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。
一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。
效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。
如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。
效标术语来自心理测量学。
还有表面效度（face validity）、结构效度（structure validity）、可预测性效度（predictive validity）、同时性效度（concurrent validity）等多种形式。
4、面试内容与步骤在面试中指望获得的信息呢，一般有以下五方面：（1）外在特征。
（2）内在素质。
（3）工作能力。
（4）职业规划。
（5）发展动力。
面试一般按照以下程序进行：第一步：面试准备第二步：和谐气氛第三步：提出问题第四步：结束面试第五步：总结面试第六章绩效管理1、绩效管理模型绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。
对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。
2、绩效考评的优点：（1）支持战略规划和目标；（2）增强责任感；（3）提高决策水平；（4）改进客户服务；（5）优化资源配置。
3、绩效管理的主体绩效管理主体，是指这项活动的决策者、执行者和作业者。
从管理职能角度，绩效管理主体，可以理解为计划、组织、领导和控制绩效管理活动的有关人员。
4、绩效管理的客体所谓绩效管理的客体，实际上就是指所管理的绩效的类型和内容。
在不同的组织，在相同组织的不同部门或团队，对于承担不同任务的员工，工作的内容不同，绩效管理所涉及的“客体”就有所区别。
5、绩效管理的原则在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则：第一，战略相关原则。
第二，客观公正原则。
第三，适用可行原则。
第四，认同接受原则。
第五，激励促进原则。
6、绩效管理中的常见错误（1）晕轮效应错误。
（2）近因效应错误。
（3）马太效应错误。
（4）宽严不当错误。
（5）相似相容错误。
（6）心理盲点错误。
（7）自我标准错误。
（8）主观偏好错误。
7、绩效考评的目的是：（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。
8、绩效考评的作用为：（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3）激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。
（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。
（3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。
9、员工业绩考核系统的特征（1）敏感性。
工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；（2）可靠性。
评价者做出评价的一致性，不同评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同；（3）准确性。
应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成功的标准；（4）可接受性。
得到管理人员和员工的支持。
（5）实用性。
评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益应该大于成本。