人力资源管理模式
人力资源管理的新模式和新方法
人力资源管理的新模式和新方法人力资源管理是一项复杂的任务，除了招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等传统工作之外，还需要有创新意识和前瞻性思维。
在当今快速变化的环境中，传统的人力资源管理方法可能已经无法满足企业的需求，因此需要新的模式和方法。
一、数据驱动的人力资源管理随着互联网和大数据技术的发展，数据驱动的人力资源管理已经成为一种新模式。
企业可以通过采集、分析和利用员工数据，深入了解员工的需求、行为和动机，从而更好地管理和运营员工队伍。
例如，利用大数据技术进行员工绩效分析，可以更精准地评估员工的工作表现和能力，为薪酬、晋升和培训等方面的决策提供支持。
数据驱动的人力资源管理还可以帮助企业预测员工流动和离职情况，从而采取措施降低员工流失率。
此外，通过分析员工队伍的结构和特点，企业可以制定更有效的招聘策略和人才管理计划，提高人才储备和战略发展。
二、员工参与的人力资源管理员工参与是一种越来越受重视的人力资源管理方法。
它强调员工的参与和自主性，通过让员工参与决策和管理过程，提高员工满意度和忠诚度，促进企业的稳定和持续发展。
员工参与可以体现在各个方面，例如员工参与绩效考核、员工培训计划的制定、企业文化的建设等。
在绩效考核方面，企业可以让员工参与制定绩效评价标准和目标，从而增加员工对考核结果的认同感和动力。
在员工培训方面，企业可以让员工选择自己感兴趣的课程，激发员工的学习热情和自我提升的积极性。
在企业文化方面，企业可以让员工参与制定和推广企业文化，增强员工的归属感和认同感。
三、弹性化的人力资源管理弹性化的人力资源管理是一种适应性强、灵活性高的管理模式。
它强调员工与公司之间的灵活性合作，允许员工自由地选择工作时间和地点，根据公司的需要自由组合工作任务和工作模式。
这种管理模式适合于当今复杂多变的市场环境和劳动力市场的个性化和多样化趋势。
弹性化的人力资源管理可以帮助企业有效地激发员工的工作热情和创造力，同时提高员工的生产效率和工作质量。
人力资源的管理运营模式
人力资源的管理运营模式摘要人力资源（Human Resources，简称HR）是组织内负责管理员工的部门或职能，根据不同组织的特点和需求，人力资源的管理运营模式也各不相同。
本文将详细介绍几种常见的人力资源管理运营模式，并分析其优势和劣势，以帮助企业选择合适的模式。
1. 集中式管理模式集中式管理模式是一种传统的人力资源管理模式，由集中的HR团队负责管理全组织的员工。
这种模式被广泛应用于传统大型企业和跨国公司中。
集中式管理模式的特点包括：•集中化决策：由HR团队制定策略、政策和流程，确保在整个组织中的一致性。
•统一管理：HR团队负责全员的招聘、培训、薪资福利等管理工作，确保员工的权益和利益公平公正。
•高效率：由专业的HR团队负责，提供高效的人力资源管理服务，减少不必要的重复工作。
然而，集中式管理模式也存在一些劣势。
由于HR团队负责管理整个组织的员工，可能无法及时了解员工个体的需求和问题，导致管理的个性化不足。
此外，在决策速度和灵活性方面，集中式管理模式可能没有分散式管理模式那样迅速和灵活。
2. 分散式管理模式分散式管理模式是一种相对较新的人力资源管理模式，将HR职能和责任下放到各个业务部门或区域，并由他们自行负责员工的管理。
这种模式在许多创业公司和小型企业中得到了广泛应用。
分散式管理模式的特点包括：•责任下放：各个业务部门或区域负责员工的招聘、培训和绩效评估等，增加了员工和业务部门之间的互动和沟通。
•灵活性：由于HR职能下放到各个部门，决策速度和灵活性较高，能更好地满足员工和业务部门的需求。
•个性化管理：各个部门或区域负责员工的管理，更容易了解员工个体的需求和问题，提供更个性化的管理服务。
然而，分散式管理模式也存在一些不足之处。
首先，由于HR职能下放到各个部门，每个部门的HR团队可能缺乏专业知识和经验，导致管理质量参差不齐。
其次，分散式管理模式的实施需要高度的协调和沟通，否则容易出现信息不对称和决策不一致的问题。
人力资源组织管理模式
人力资源组织管理模式随着社会的不断发展，人力资源的管理变得越来越重要。
人力资源组织管理模式是指组织如何有效地运用和管理其人力资源，以实现组织目标和战略。
本文将探讨几种常见的人力资源组织管理模式，并讨论其优势和不足之处。
传统的人力资源管理模式是以人事部门为核心，主要关注员工的招聘、福利、培训和绩效评估等方面。
这种模式强调组织对员工的控制和管理，倾向于按部就班地执行规定的程序和政策。
然而，传统模式往往忽视了员工的需求和发展，容易导致员工的积极性和创造力受限。
近年来，许多组织开始采用战略人力资源管理模式。
这种模式强调将人力资源管理与组织的战略目标紧密结合起来，通过人力资源的优化配置和开发，提升组织的竞争力。
在战略人力资源管理模式中，人力资源部门与高层管理层密切合作，参与制定组织的战略决策，并提供人力资源方面的建议和支持。
这种模式能够更好地发挥人力资源的作用，促进组织的创新和发展。
另一种新兴的人力资源组织管理模式是员工参与式管理模式。
这种模式强调员工的参与和参与度，鼓励员工积极参与组织决策的制定和执行过程。
员工参与式管理模式可以增强员工的责任心和归属感，激发员工的创造力和潜力。
同时，这种模式能够帮助组织更好地了解员工的需求和意见，及时做出相应的调整和改进。
虽然以上提到的人力资源组织管理模式各有优势，但也存在一些不足之处。
传统的人力资源管理模式可能过于注重规章制度的执行，忽视了员工的个体差异和需求。
战略人力资源管理模式虽然能够更好地与组织的战略目标相结合，但在实施过程中可能面临困难和阻力。
员工参与式管理模式虽然能够激发员工的积极性和创造力，但可能出现决策过程的复杂性和决策的效率低下等问题。
综上所述，人力资源组织管理模式对组织的发展和员工的发展都具有重要影响。
在选择和应用管理模式时，组织应该根据自身的情况和发展阶段进行评估和选择。
对于人力资源管理部门来说，应积极提升自身的能力和影响力，从而更好地支持组织的发展和实现战略目标。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。
第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。
哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。
第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。
我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。
在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。
那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。
它们都是基于不同标准或者维度进行划分的。
基于人性假设的分析, Walton（1995）认为企业的人力资源管理系统可以分为两类，一类是以控制成本为目的，他称之为控制型人力资源管理系统；另一类是以提高员工承诺为主，称之为承诺型人力资源管理系统。
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
简述人力资源管理的三支柱模式
简述人力资源管理的三支柱模式人力资源管理的三支柱模式，听上去有点高大上，但其实挺简单的。
就像我们日常生活中总有那几个好朋友，无论遇到什么事，他们总能帮你一把。
这三支柱其实就是人力资源管理中最重要的三大领域，各自有各自的特点和作用。
我们得聊聊“员工关系”这支柱。
想象一下，办公室就像一个大家庭，有时候难免会出现小摩擦。
员工关系就像那位总是喜欢调和气氛的朋友，负责处理这些小争执，确保大家能和睦相处。
要是这方面搞得好，员工的满意度自然水涨船高，工作积极性也跟着上来，真是一举两得。
接着是“人力资源规划”。
这个词听上去很复杂，其实说白了就是为未来做好准备。
就像是我们规划一个假期，提前订好机票和酒店，才能不至于临时慌忙。
人力资源规划的目的是确保公司在适当的时候，有合适的人才在合适的岗位上。
想象一下，如果你打算开一家新店，肯定需要提前招聘一批店员，培训他们，确保他们能快速上手。
这样一来，既能提升效率，又能保证顾客满意度，这就达到了双赢的效果。
最后一个支柱是“绩效管理”。
这个名字听上去很正式，但其实就是在评估员工的工作表现。
大家都知道，工作就像比赛，谁表现得好，谁就能拿到奖。
绩效管理就是这场比赛的裁判，帮助公司了解员工的优缺点，及时给出反馈。
这样，员工就能明确自己的目标，努力朝着更高的标准去奋斗。
适时的表扬和反馈就像是给员工加油打气，能让他们在工作中更有动力，表现得更加出色。
整合这三支柱，其实就像是在搭建一个坚固的桥梁。
桥梁的稳固，离不开每一个支撑点。
员工关系让大家在这个桥上走得更安心，人力资源规划确保桥梁不塌，绩效管理则让每个人在桥上都能跑得飞快。
每一个环节都紧密相连，缺一不可。
说到这里，很多人可能会觉得，这些理论听起来很枯燥。
背后有很多生动的故事。
比如，有些公司通过良好的员工关系，成功地降低了离职率，员工们像家人一样互相支持。
这种温暖的氛围，让每个人都愿意为公司奉献自己的力量。
再比如，在人力资源规划方面，有些企业会通过市场调研，了解行业需求，提前布局。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理模式指的是企业在招聘、培训、激励和离职等各个方面的管理方式。
随着时代的发展，人力资源管理也在不断变化和创新，从传统的雇佣制度到现代的绩效考核以及员工福利等方面，在中小企业、大型企业以及科技创新企业中都有不同的应用。
目前最受欢迎的人力资源管理模式分为以下几种：一、传统的雇佣制度。
这种模式在人力资源管理的发展过程中走过了相当长的一段路程，主要包括3个层面，即个人、公司和行业。
企业通过工作提供者向求职者发出要求和条件，寻求最合适的人才加入企业。
这种方式存在一定的问题，比如容易出现业绩压制、权力滥用等问题，因此很多企业已经逐渐放弃了这种模式。
二、绩效考核模式。
绩效考核模式是一种以结果为导向的人力资源管理方式，企业将对员工所做的贡献和创造价值作为考核标准，以此来衡量员工的工作表现和员工的绩效，并相应地管理员工的工作和福利。
这种方式被广泛应用于科技公司、金融公司等需要强化员工培训和团队管理的企业。
三、员工福利模式。
在很多企业中，员工福利已经成为人力资源管理中的一大重点。
员工福利模式通常采用提供员工共同关心的福利和奖励来保持员工工作动力和忠诚度，这可以来提高员工的对公司的信任度，增加公司在员工心中的好感度，以此来提高员工的认可度，并最终提高企业的效益。
四、人性化管理模式。
人性化管理模式是一种保护集体利益和保障个人权益的人力资源管理方式，它不仅在财务福利上给予员工相应的优惠待遇，而且更提供了强有力的内部政策和制度，以确保员工的个人权益。
随着年轻一代进入劳动力市场，人性化管理模式受到越来越多的追捧。
企业越来越重视员工的健康、休闲和人际关系，提供休假、健身和员工培训等方面的服务。
五、云端人力资源管理模式。
随着互联网技术及人工智能的发展，企业的人力资源管理已经开始走向云计算的模式，企业通过云端人力资源管理平台对自身的人力资源进行管理和优化，同时对员工工作效率进行评估和预测。
云端人力资源管理的优势包括提高工作效率、增加公司的管理精度、降低管理成本等。
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人力资源管理模式传统日本人事制度特征最经常被人们提及来表现传统日本型人事制度和劳务管理特征的三个术语是“企业内工会”、“年功序列制”和“终身雇佣制”。
如果我们把雇佣形式等特征考虑在内，可以将日本传统的人力资源管理概括为以下六个特征：终身雇佣指的是企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇佣的制度。
这一制度产生于明治维新后期。
二战以后，日本经济处于重化学工业发展阶段，企业必须自己进行熟练工人的培养，从而使这一雇佣制度一般化和普遍化。
采用终身雇佣制度的优点是企业可以确保优秀的员工，同时员工的工作可以得到保障。
一致性的雇佣形式指的是企业的核心是男性“正式社员”，在具备了全面赋予女性（妻子）干家务、教育子女责任的前提下，男性员工能够牺牲节假日休息时间，减私奉公加班加点地为企业奉献。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。
由于日本一般都采用终身雇佣制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。
这样，经营管理者很少与工会成员发生对立冲突。
在这种谋求企业发展的劳资协调路线的指导下，劳资关系因圆满妥善地得到解决而受到各界的好评。
企业家族主义指的是企业和劳动者、劳动者之间有着像家族似的意识。
企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽父母般的义务，相反员工应当不辜负企业的期望，努力工作以报“父母”（企业）的养育之恩。
这是一种企业与员工之间密切合作的体制。
但同时我们应该注意的到，另一方面这也减少了企业同外部信息的沟通，抑制了机动灵活构想的产生。
年功序列工资、晋升制度指的是伴随员工年龄和工作年限的增长，企业为员工增加工资和提高职位等级。
因此，在终身雇佣制度下，日本企业中员工的职务随着年龄“自动地”增长和提升。
由于这个制度在增加工资和晋级上没有按照员工的能力或实力给予差别，因此对于那些同等年龄和工作年限一样的员工，工资就没有差别。
以录用当年毕业生为中心指的是日本企业组织与员工的关系属于那种众所周知的“命运共同体”或“生活共同体”。
员工作为个人的利益融入组织，受到雇佣保障。
企业的人力资源管理制度也围绕着这个目的来运作。
但是，随着员工的劳动价值观的多样化，劳动者自立意识的高涨和解雇现象增加等雇佣关系的调整，员工与企业的共同意识和一体感逐渐丧失。
再加上劳动市场的流动性增加，以终身雇佣为前提的人力资源管理制度的变革就成为必然。
日本人力资源管理制度变化的原因分析第一，日本人口构成的变化日本企业员工人口的构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。
年功序列制中的组织阶层和员工的年龄结构应该大体对应，如果年龄偏大员工的数量在组织结构的底层增大，就不能确保金字塔型组织而产生矛盾。
企业规模的扩大，新员工的持续增加，产生了使中高年龄员工向其他关联企业流出的组织结构，企业内能够使员工年龄与其在组织内地位的保持一致。
这些是维护终生雇佣和年功序列制的基本条件。
因此，当企业扩大的速度变得缓慢，或中高年的增长速度超过了靠派遣到关联公司以解决剩余人员限制的时候，从组织结构的角度就有必要对年功序列制再探讨。
第二，日本经济的状况日本经济曾经长时间一贯保持持续增长的势头，即便出现不景气，也会马上好转。
在经济形势循环崩溃的今天，以经济成长为前提的人力资源管理制度需要重新再认识。
首先，日本企业改变了工资制度中定期晋级、提高基本工资的想法，从工资自动上涨的制度结构向有升有降的工资制度转换。
其次，在经济停滞、企业规模不能扩大而导致中高级别岗位不足的情况下，人力资源管理向年龄与组织职务取得一致的结构方向转变，以及包括早期退职计划在内的中高龄剩余人员的处理方法也已经势在必行。
第三，企业的经营规则企业的经营规则不可避免地要常常发生变动。
在70年代，日本企业积累的技术、组织能力及规模经济的优点是制造业成功的关键。
能够拥有有效运营组织的人才、建立支持技术积累的长期雇佣关系以及教育和评价制度是成功的关键要点。
从80年代到泡沫经济时期，除大公司以外，组织分割和事业部制企业也在不断增加。
具有新技术和新思维的企业不断出现，这是企业需要依靠组织能力获得成功的时代。
在泡沫经济后的萧条期，日本的第三产业，特别信息技术产业，以及那些拥有全新技术和构想的事业飞速成长起来。
除组织能力以外，拥有少数核心人才的企业也备受注目。
随着企业成功的关键从规模、组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变，日本的人力资源管理制度也有必要进行变革。
这包括企业为员工创造具有挑战性的工作机会，同时也可以使企业发现和培养创造性人才。
日本企业也在倡导所谓“自由的工作体系”，即建立弹性工作制等容易发挥个人才智的工作体系。
同时，企业的评价标准和报酬制度也需要进行变革。
为了鼓励员工敢于向新事物挑战的态度和员工的创造性，日本企业意识到需要建立崭新的激励体系。
实际业绩主义的评价制度和激励性高的报酬制度使得日本企业应付经营规则变化能力大大提高。
日本企业人力资源管理的发展方向烽火猎聘资深顾问认为从日本的调查结果看，成果和成果主义正在受到日本企业的普遍重视。
据一项权威的调查统计，目前，日本引进年薪制的企业大约占3成左右，认为“日本企业的成果主义现在尽管差得很远，但不久的将来会落实下来”的人力资源管理科长占82％。
年薪制、浮动奖金的增加等“成果主义人力资源管理制度”特征日益明显，“雇佣的流动化、合同雇员的扩大”的倾向进一步加强。
对企业运营成本影响大的“福利制度、养老制度改革”势必快速进展，其发展的大方向不容质疑。
问题是在这个大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何从长期和整体的角度来推行公司的人力资源管理变革”。
而这正是企业战略和人力资源管理职能发挥作用的领域。
第一，企业各自的独特性。
尽管，目前人们普遍倡导“按照企业战略进行人力资源管理制度改革”，但事实上日本企业普遍存在着进行与其他公司性质相似的改革的现象。
“因劳动力流动化，企业再也不能无视劳动力市场和其他企业的雇佣条件”。
“到底多严厉的制度能够合法化、什么样的严厉制度能被接受、想借鉴前例解决”这一系列理由使得参考其他公司的做法十分重要。
但是，确立能够表现公司独自风格的和在市场上能够获得好评的人力资源管理制度才是最重要的。
第二，人力资源管理和战略、制度的匹配性。
根据现代战略人力资源管理的观点，人力资源管理制度必须和企业战略及相关制度相匹配。
比如：为了使劳动力流动合理化，以终身雇佣为前提的福利和退休金制度必须重新研究。
在短时间内进行全面的改革是难以办到的。
对既得利益问题的处理上有难以协调的部分。
但是，对矛盾存在的地方保持持续的敏感和不断建立解决问题的计划是重要的。
第三，长期的和全面的观点。
在人才流动率很高的当今社会，必须把长期的劳动力市场状况以及劳动市场中本企业的地位放在视野内，从战略的角度来研究本企业的人才战略。
必须对“需要多少在半途录用的优秀人才？优秀人才在何处被长期培养，是否能设想他们向半途录用劳动市场流动？”、劳动市场的状况和“本公司是否有挽留中途录用人才的魅力？”等所谓对公司在劳动力市场的地位以及企业雇佣优秀人才的能力等问题都需要进行深入的研究和分析。
企业的战略方针和制度大纲无论制定得如何完美，如果不能灵活地运用规则和支持性的政策，就不能获得满意的结果。
日本企业目前在向公司员工解释说明人力资源管理制度等方面的交流机制和成果主义条件下的评价标准的调整和实践明显落后于现实的需要。
日本人力资源管理体系的演变为我们提出了崭新的研究课题。
重视成果的“严厉制度”和促进劳动力合理流动的“温情制度”的完善就是其中之一。
合理的福利制度有助于对优秀人才的录用和挽留。
“工资制度在重视成果上不夹杂感情，但在生病、护理等紧急的时候充实保障制度”，倡导这种具有灵活性的制度的企业正在不断增加。
此外，在强调成果主义和竞争激烈的环境下，员工的精神紧张和抑郁症等成了深刻的社会问题。
这些问题的研究不仅对日本企业人力资源管理质量的提高具有重要意义，而且对正在处于急剧变动中的我国企业人力资源管理的模式转变也同样具有重要的启示。
医药企业人力资源管理模式的演变和现代型管理模式的构建研究医药企业人力资源管理模式的演变，构建适合我国医药企业生存和发展的人力资源管理模式，对促进我国医药企业在更大范围内和更深程度上参与经济全球化竞争，具有十分重要的意义。
通过查阅文献和抽样调查，笔者对我国的医药企业人力资源管理情况进行了研究。
可以看出，建国后，医药企业人力资源管理经历了从简单到复杂、从经验到科学、从传统到现代的发展和演变过程。
在管理模式上，可以划分为两大时期，第1个时期是从1949年新中国成立到1978年党的十一届三中全会，计划经济体制下的人力资源管理模式是这一时期的主要特点；第2个时期是从党的十一届三中全会以后直至现在，是从对物的管理向对人的管理转变的时期，这里把它称为过渡时期的人力资源管理模式。
1 计划型管理模式建国后至1979年以前，我国的医药企业有600多家。
这一时期我国医药企业的人力资源管理模式我们称之为计划型管理模式，简称计划型模式。
计划型模式的主要特点见表1。
1.1 计划刚性在计划经济时期，医药企业在用工程序、人力资源数量、职能部门设置、管理人员的任命等方面完全由上级部门决定，员工之间缺乏竞争，没有危机意识。
企业在用工上没有自主权，完全处于被动状态。
医药企业没有选择员工和解雇员工的权利。
员工的数量、职称的比例都是按计划设置的。
而且生产的产品品种、数量和销售情况等各个方面也都是由上级主管部门统一确定的，企业只负责组织生产，在规定的时间内完成计划即可。
1.2 工资和福利实行平均主义员工进入企业后，按学历高低、工龄长短确定相应级别。
大多数员工的劳动报酬，一方面按工龄累计，由国家统一调整工资；另一方面是根据按工龄与工作业绩评定的职称来晋升工资，即劳动报酬主要取决于工作时间长短和每一个工龄应计的报酬额，基于员工所积累的劳动贡献随着年龄的增长而上升。
医药企业员工的工资报酬、福利待遇基本上是均衡的，即实行平均主义，企业多采取精神激励如表扬、荣誉称号、主人翁意识等形式激励员工，提倡员工的奉献精神。
1.3 员工依附于企业在医药企业与在其它企业一样，员工属于该企业所有，很少向医药企业外部流动。
企业保管着每个员工的档案，有时户口也迁到企业所在的地理区域内。
医药企业实行就业、福利、保障一体化制度。
员工是企业的主人，享有子女入托、住房、医疗等全部社会福利，并获得终身的社会保障，即退休、养老、丧葬及未成年子女的抚养、就业等。
员工只要不出现触犯法律等情况，企业一般不会开除员工。
1.4 没有劳动力市场国家没有劳动力市场，国家对劳动力进行统一的分配调动。
医药企业的管理者由政府医药主管部门考核任命，绝大多数是由医药企业内部提拔到管理层或由医药主管部门委派。