浅谈中国企业发展模式
中国乡镇企业发展模式
中国乡镇企业发展模式苏南模式，通常是指江苏省苏州、无锡和常州（有时也包括南京和镇江）等地区通过发展乡镇企业实现非农化发展的方式。
由费孝通在20世纪80年代初率先提出。
其主要特征是：农民依靠自己的力量发展乡镇企业；乡镇企业的所有制结构以集体经济为主；乡镇政府主导乡镇企业的发展。
苏南模式是“地方政府公司主义模式”、“能人经济模式”和“政绩经济模式”，本质上是“政府超强干预模式”。
苏南地区采取以乡镇政府为主组织资源方式。
政府出面组织土地、资本和劳动力等生产资料，出资办企业，并由政府指派所谓的能人来担任企业负责人。
这种组织方式将能人(企业家)和社会闲散资本结合起来，很快跨越和资本原始积累阶段，实现了苏南乡镇企业在全国的领先发展。
不可否认，在计划经济向市场经济转轨初期，政府直接干涉企业，动员和组织生产活动，具有速度快、成本低等优势，因而成为首选形式。
形成原因苏南是指江苏南部的无锡、常州三市所辖的地区，自然条件优越，有着悠久的开发历史，是中国商品粮的苏南模式主要基地；人口稠密，耕地有限，农业劳动力的过剩高达一半以上，大量的剩余劳动力的转移构成苏南农村较早兴办乡镇企业的内在动因；该地区是中国资本主义萌芽较早的地区，农村素有家庭手工业传统，加之受近代工业文明的影响，苏南农村的商品经济意识较强，这些是苏南乡镇企业发展的社会基础；苏南地处集镇密集地区，受城市经济的辐射较强，交通运输便利，文化发达，对辐射有较强的接收能力；文革期间大城市知青、干部的下放带来了技术和管理知识，同时城市工业因动乱受挫，生产和生活资料供不应求，为苏南乡镇企业的发展提供了市场空间。
依靠农民，自力更生发展商品经济。
具体表现在其发展过程中的“六自”即：资金自筹、劳力自招、原料自找、产品自销、决策自主、风险自担；面向市场，参与竞争。
注意从市场需要出发，优化乡镇企业的产品结构和企业组织结构。
在企业组织结构上，一方面通过小而专拾遗补缺，另一方面又通过上规模上水平取得规模经济的优势；发挥地理优势，依托城市，充分接收城市经济的辐射，实现城乡经济一体化；协调农村发展中的工业与农业关系，使乡镇企业的发展与农业的发展相互促进。
纵谈我国煤炭企业当今发展新趋势、新模式、新特点
纵谈我国煤炭企业当今发展新趋势、新模式、新特点近几年,得益于国家宏观经济高速发展的影口向和拉动,得益于国家新出台一系列煤炭工业发展方针、政策的引导,得益于各级政府的支持和推动,特别是得益于市场机制的重大作用,我国煤炭行业进入了快速、全新发展的黄金时期。
在此种形势下,我国煤炭企业的发展也出现了许多值得关注的新亮点、新态势 , 概括起来讲,目前乃至今后一个时期,我国煤炭企业的发展呈现出“四大趋势”、“五化模式”、“六个特点”。
研究、了解和把握这些新趋势、新模式和新特点,对于煤炭企业在改革发展中准确为自己选向定位、与时俱进、顺势发展 , 具有重要的现实和深远意义。
一、“四大趋势”,即大重组、大整合、大变革、大发展趋势一,大重组。
煤炭企业的大重组主要求现在大集团的重组。
随着经济全球化进程加快,国内外煤炭企业正向着大型化、集团化方向发展。
目前,世界十大煤炭公司煤灰产量占全球总量的20%以上。
在国内,为扭转煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企止规模小、整体竞争能力弱的问题,近几年、在中央提出加快培育煤炭大集团的决策推动下,各主要产省、区纷纷行动、神华集团快速扩张重组,煤灰产量已在全国第一个突破年产亿吨大关,去年产量达到1.4968 亿吨;山西省已成功组建了山西焦煤集团、大同煤矿集团 (去年产量突破1亿吨);宁夏将全自治区四家煤炭企业整合重组成立了宁夏煤业集团,现今又被神华所收购兼并;河南省从整合资源入手,分三大步整合重组全省煤炭企业;黑龙江省采纳剥离式重组方式,去年四家国有重点煤炭企业重组为龙煤矿业(集团);河北省将邢台、邯郸、井径三个局加张家口矿区重组成立河北金能集团有限公司;山东省、陕西省、江西省、湖南省、四川省和重庆市等地也加快或将要加快推进组建煤炭大集团。
这种重组煤炭大集团的趋势还在继续深化和加快,照此下去,中国将涌现一批年产过亿吨和年产5000万吨左右的大型煤炭集团,届时,中国煤炭市场竞争主体将形成大型化、集中化和高质化的新局面。
中国企业发展管理模式新探
越大 ， 矛盾越来越多 ， 影 响发展 的阻力也越 来越强 ，
其表现 在 ： 劳资矛盾加 大，企 业文化缺 失，管理模
式机械 ，资 源消耗 严重 ，核心竞 争力疲软 ，组 织生
态 恶化 等。这种现 象反应了西方管理 模式越 来越不 适 应中国企 业的发展 ，由此笔 者开始探索一种 适合 于中国企业发展 的新 管理模式。
之上 的，经济 学的成立是建 立在人性假设 基础之上 的，而古典 经济学 的成 立条 件基于两个 假设 ： 资源
有限 的假设和 经济人的假设 。其中，人性 的假设 中
表示人和机器 是一样 的，都是创 造财 富的工具。无 论人 Ｉ 生的假设是 Ｘ人还是 Ｙ 人（ 社会人 ） ，它总 是把
★阎雨， 北京大学政 府 管理研 究中 心执 行主任 ， 研究员。 地址： 北京市海 淀区颐和 园路５ 号 邮编： １ ０ ０ ８ ７ １
展的动力和组 织文化观 念的软 性价 值 目 标 。管 理价
值实现 是系统 『 生价值 目标的有机 统一体 ，个人实现 、
组 织实现 和社会价值 实现的统一体 。如 果忽视了后
一
点 ，企 业就 会 为了利润 不惜 铤 而走 险触 犯法 律， 其次 ，西方管理学的成立是 建立在经济学基础
西方的管理理论一般 都考虑到市场 、 政府条例 、 经济发展 水平、文化 现状 、人际关系 的变迁与观 念 的转变等诸 多要素，是 针对实 际问题提 出来的，具 有 明显的实用 性与 针对性 。这种工具理 性经 过一个 多世纪 的实践 检验看 似已接近 绝对真理 。但 是世界 经济危机 频发 的客 观事实 ，使我们不 得不重新审视 西方的管理理论。 首先，现 在管理学提 出管 理的 目的是使 利益最 大化 ，致使一 个企 业或一个 组织的 管理者只看重显 性的价值 ，即生 产率 、管理 效率 、市场 占有 率等可 具体 量化 的目标 ，却忽视 了隐形 的价 值，即组织 发
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势
浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势1.引言1987年改革开放以来，中国建筑业蓬勃发展，建筑业成为国家的支柱产业。
本文将在全面分析建筑企业当前的现状和特征，并且从根源上思考建筑行业的发展，并对建筑管理模式与招投标方式进行分析。
作者简介：谭祥燕（1986.06-）男，汉族，重庆万州，本科，重庆市永固工程管理咨询有限公司，职称:工程师，研究方向:工程建设监理2.建筑行业的实际情况2020年，面对严峻复杂的国内外环境，突破我国建筑业的难关，率先复产为迅速有效地预防和控制提供了强有力的基础设施保障，为防止全国人民的疫病战做出了巨大贡献。
2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年下降0.2个百分点，连续4年下降。
2.1项目管理模式的现状分析根据2020年统计数据显示不难发现其中的逻辑关系，企业利润的减少、从业人员的下降导致房屋竣工生产值下降和房屋竣工面积下降；建设企业的增长和合同总额的增长虚推了建设业总产值的增加。
渡人者自渡之，从建筑企业的角度出发提高自身的工程项目管理水平，优化管理模式，合理合规控制成本方能立于不败之地。
建设企业的生存和发展的根本是利润，利润是企业发展的基本原动力。
由于我国普遍采用低价中标方式进行招投标，导致建筑企业的利润和生存空间被严重压缩，导致建筑行业违法分包、层层转包、挂靠承包、买标卖标等乱象丛生，严重影响了工程行业的良性发展。
例：某工程采用EPC模式承包，采用低价中标方式中标。
问题1、建设单位为节约投资将设计外包给建设单位指定的设计单位，因总包方与设计方沟通路径过长导致设计图纸严重与现场不符，工程变更较多；问题2、总包单位为控制成本将该项目转包给5家劳务单位，并签订劳务转包合同，实际主要机械设备和材料都由劳务单位采购并支付费用，5家施工队伍又拆分各分项工程分别发包；问题3、工程款支付至总包单位，总包单位迟迟不支付工程款给劳务单位，工程质量和现场安全管理逐渐疏忽，总包单位对工程管理失去控制；问题n、……………………………………。
浅析中国企业的跨越式发展
标 准 ）年销 售额 １０ ： ００万美元 内 ， 年均增长 率 １０ 年 销 售额 ６％； １０ ～１ ００万 亿美元内 ，年均 增长 率 ８％；年销售规模 １ ～２ ０ 亿 ０ 亿 美元 内， 年均增长率 ４％； ０ 年销售规模 ２ ０亿 ～１０亿美元 内 ， ５
年均增长率 ２ ％； ５ 年销售规模 １０亿 ～３０亿 美元 内 ， ５ ０ 年均增 长 率 ２ ％； ０ 年销售规模 ３ ０ ～６０亿 美元 内 ， ０亿 ０ 年均增长 率 １％； ５ 年销售 ６ ０ ０ 亿美元以上 ， 年均增长率 １％。 ０
【 关键词 】 跨越式发展
一
中国企业 模式选择
、
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
中 国企 业跨 越 式 发 展 的 现 状概 述
构建跨越式机 制 ， 因此长期在 十几亿元 的年销 售水 平上停滞不 前 。而 一同起步 的对手娃哈哈凭借制度 变革 、 资本扩张 、 产品创 新、 品牌 创新 ， 不断突破 ， 今 已达到 １０亿元年销 售规模 。房 如 ３
企 业的跨越式发 展 ， 又称企业 的超速 成长 ， 指企业在 单 是
位 时间内其发展速度大大 高于其他 同类企业 ， 并且在尽 可能短 的时间里达 到企业经营规模 的最大化 。由此 可见 ， 企业 跨越式
发 展不是绝对 的 ， 而是相对 的。根据 对全球数百家跨越 式发展 企业 的增长数据研究 ， 得出衡量企业 是否在超速成长 的量化指 标 为企业各个成长阶段超速成长 的底线标准 （ 此标准来 自国内 外 ２ ０多家跨越式企业长期调查增长统计数据 ，可作为参考性 ０
１ 现 状 概 述 、
目前 ， 从中国企业跨越式发展的情况 （ 表 １来看 ， 见 ） 有以下
共同的特点 。 （） １大部分企业都有超过 １ ０年左右的历史。苏 宁电器始于 《 ３代经济 ２０ 年第５ 上） － ＂ 》０８ 期（ ７． ，
中国企业国际化模式
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，可以说从海尔集团的建立就是以内向型国际化为导向的，从其国际化发展历史也可以看出，海尔集团的外向型国际化首先进入的是发展中国家，在积累了经验之后才进入美国等发达国家市场。这是符合一般规律的。企业的国际化过程实质上是经营者学习、掌握、积累国际市场知识的过程，也是企业本身的成长发展过程[1]。由于一个企业从完全的国内企业发展为全球性企业是一个充满未知数和风险的复杂过程，管理者不可能在掌握了所有海外经营的知识以后再开始走向世界，也不可能对一个完全不了解的市场盲目冒险而投入大量资源。普遍的做法是，先从相对熟悉、风险最小的海外相邻市场开始，并采取投资量最少的间接出口方式，逐步积累经验和扩大跨国经营的程度与范围。
将海尔集团的国际化发展路线表现在上文提出的国际化模式图中，可以更加直观的看出以海尔为代表的第一种国际化发展模式
2.发展模式二：A→B→D→C
这种模式是指公司从完全的国内企业发展到内向型国际化企业后，先向高难度外向型国际化发展，然后再发展到低难度外向型国际化。这种发展模式的困难在于从内向型国际化企业发展到高难度外向型国际化企业所需的能力积累更高，由于没有相关经验的积累，在从内向型国际化转向高难度外向型国际化时，需要做好充分的准备才可能取得成功。与第一种模式相比，这种发展模式的好处是，如果能够在发达国家市场取得成功，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家就会比较容易。展模式
浅谈建筑行业国有企业运营模式的创新
浅谈建筑行业国有企业运营模式的创新一、内容概要随着我国经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，对于国家经济增长和社会进步具有举足轻重的地位。
国有企业作为建筑行业的主力军，其运营模式的创新对于提高企业竞争力、推动行业发展具有重要意义。
本文旨在对建筑行业国有企业运营模式的创新进行浅谈，分析当前国有企业在运营模式方面存在的问题，并提出相应的改革措施和建议，以期为建筑行业国有企业的发展提供有益的参考。
本文将对建筑行业国有企业运营模式的基本现状进行梳理，包括传统模式的特点、问题及其原因。
通过对国内外建筑行业国有企业运营模式的成功案例进行分析，总结出其成功经验和可借鉴之处。
结合我国建筑行业的实际情况，提出国有企业运营模式创新的具体措施和建议，包括优化组织结构、深化产权制度改革、推进市场化改革、加强科技创新能力等方面。
A. 研究背景和意义随着全球经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，其发展水平和运营模式对于国家经济的稳定增长具有重要意义。
在中国市场经济体制下，国有企业作为建筑行业的主体，承担着国家基础设施建设、城市更新改造等重要任务。
近年来，建筑行业面临着市场竞争加剧、成本压力增大、技术创新不足等问题，这些问题制约了国有企业的发展和竞争力。
对建筑行业国有企业运营模式进行创新研究具有重要的现实意义。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于提高企业的市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断进行创新，提高自身的核心竞争力。
通过对国有企业运营模式的研究，可以为企业提供新的思路和方法，帮助企业在市场竞争中取得优势地位。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于优化资源配置，国有企业在资金、技术、人才等方面具有一定的优势，但在运营过程中，如何充分发挥这些优势资源的作用，提高资源利用效率，是一个亟待解决的问题。
通过对国有企业运营模式的创新研究，可以为企业提供更加合理、高效的资源配置方案，从而提高企业的经营效益。
中国建筑企业海外业务发展模式实践
中国建筑企业海外业务发展模式实践近年来，中国对外承包工程行业在全球经济增长放缓的背景下表现突出，但在全球进入政治经济秩序重构和全球化再平衡的大趋势中，各类矛盾与冲突更为激烈复杂，不仅阻碍市场复苏，也增加了工程项目风险。
2018年，中资企业国际工程承包合同额首次出现负增长，2019年市场小幅回暖，受新冠疫情影响，2020年对外工程承包营业额跌破1600亿美元，2021年市场形势依旧不容乐观。
微观上，商业模式单一、精细化管理能力不足是导致中资企业海外业务缺乏可持续性的重要原因。
（一）中国建筑企业海外发展形势分析1.对外承包工程总量保持增长中国工程承包企业自上世纪七十年代末开始出海，至今已逾40年。
凭借人力成本优势，在国际工程市场异军突起。
自90年代初到2017年，中国国际工程承包合同额及营业额连续增长。
在ENR全球承包商榜单上，中国企业的业务规模和上榜数量均表现亮眼。
过去五年，中国对外承包工程累计新签合同额约1.2万亿美元，累计完成营业额8259亿美元，业务规模实现平稳有序发展。
在美国工程新闻纪录（ENR2021）评选的2020年度最大250家国际承包商中，中国内地企业上榜78家，占企业总数的31.2%，上榜企业数量蝉联各国榜首；实现海外营业收入1074.6亿美元，占总营业额的25.6%，继续保持领先地位。
商务部2024年2月4日发布统计数据显示，2023年全年对外承包工程完成营业额11338.8亿元人民币，增长8.8%（折合1609.1亿美元，增长3.8%），新签合同额18639.2亿元人民币，增长9.5%（折合2645.1亿美元，增长4.5%）。
我国企业在“一带一路”共建国家承包工程完成营业额9305.2亿元人民币，增长9.8%（折合1320.5亿美元，增长4.8%），新签合同额16007.3亿元人民币，增长10.7%（折合2271.6亿美元，增长5.7%）。
2.区域和行业分布日益广泛对外承包工程目前已遍及200多个国家和地区，其中亚、非、拉地区的营业额占总数的九成以上。
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浅谈中国企业发展模式，以里手网为例
在互联网迅速发展的社会背景下，看似感觉已经成为了一件非常简单的事情，人们都说现在是创业的黄金时代，的确，相比以前，互联网的发展为创业者带来了更多的便利。
但是如果一个企业没有一个固定的发展模式，一个发展方向，则很难走下去。
就像前两年以众筹为噱头的西少爷肉夹馍，就是因为对发展模式没有准确的定位，合伙人的意见不合，最终走向了失败的结果。
因此，在创业初期，如何规划好企业的发展道路探索好企业发展的模式，为重中之重。
企业现状：
目前，在中国，中小企业占据了市场份额的主要部分，中国大约将近5000多万户中小企业，成为市场中的中坚力量，但是在发展过程，仍然异常艰难。
比如融资问题，技术问题，以及在各个部门的周旋问题。
1 障碍分析
中小企业发展的障碍分析：
1.1 企业的自身问题。
在目前的社会大环境下，中小企业的发展如雨后春笋，人人皆可创业，但是，创业者的素质以及技术因素也成为了阻碍企业发展的难题。
企业发展范围以及自身的社会影响导致社会的信任度较低。
经济效益差，企业抗风险能力低。
1.2 创业者的错误定位。
不少企业总是盲目的为自己定位，在发展过程中，盲目的想让自己扩大，向一些大企业看齐，这种决心虽然好，但是盲目的搭架子而不想着如何做强，导致自己外强中干忽视了中小企业自身的发展特点。
1.3 中小企业招人难，人才难留固然是发展过程中的一大弊端，但是这并不是阻碍发展的根本问题，其实小企业的发展过程有一个很大的优势，那边是小而精。
不能跟大企业比规模，但是却可以往精上边发展。
所以，我国中小企业发展过程中，更深层次的问题是不善于利用、开发、整合资源，盲目跟进，企业缺乏从战略角度长远规划发展的思路。
根本原因就在于企业管理者观念落后。
例如里手网，在开始创办的初期，定位非常的明确，就是为企业做好服务，定制发展的方案。
从工商服务到财税服务再到知识产权的申请，为企业进行一站式服务便是里手网的企业定位。
一个企业的定位确定企业的发展方向。
2 改进途径
2.1 “师夷长技以制夷”学先进技术，做后起之秀。
从中小企业的发展来说，我们远远落后于发达国家。
正因为如此，我们可以充分利用发达国家成熟的经验和技术，通过学习、引进，帮助我们尽快发展，减少企业发展过程中的风险成本。
差距越大，快速发展的空间就越大。
在我们国家内部经济发展也不平衡，经济发达地区的中小企业经过长期的磨练，相对比较成熟，这些企业就是中西部经济不发达地区中小企业的楷模，学习成本低。
2.2 企业定位最重要。
中小企业其自身规模小，小而全的经营战略将使企业误入歧途。
中小
企业应该对自己所涉及的产业领域进行分析，通过市场细分，找到适合自己发展的落脚点，这里，企业发展定位非常重要。
发展的重点应该聚焦于建立或强化自身的优势，在产业链中，增加高附加值环节的功能，把其它低附加值环节借助外力进行整合，充分利用企业资源，使企业处于产业价值链中高附加值的关键环节。
经过长期的培育，企业逐步构建自己的核心竞争力。
2.3 根据自身发展的需要，在不同时期采取不同的战略。
比如，企业发展初期，可以采用集中化战略。
将自己有限的资金、技术、人材等力量集中于易于发挥优势的领域。
通过引进、改进、创新，发挥中小企业市场快速反应的优势，在新产品开发中选择适时的进入时机，规避风险，强占市场;也可以采用市场补缺战略。
根据“人无我有，人有我无”的原则，发挥企业优势，规避竞争。
企业发展中期就应该增强战略意识，长远规划，确定企业的市场地位，积累资源，培养企业的制造能力，扎扎实实，灵活多变地发展自己。
例如，日本的佳能公司成功的奥妙就在于战略意图清晰，一开始就抱定“打败施乐”的战略意图。
为此，企业运作初期，首先获取施乐的专利技术许可，依靠他人的技术生产产品，获取市场经验，增强企业的R&D力量，进入施乐未涉及的日本和欧洲市场，最终成为行业的领军企业。
总之，中小企业规模小，并不是制约企业发展的主要问题。
在市场定律中，永远离不开中小企业的存在。
因此，中小企业的管理者不应因为自己的企业自身而盲目的去随波逐流，正确审视自己的企业，根据自己企业的自身情况而制定发展目标。
对于准备创业的伙伴们，一定要准确的定好位，为自己的企业做好规划，不要把时间浪费在没必要的事情上，创业是个繁琐的过程，比如办理营业执照，注册商标等等，这些事情费时费力并且毫无意义，因此，与其自己亲力亲为的做这些事情，不如找一些可以代理的公司代办，而创业者，将时间做好规划。
为自己的企业做好统筹。