对全面预算管理的几点思考
关于对企业预算进行全面管理的思考
关于对企业预算进行全面管理的思考摘要：预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理措施，能帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
推行预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
关键词：企业管理预算管理预算中图分类号：f2 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2013）06-0109-010引言在现代企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。
我国企业已置身于国际市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，是个值得思考的问题，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我们学习和合理应用一、全面预算管理的内涵预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。
预算管理是指企业围绕预算而开展的一系列的管理活动。
预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制开支并预测企业的现金流量与利润。
预算本身并不是最终目的，更多地是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效以确保最终实现公司的战略目标，预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测决策和目标控制的管理方式。
1预算管理模式1.1经营预算管理经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。
经营预算管理应重点抓住两个方面：一是以销售为起点的预算管理模式；二是以成本为起点的预算管理模式。
1.2投资预算管理投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。
企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。
对企业全面预算管理的思考
对企业全面预算管理的思考姜文影(中国石油吉林油田分公司吉林松原138000)嚣麓裂蹴YV A L LE工管理辩学【摘要]推进全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质晕的目的。
预算管理简单地说就是通过事先确定的一系列以财务指标为t的目标，实现对过程的控制，并以预算目标为依据对结果进行评价，它是一种具有会计数字管理特性的组织内部控制机制。
【关键词]全面预算管理执行结果中图分类号：F27文献标识码：^文章编号：1671—7597(2008)0910179一01一、全面预算管理的内涵全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。
它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安捧。
科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划、一种机制，即内部控制机制，而是通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
二、推行全面预算管理的必要性、■耍性全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。
全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。
全面预算管理能促进完善企业各项管理制度，不断提高经营管理水平。
有利于发现管理中的漏洞，不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
全面预算管理的推行有利于解决阑扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。
兰、实麓全面预算管理的组织保证公司需要根据全面预算管理要求成立组织机构，从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。
四、预算的■翻、执行与监督1．预算的编制。
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。
关于企业从全面预算管理角度降本增效的几点思考与建议
关于企业从全面预算管理角度降本增效的几点思考与建议作者：杨妍来源：《科学导报·学术》2020年第47期摘; 要：当前疫情影响下，企业现金流受到很大的影响，降本增效成为保证利润的重要法器，如何通过精细化的全面预算管理达到有效控制成本费用支出成为重要的一环，本文从全面预算角度对降本增效提出几点思考和建议。
关键词：企业;预算管理;思考建设一、全面预算管理的作用（1）全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行规划、分配、控制和考核评价，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现对资金的集中管控，有效防范经营风险，进而实现降本增效的目标。
（2）全面预算管理可以先把中长期的目标转化成短期目标，再分配给各部门最后到每个员工，使企业目标更明确，更具体，更具有可操作性，从而保障战略目标的落地和实现。
（3）全面预算是绩效考核的主要依据，企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析调整。
划清责任、评定业绩、实行奖惩、调动员工的积极性，促进各部门为完成预算目标更加积极地工作。
二、建立健全全面预算管理体系（1）优化全面预算编制流程，提高全面预算的合理性和可执行性在预算编制上要采用“自上而下，上下结合，分级编制，逐级汇总”的混合编制方式，使预算的权威性和实际工作相结合;在预算编制方法上，灵活运用，不拘泥于一种固定编制方法，根据各职能部门的业务流程特点，可以采用零基预算，零基预算的基础是零，预算额是根据经济活动的重要性和可供分配的资金量决定的，使预算编制更符合业务实际情况，有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性，有利于提高预算管理水平。
预算编制最大的误区是财务部门独自完成，财务部门只在数据掌握上有优势，深入各部门业务的角度这一块不甚了解，有可能预算编完了，执行部门不适应，预算编制需要立意高，高级管理人员掌控大进度，协调各部门之间的冲突，最后在服从总目标的情况下对于实现目标的路径在财务资源配置上达成一致，这样才能提高全面预算的可执行性。
对全面预算管理工作的思考
企业在 预算 管理 中普遍存 在重编制 、 轻分析的现象 。在 分析预算 执行情况时 ， 仅对预算值与执行情况进行简单 的数据对 比， 没有对预算 差异进行深 入的 、 定量 的分 析 ， 发现 的原 因无非都是原料燃料涨 价 、 设 备陈 旧导致 修理费增加 、 设 备改造使燃料 费减少等浅显 的原 因。和容 易忽略预算 差异产生 的真正原 因， 或者 深层次的含义 。企业 在设 置考 核指标时 除了传统 的收入 、 成本指标完成 情况 ， 还要通过投 资回报率 、
比削减成本还是大力加强新产 品资金投入 ， 这样 预算才 有倾 向性 ； 又如 根据企 业产 品的情况 ， 可 以确 定不 同的职能 战略 ， 如果是科 技领 先型 的， 就要在研发上多下功夫 ， 多投人资金 ， 如果是成熟产 品 ， 就要在产品 数量和质量上下功夫 ， 通过资产设 备扩充 ， 加 大产品市 场占有 率。 预算 管理办公室的专业人员 ， 要多到生产一线去 ， 充分 了解 生产的 实际需求 ， 而不是为 了实现某些 目标 ， 一味 的压缩成本 。要 多与基层技 术 人员进行探 讨和沟通 ， 关 注生产的流 程 、 消耗和投 资的关键点 ， 增加 安全费用 、 环 保费用 和增值 作业 的投入 ， 压缩非生产性 支出 ， 避免 上级 单 位对生产 了解不全面 ， 信息不对称造 成预算松弛 和预算指标缺 乏有
（ 一） 做 好市场调研和企业资源 的分析
科学计算 出来的 目标成本 ， 做好各个部件 的成本预算 ， 做好细节的成本 控制 。方可在逆境中立于不败之地。
三、 全方位科学的指标考核和分析
企业在实施 预算管理之 前 ， 应认真 地进行市场 调研和企业 资源的 分析 ， 对经 营战略 和财务 战略适 当调 整 ， 并 以这些 战略为 指导编 制预 剩余 价值率 、 经济增 加值等 指标 的计 算 ， 及 时发现企业 投资 的收益效 算， 这样 可以很好 的避免 预算的盲 目 性 。 比如经 营战略是采取成 本领 果 ， 企业 价值的增长情况 等等 ， 并且建立起 各个指标间 的逻辑关 系 ， 不 先战略还是差 异化战 略， 确定了战略 ， 就 可以制定 出相 应的预算 ， 是同 能各 自为政 ， 这样才能客 观的了解企业一 年的经营情况 以及 预判 企业
论全面预算在现代企业管理中的几点思考
【 摘 要 】全面预算管理是现代企业的一项重要管理工具 ，它的最终 目的是实现企 业经营战略。企业开展全面预 算管理应该围绕、配合公司一套完整、严密、 科学、可行的全面预算管理办法及 实施细则进行，然后结合行业及公 司 自 身实际情况 ，开展全面预算管理工作。文章对全面预算管理的概念 进行 了分析 ，同时
但 是 当 前 ， 有 些 公 司 企 业 还 未 认 识 到 企 业 战 略 之 重 要 性 ， 预 算 目标 制 定 也 未 围 绕 企 业 的 战 略 要 求 和 发 展 规 划 ， 他 们 缺 乏 对 企业 的 长
险补 救及 防 御系 统 。 全 面 预 算 管 理 一 一 企 业 在 战 略 目标 的 指 引 下 ， 对 未 来 的 经 营 活
进企业 发展都能够 起到非 常好的作 用。
科 学 的控 制行 为一 一全 面预 算 ：全面 预算 涵盖 企业 的经营 、投 资 、财 务 、人 力 等 企 业 所 能 涉 及 的 所 有 方 面 。 全 面 预 算 作 为 一 种 控 制 手 段 ， 已然 成 为 现 代 企 业 管 理 的 国 际 惯 例 。 在 大 型 企 业 ，全 面 预 算 有
强 大 的 现 金 流 、 物 资 流 和 复 杂 的法 人 治 理 结 构 ，全 面 预 算 管 理 对 完 善 现 代 企 业 制 度 以 及 确 保 企 业 战 略 目标 的 实 现 具 有 积 极 的 推 进 作 用 ，能
提 出 了 几 点加 强企 业 全 面 预 算管 理 的建 议 。
【 关键词 】全面预算管理；现代企业；企业战略
全 面 预算 管理 的涵 义 预 算 不 等 于 预 测 。 预 测 是 基 础 ， 预 算 是 根 据 预 测 结 果 提 出 的 对 策 性 方 案 。可 以说 ，预 算 是针 对 预 测 结 果 采 用 的一 种 预 先 的风
企业全面预算管理存在的问题及对策思考
企业全面预算管理存在 的问题及对策思考
江 苏亨通 电力 电缆 有 限公 司 沈 荣
摘要： 预 算 管 理 是 企 业 管理 中的 核 心 内容 。 对 企 业 经 营开 展 具 有 一
合 理性 、 预 算 执 行 的 可 控 性 和 预算 评 价 的 准 确 性 。预 算 的 编 制 中 ． 需 要 留有一定的弹性 ， 以 适应 市 场 的 变 化 以 及 上 下 执 行 中 的灵 活 性 ， 防止 出 现 因 为 预 算 指 标 过 死 而 导致 的 “ 全 面预算太死板 ” 、 “ 计 划赶 不 上 变 化 ” 等 ，反 而影 响 了 预算 的执 行 。但 预算 编 制 的 灵 活 性 不 代 表 预算 的 随 意 性， 在预算指标 修正时 ， 仍需 要按照一定 的程序来完成 ， 以保 证 全 面 预 算 的准 确 性 和 预算 控 制 的有 效 性 。 （ 二） 加 强预 算 的分 析 工 作 预 算 分 析 的重 点 是 找 出差 异 的 主 要 问 题 ，预 算 管 理 部 门对 预 算 的 执 行 情 况 进 行 汇 总和 分 析 ， 并 找 出相 关 的差 异 进 行 分 析 。 在 进行 差 异 分 析 的时 候 ， 无论是何 种差异 ， 都要 进行具体 分析 ， 特 别 是 对 于 偏 离 预期 值 或 同 比值 差 异 较 大 的 ， 应进行重点分析 ， 分 析差 异 的 主 要 原 因和 引起 差 异 的 主 要 因素 ， 并采取积极的措施进行解决 。 通 过 预算 金 额 和实 际金 额 的差 异 对 比 ， 找 出企 业 在 管 理 中 的不 足 之 处 ， 为 企 业 强 化 管 理 打 下 坚 实 的基 础 。 预算 分 析 以后 就应 是 预算 工 作 的落 实 ， 企 业 应 按 期 召 开 预 算 管理分析工作会议 ， 规 模 较 大 的 企 业 可 以按 月 或 季度 召 开 会 议 ． 规 模 较 小 的 企 业 可 以 按 年 召 开 预 算 管 理 会 议 。预 算 管 理 会 议 由 预 算 工 作 负 责 人进行落实 ， 各业务部门参与。在进行预算分析管理上 ， 应 进 行 充 分 的 讨论 ， 对 发 生 预 算 偏 差 的 因 素 提 出 修 改 意 见 。并 落 实 预 算 执 行 情 况 。预
软件公司全面预算管理体系构建思考
软件公司全面预算管理体系构建思考随着软件行业的快速发展，软件公司的规模和复杂性也在不断增加。
为了满足公司的战略发展需求，提高财务管理水平，建立一个全面的预算管理体系是非常重要的。
本文将从预算管理的重要性、构建预算管理体系的思路和方法以及预算管理体系的优势等方面进行探讨。
一、预算管理的重要性预算管理是一种管理工具，通过制定和执行预算来实现公司战略目标。
预算管理的重要性体现在以下几个方面：1. 发挥规划和控制作用：预算管理有助于为公司制定规划和目标，并通过执行预算来控制与实际情况的差异，确保公司的财务目标得以实现。
2. 促进资源合理配置：预算管理可以使公司在资源有限的情况下，按照预定的目标和计划，合理配置资源，提高资源利用效率。
3. 提高决策质量：预算管理可以提供准确的数据和信息，帮助管理层制定正确的决策，减少风险，提高决策质量。
4. 加强绩效管理：预算管理可以通过预先设定的目标和指标，帮助管理层对业绩进行细致的监控和评估，并采取相应的措施来优化业绩。
二、构建预算管理体系的思路和方法1. 确定预算管理的目标：在构建预算管理体系之前，首先要明确预算管理的目标，如提高财务决策的准确性、加强资源的有效配置等。
2. 设计预算管理的流程：在预算管理的每个环节中，从制定预算计划、审核预算申请、执行预算计划、监控预算执行情况、分析和评估预算执行结果等方面进行设计，确保每个环节的顺畅运转。
3. 制定预算管理的指标体系：构建预算管理体系需要制定一套合理的指标体系，用于衡量预算管理的执行情况和效果，如预算执行率、预算与实际差异、预算控制率等。
4. 加强信息系统建设：预算管理需要大量的数据支持，因此加强信息系统的建设对于构建预算管理体系非常重要。
建立一个集中管理和共享数据的信息系统，可以提高数据的准确性和及时性，提高预算管理的效率。
三、预算管理体系的优势构建一个全面的预算管理体系可以带来以下优势：总结：构建一个全面的预算管理体系是软件公司提高财务管理水平、实现战略目标的重要举措。
全面预算管理与绩效考核在中小企业的应用思考
全面预算管理与绩效考核在中小企业的应用思考随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，中小企业在管理上面临着各种挑战。
全面预算管理和绩效考核是管理中的重要手段，对于中小企业实现可持续发展具有重要意义。
本文将从理论和实践两个层面，对全面预算管理和绩效考核在中小企业的应用进行思考。
一、全面预算管理在中小企业的应用1.确定目标与计划：全面预算管理能够帮助中小企业明确目标，制定明确的计划和预算。
通过预算编制，企业能够合理分配资源，明确目标，同时也能够为企业的未来发展提供指导。
2.控制成本与风险：全面预算管理能够帮助中小企业控制成本和风险。
通过预算编制和控制，企业能够及时发现成本超支或风险问题，从而及时调整和优化经营管理，确保企业的可持续发展。
3.优化资源配置：全面预算管理能够帮助中小企业优化资源的配置。
通过预算编制和管理，企业能够合理安排各项资源的使用和投入，提高资源利用效率，实现资源优化配置，从而提高企业的运营效益。
二、绩效考核在中小企业的应用绩效考核是指对企业和员工绩效进行评估和激励的过程。
在中小企业中，绩效考核具有以下几方面的重要作用：1.激励与奖励：绩效考核能够为员工提供明确的激励和奖励机制。
通过建立合理的绩效考核制度，中小企业能够激发员工的积极性和创造力，提高其工作业绩，从而实现企业的长远发展。
2.优化组织结构与工作流程：绩效考核能够帮助中小企业优化组织结构和工作流程。
通过绩效考核，企业能够及时发现和解决组织结构和工作流程上的问题，提高组织效率，优化企业运营管理。
3.提高企业竞争力：绩效考核能够提高中小企业的竞争力。
通过建立科学的绩效考核制度，企业能够不断提升员工的工作素质和能力，提高企业的业务水平和服务质量，从而抢占市场，提高企业的市场竞争力。
三、综合运用思考综合运用全面预算管理和绩效考核，可以更好地帮助中小企业实现可持续发展。
具体而言，应该注意以下几个方面：1.建立科学的绩效考核体系：中小企业应根据自身特点，建立科学合理的绩效考核体系。
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对全面预算管理的几点思考
一、全面、科学把握全面预算的完整内涵
1、全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，
对预定期内的经营活动，投资活动和筹资活动，通过预算的
方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，
对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、
报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
2、全面预算管理的内容
全面预算具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预
算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金
预算和总预算。
3、全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来
规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门
实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实
绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利
于企业总体目标的实现。”
4、全面预算管理程序
全面预算管理程序包括确定预算目标、编制预算草案、
审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报
告、考评、奖惩等必不可少的环节。
二、预算编制应掌握如下技巧或策略
全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，
细心组织，其中预算编制工作也是如此。
1、在编制预算时应遵循的六项原则性的要点：
（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。（3）
预算编制基础：企业年度预测目标。（4）预算编制重点：销
售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算
指标的确定：由企业最高权力机构审议批准，月度预算由管
理机构审议批准。
2、全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业
生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算
范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、
利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、
财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖
金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、
折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；
⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。
全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处
室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算
目标各负其责，各司其职。
3、预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的
全面的估价，但预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过
程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，
则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析
差异，监督预算执行状况。为此，企业可以依靠电脑联网的
先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提
供各类分析报告，内容包括企业所有的经营信息。例如，每
天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利
润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、
准确、详尽的分析报告为企业高层人员管理、决策提供必要
的信息。
三、对全面预算方案的实施进行时事监控
全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也
是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，
是向评价和考核提供依据的阶段。在这一阶段要牢牢掌握了
两条原则：
1、有效控制。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度
和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，
如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申
报并经企业最高权力机构批准后实施。
2、信息反馈。财务部门及时和生产、销售、采购、供
应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行
动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施
监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过
一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每
天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有
关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标
的实现。
在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划
处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济
合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规
范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根
据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠
的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有
财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，
各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本
及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及
时向各部门和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态
监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务
部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行
必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门依据某个
时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部门会
计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算
项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，
报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执
行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑
现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的
行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本
上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息
流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打
下了基础。
3、正确把握预算实施过程中的调整、修正。
预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的
功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生
产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通
过预算指标，进行财务策划和安排。
①预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前
功尽弃。
②预算的确定程序是刚性的，调整程序也必须是刚性
的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
四、推行和实施全面预算控制制度的前提条件
1、要有完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。
只有这样才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、
董事会（决策机构）、经理层（执行机构）和监督机构（监
事会）的权责关系和运行机制。
2、要有规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作
和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推
进预算管理的最大障碍。
3、企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。
4、坚持动态考评和综合考评相结合。
动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的
实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其
基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分
析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算
执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实
现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，
具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天
都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考
评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在
发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。
综合考评是预算期未对于各责任单位预算完成情况的
分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评
内容以成本、利润等财务指标为主。综合考评在整个预算循
环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分
配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅
为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关
于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，只有两
者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。