SCM02-strategy-2014
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中美史克采购策略优化研究_4
1）供应商协同（Supplier Collaboration） 为适应市场的变化，满足客户的需求，中美史克的销售量往往变化较大，急 单、加单时有发生，这对物料供应提出了新的挑战，不但要求供应商的交货期及 时、准确，还要求具有柔性，这样供应商协同就显得非常必要。在目前条件下， 我们暂时采用 Internet/E-mail 加强双方的信息交流，这样投入成本少并可达到互 享信息的效果。具体方法是中美史克每个月提供一次 3 个月原料需求给供应商，
KAILI XJHS
第四章 中美史克采购策略优化研究
表 4-4 供应商等级分类表
重点供应商
普通供应商
HLCH GHUA KANGXIN HUAM AOJIA
YY Condea Schierholz Ueno CP Kelco Cognis North Yuhua MFC
SPI
BASF ICI
Deutsche Nipa
产中的适应性
次，或严重度轻的 次，或严重度中的 多于 1 次，或严重
和稳定性
问题 2 次
问题 2 次，或严重 度中的问题多于
度轻的多于 3 次
质量审计中发
5
非 常 好 的 质 量 发 现 一 些 轻 度 问 发现严重问题，已 发现一些严重问
现的问题和改
管控系统，非常 题，已经得以改正 经 得 以 改 正 或 愿 题，可能影响到产
表 4-1 中美史克的物料分类表
类型
分类
物资
品种比例
A
重点性物料 产品药用主料
10%
B
一般性物料 药用辅料、包装材料
20%
C
次要性物料 共用包装材料
70%
针对于不同的种类，给予不同的管理策略，如表 4-2 所示。因此除了 A 类物 料，我们都可以实施本地化，以达到节约成本的目的。第一步，部署一个采购团 队，2~3 人组成，对供应市场和采购货源进行分析，以优化整个供应源；第二步， 由于 C 类物料属于低风险，简单而且低价值，供应商货源众多，在天津市周边就 有大量的生产厂，我们首先对其实施本地化策略；第三步，由于 B 类物料属于低 风险高价值或高风险低价值的物料，我们将按照循序渐进的原则推行本地化战 略。
KAILI XJHS
第四章 中美史克采购策略优化研究
表 4-4 供应商等级分类表
重点供应商
普通供应商
HLCH GHUA KANGXIN HUAM AOJIA
YY Condea Schierholz Ueno CP Kelco Cognis North Yuhua MFC
SPI
BASF ICI
Deutsche Nipa
产中的适应性
次，或严重度轻的 次，或严重度中的 多于 1 次，或严重
和稳定性
问题 2 次
问题 2 次，或严重 度中的问题多于
度轻的多于 3 次
质量审计中发
5
非 常 好 的 质 量 发 现 一 些 轻 度 问 发现严重问题，已 发现一些严重问
现的问题和改
管控系统，非常 题，已经得以改正 经 得 以 改 正 或 愿 题，可能影响到产
表 4-1 中美史克的物料分类表
类型
分类
物资
品种比例
A
重点性物料 产品药用主料
10%
B
一般性物料 药用辅料、包装材料
20%
C
次要性物料 共用包装材料
70%
针对于不同的种类，给予不同的管理策略，如表 4-2 所示。因此除了 A 类物 料，我们都可以实施本地化，以达到节约成本的目的。第一步，部署一个采购团 队，2~3 人组成，对供应市场和采购货源进行分析，以优化整个供应源；第二步， 由于 C 类物料属于低风险，简单而且低价值，供应商货源众多，在天津市周边就 有大量的生产厂，我们首先对其实施本地化策略；第三步，由于 B 类物料属于低 风险高价值或高风险低价值的物料，我们将按照循序渐进的原则推行本地化战 略。
供应链管理环境下的战略采购
!""# 年 $ 月 第$期 （总 %&# 期）
’()*+ ,*-./01)+2 345*567
8.*9， !""# :5; $
【企业经营与管理】
供应链管理环境下的战略采购
宋 华
%""&<!） （中国人民大学商学院， 北京市
［摘要］ 近几年来， 随着供应链管理的不断发展， 采购供应管理已经成为企业实现柔 性化经营， 有效应对市场的重要手段。本文全面分析了供应链管理环境下， 采购供应管理 的特点、 趋势， 并且提出现代战略采购管理只有打破单一界面、 站在企业整体最优和供应 链最优基础上， 实现供应细分管理， 才能真正为企业取得生存和发展的空间。 ［关键词］ 战略采购； 供应细分管理 ［中图分类号］ （!""#） =!<# ［文献标识码］ > ［文章编号］ %""$ ? @&"A "$ ? ""&@ ? "<
一、 基于价值增值的采购管理
随着现代企业经营的不断发展， 特别是供应链管理的发展， 使得原来不属于增值活动的采购具备 了增值的能力， 并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用， 究其原委， 我们认为， 这种变化与发展源于供应链管理体制下或者说一体化物流条件下， 生产经营方式的变革而致。 !" 按库生产方式下的采购管理 第一个阶段是按库生产阶段 （ B+C9 ? 05 ? D054C） ， 从 !" 世纪二三十年代一直延续到六七十年 代， 标志着大规模工业化生产阶段的形成， 适于福特所发明的库森斯流水线， 自从工业化流水线生 产方式的确立， 商品生产得以大批量进行， 并且规模经济的作用日益凸现， 现代工业的产生凭借强 大的生产能力和低成本， 为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要， 从而迅速 提高了整个社会的消费水平， 这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱乃至买方市场转化。这时 从商品经营的角度看， 消费者处于产品获取满足的阶段， 市场的主导权基本上属于制造商， 而就商 品本身而言， 标准化的程度很高， 生产上属于大规模批量化生产， 在这一阶段衡量企业竞争力的标 准， 一是企业能否发挥较大的规模生产能力， 有效地降低成本， 满足社会的普遍需要； 二是能否及时 交货。出于这两个目的， 这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利进行和充分供应， 使 得规模生产不断延续。所以， 采购行为大多是成批、 标准化采购。这种采购行为严格意义上讲， 的 确没有增值活动， 只是主要基本活动的支持和辅助因素。 #" 按单生产方式下的采购管理 自 !" 世纪六七十年代以后， 随着竞争加剧、 商品供给开始极大丰富， 消费者已经不再满足标准 产品的消费， 这时消费者需求越来越向高层次化、 多样化方向发展。制造商的生产方式也开始变
’()*+ ,*-./01)+2 345*567
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【企业经营与管理】
供应链管理环境下的战略采购
宋 华
%""&<!） （中国人民大学商学院， 北京市
［摘要］ 近几年来， 随着供应链管理的不断发展， 采购供应管理已经成为企业实现柔 性化经营， 有效应对市场的重要手段。本文全面分析了供应链管理环境下， 采购供应管理 的特点、 趋势， 并且提出现代战略采购管理只有打破单一界面、 站在企业整体最优和供应 链最优基础上， 实现供应细分管理， 才能真正为企业取得生存和发展的空间。 ［关键词］ 战略采购； 供应细分管理 ［中图分类号］ （!""#） =!<# ［文献标识码］ > ［文章编号］ %""$ ? @&"A "$ ? ""&@ ? "<
一、 基于价值增值的采购管理
随着现代企业经营的不断发展， 特别是供应链管理的发展， 使得原来不属于增值活动的采购具备 了增值的能力， 并且在企业的产销物三位一体的管理中发挥着举足轻重的作用， 究其原委， 我们认为， 这种变化与发展源于供应链管理体制下或者说一体化物流条件下， 生产经营方式的变革而致。 !" 按库生产方式下的采购管理 第一个阶段是按库生产阶段 （ B+C9 ? 05 ? D054C） ， 从 !" 世纪二三十年代一直延续到六七十年 代， 标志着大规模工业化生产阶段的形成， 适于福特所发明的库森斯流水线， 自从工业化流水线生 产方式的确立， 商品生产得以大批量进行， 并且规模经济的作用日益凸现， 现代工业的产生凭借强 大的生产能力和低成本， 为广大的消费者带来经济上的收益并实现了大规模市场的需要， 从而迅速 提高了整个社会的消费水平， 这时社会经济从短缺化的时代逐步向温饱乃至买方市场转化。这时 从商品经营的角度看， 消费者处于产品获取满足的阶段， 市场的主导权基本上属于制造商， 而就商 品本身而言， 标准化的程度很高， 生产上属于大规模批量化生产， 在这一阶段衡量企业竞争力的标 准， 一是企业能否发挥较大的规模生产能力， 有效地降低成本， 满足社会的普遍需要； 二是能否及时 交货。出于这两个目的， 这时的采购宗旨主要为了保障标准化产品生产的顺利进行和充分供应， 使 得规模生产不断延续。所以， 采购行为大多是成批、 标准化采购。这种采购行为严格意义上讲， 的 确没有增值活动， 只是主要基本活动的支持和辅助因素。 #" 按单生产方式下的采购管理 自 !" 世纪六七十年代以后， 随着竞争加剧、 商品供给开始极大丰富， 消费者已经不再满足标准 产品的消费， 这时消费者需求越来越向高层次化、 多样化方向发展。制造商的生产方式也开始变
供应链管理(高职高专教材)
供应链管理的发展模式
SCM 采购 和供应 观 功 能 分 解 企业 观念 业 务 成就 供 应 链 管 理
流程、功能和组织 集成 SCM 的运 输和物 流观
企 业 观念
业 务 成就
（一）工业采购者的采购与供应观 （二）商业采购者的运输与物流观 （三）供应链管理的集成策略 1．供应链管理的集成策略含义 2．集成化供应链管理策略的目标
前 言
供应链是现代市场兴起的一种重要的市 场主体，供应链管理更是给多家企业带来 的成本更低，服务更高的良好效益。在世 界范围内，许多分散的企业逐渐意识到， 要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与 其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实 行优势互补，发挥各企业的核心能力，并 且在一种跨企业的集成管理模式下，使各 个企业能够统一协调起来，这样才能够适 应新的环境变化。
（二）制造商方面 （1）要求加强信息共享。 （2）要求认识相互的利益。 （3）要求加强过程的控制执行。 （4）要求成立共同的特别工作组。 （5）要求各方承诺/资源共享。 二、供应链的竞争优势 （1）反应回报 （2）关系回报 （3）重组回报
三、供应链管理对企业的驱动力 1．企业发现依靠内部的产能增强，来 改善投资收益越来越困难，供应链管 理提供了时机。 2．经济全球化，世界范围内的国际贸 易和投资的政策性壁垒的减少，国际 运输和通讯成本的持续降低，使得世 界各地的市场变得更加容易进入。
二、供应链的网络结构 （1）物流。实物型态，单向流通。物 料从供方开始,沿着各个环节向需方移 动。物流是供应链上显而易见的物资 流动。 （2）信息流。信息流分为需求信息和 供应信息，这是两个不同流向的信息 流。 （3）资金流。货币型态，单向流通， 物料是有价值的,物料的流动引发资金 的流动。
SAP SCM(供应链管理)
mySAP Supply Chain Management Enables…
…business visibility and adaptive collaboration that leads to reduced time to value creation
Total company / network value Coordination
Presentation Client
Target = Best Performance
• Avoids Disk Accesses
Appห้องสมุดไป่ตู้ Server
Application
Application buffer
• References Objects via Pointers • Stores Complex Data Structures in Object Oriented Data Structures
Networking
Private Exchanges, Portals, Mobile Bus. Networking
Planning
Collaborative Demand and Supply Management Supply Chain Design
Coordination
Supply Chain Event Management Supply Chain Performance Management
Improved effectiveness through cooperation & communication along the supply chain
Value creation through Networks
铁姆肯公司供应商要求手册第九版说明书
供应商要求手册第九版铁姆肯公司标准 29.1目录前言/简介 (1)标准要求–质量 (2)1.0 供应商最低要求 (4)1.1 简介 (4)1.2 供应商质量系统要求 (4)1.3 产品检验 (4)1.4 不合格（偏离）产品 (5)1.5 设计和过程变更的管理 (6)1.6 采购产品的提交和批准过程 (7)1.7 测量系统分析 (7)1.8 样品提交要求 (7)1.9 文件、证书和数据要求 (8)1.10 有害材料 - 化学品安全说明书 (8)1.11 发运和包装要求 (8)1.12 供应链要求 (8)1.13 供应商材料的追溯性 (9)1.14 材料质保书数据库 (9)1.15 控制项目 ( ) 部件和特殊项目或过程..... .. (9)1.16 记录 (10)1.17 供应商评估和过程 (10)1.18 供应商升级过程 (11)1.19 供应商控制发运 (11)1.20 供应商安全投产 (11)2.0 供应商发展和推荐的最佳实践 (11)2.1 前期产品质量策划和预防 (12)2.2 目标设定和问题解决 (12)2.3 成本削减方针 (13)2.4 费用索赔过程 (13)2.5 防错 (13)2.6 统计技术 (13)2.7 持续改善过程 (14)2.8 环境、健康和安全 (14)3.0 供应商质量保证航空规定 (15)3.1 抽样计划要求 (15)3.2 接受权威媒体 (15)3.3 检验和测试报告 (15)3.4 出货产品合格证 (15)3.5 首件检验 (15)3.6 可追溯性 (15)3.7 文件保留 (16)3.8 变更批准 (16)3.9 材料批准委员会授权 (16)3.10 政府财产 (16)3.11 访问权限 (16)3.12 符合 DFARS 美国国防联邦采购条例增补条例（252.225-7014 优先采购美国国产特种金属）要求的一致性Alternate I (16)3.13 DFARS 252.225-7016对钢球和滚子的限制 (18)3.14 NADCAP 对特殊过程的要求 (19)3.15 外物损坏 (19)术语[黑体字] (19)前言/简介供应商应对其产品及服务的质量负责。
采购参考文档 -罗兰贝格
• • •
供应商的评估数据 经过排名的供应商名单 合格的供应商候选名单
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
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3
4
第一步是发现并先期筛选供应商
建立一个原始数据库包含供应市场的三类主 要供应商 • • • 现有供应商 现有的传统供应商 市场的新加入供应商（非传统供 应商）
核心竞争力 • • • • 需求管理 低成本国家采购 生产基地整合 供应链整合
减少生产停顿
降低采购成本
创造长期竞争力
改变竞争环境
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
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在这个转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化
过去
•
现在
•
日常交易 – 订单 – 出货 – 付款
•
评估供应基础 – 寻找并确认供应商
• • •
– 建立供应商数据库
– 选择性地访问并评 估供应商 •
评估物品标准
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
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评估市场首先需要确认采购需求 – 我们要买的是什么
各采购类别之间存在什么关系 定义类别族群 在什么层次对采购类别进行归类 或合并
限制 • 自身限制 – 需要自兄弟单位 采 – 有较为偏好的供 应商名单 – 质量、安全 • 政府/法规 – 政府核准的供应 – 国际贸易税/关税 • 客戶需求 – 客戶厂商名单 – 本地內容限制
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
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3
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这些信息可以由不同渠道获得
IBM Cognos Transformer V11.0 用户指南说明书
Dimensional Modeling Workflow................................................................................................................. 1 Analyzing Your Requirements and Source Data.................................................................................... 1 Preprocessing Your ...................................................................................................................... 2 Building a Prototype............................................................................................................................... 4 Refining Your Model............................................................................................................................... 5 Diagnose and Resolve Any Design Problems........................................................................................ 6
科脉K-SCM解决方案
和谐零供关系，打造新赢利模式－－科脉供应链管理解决方案深圳市科脉技术有限公司目录中国目前零供关系现状分析1零售商面临的机遇与挑战2科脉供应链管理解决方案3现场交流4▪“兴万家”由于长期拖欠供货商货款被迫停业。
▪宝洁与沃尔玛在补货系统上的成功合作。
4年前，作为“万佳模式”的缔造者，曾长期担任华润万佳副董事长、总经理一职的他毅然离开了华润万佳，一度引起业界轰动。
4年后，他自立门户一手打造的“兴万家”由于长期拖欠供货商货款，近日被迫停业。
宝洁公司第一个与沃尔玛合作开发了创新性的连续补货系统，通过这个系统，宝洁公司根据零售商的产品数据的变动而不是采购订单来向沃尔玛的仓库补货。
与沃尔玛的成功经验促使宝洁公司将战略重点转移到基于供应链的服务创新上。
▪中国目前零供关系总体来看是“紧张的”；▪中国大多数零售企业的供应链管理水平，与外资背景的零售巨头有较大差距；▪这个“渠道为王”的时代,零供商之间的关系非常微妙；▪“进场费是卖场利润一部分”成为零售业内统一口径，但影响零供关系基础；▪2005年10月，由商务部与公安部、税务部、工商总局等部门联手制定的《零售商与供应商进货交易管理办法》出台，对中国零售商有一定影响，但效果有限；▪……▪缺货特点：销路越好，缺货越高：周转最快的25％的商品占了商品缺货的40％，次快的25％的单品的商品缺货率达到了25％食品类缺货高于非食品：食品类流通快，缺货率高于非食品缺货高峰判断不准确：门店管理人员经验值判断一周中缺货高峰与实际不符在架率缺货率国内78.1%-96.9%9.9%平均美国92.6％7.4％▪消费者关注：25.6％消费者首要关注缺货，63.6％消费者首要关注购物环境付款时间、提供商品品类、促销情况等问题中国零售供应链的问题非常严重。
如前所述，9.9%的缺货率，这对于一个年销售额为1.5亿元的门店而言，就等同于840万人民币的销售损失。
假设通过优化管理，能把缺货率减少到3%左右（国内最佳水平），则可以让该门店的年销售增加590万人民币。
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什么是供应链管理 为什么要进行供应链管理 企业的横向边界
企业的纵向边界 供应链战略的5原则 脉动速度
L DC
超市
最终顾客 清洁济
塑料产品制造商
包装材料
化学工厂
化工厂
纸厂
林业
定义
• 有效的集成供应商、制造商、分销商等供应链条上所有的环节使得商品能够在需要 时间，按需求的数量生产，并配送到需要的地点，在满足客户需要的同时使得成本 最小化。
称 契约信息
信 息
如果一方知道 另一方不知道 的信息,前者可 能歪曲或误传 信息
当事人无法 推测或列举 可能出现的 所有意外事
模糊不清,
难以衡量 的
件
既然经济理论强调了竞争性 市场机制的效率，那为什么
许多经济活动仍然发生在价
格体系之外呢 (Coase)
通过市场进行外购生产的某 些成本能够通过使用企业消
• 契约谈判更加困难 • 为改善事后讨价还价的地位进行投资 • 潜在的要挟问题导致双方不信任 • 减少专用性投资
潜在要挟导致交易双方彼此不信任， 从而增加交易成本
• 不信任契约需要更多条款增加交易费用 • 不信任影响信息共享
只要有潜在要挟的可能， 专用性资产就会被缩减
潜在的要挟使得企业在防 范措施上面进行投资
当活动在公司外部进行时，各方通常会签署契约 契约的内容包括
• 契约一方期望另一方履行的责任和义务 • 当一方不履行责任时的补救措施
契约保证了各签约方在交易中不会受到机会主义行为的损害
契约保护签约双方的能力依赖于：
• 契约的“完备性”
• 现有的契约法
完备的契约规定了当事人的责任和权利，以及所有在交易中可预见 到的意外情况
水泥厂选址常临近石灰岩沉积地 罐头盒制造车间临近加工食品的罐装车间 玻璃容器生产中所使用的模具设计是为专门的用户定制的
产，能够实现运输及库存成
本的节约，使生产更有效率 物质资产常常是为某项特定 的交易设定的
镁的冶炼设备是为特定等级的矾土矿石设计的 专门为满足某一特定客户需
要而进行的工程和设备的投 资
就可能严重受损。
四、“冲突淘汰”
随着营销、会计，咨询和法律等领域的专业服务企业的不断发展壮大，企业有必 要考虑规模不经济的另外一种来源——冲突淘汰。 • 当一个潜在客户要和一个专业服务公司从事一项新业务时，它可能会关心该企 业是否和它的某个或者多个竞争对手有业务往来； • 潜在客户可能会担心专业服务公司内部出现利益冲突； • 敏感的竞争信息被泄露； 专业服务公司可能不会完全考虑到潜在客户的利益。出于种种担忧，该客户很可 能会转向其他服务公司。这家专业服务公司就因冲突被淘汰了。
• 流动的发电厂
为防止被要挟，企业会有 更多的生产方式
存在能实 现内部单 位所无法 实现的规 模经济的 是 供应商吗？ 他们拥有 内部单位 所没有的 执行能力 吗？ 否 “中间” 道路 （联 盟、紧密 的供货安 排）管用 吗？
影响成本
• 当业务是在组织内部进行时，还会产生另一类“影响成本” • “内部资本市场”将稀缺资源在组织内部各部门之间进行分配 • 影响成本指影响组织内部资本市场的活动所产生的成本
外购的主要成本
• 纵向链条中各环节的不协调所造成的成本 • 贸易伙伴不愿意收集和分享有价值的信息所造成的成本 • 交易费用 • 每一个问题都可归结为制定和执行契约所导致的成本
纵向一体化与投入价格风险：纵向一体化生产商能够避免在需求高峰或供给有
限时以较高的成本进行生产投入
• 远期与期货合约也可以平抑价格波动 • 纵向一体化中投入的资金也可能应对短期风险波动 • 在风险活动中实行纵向一体化会增加企业的整体风险
市场企业也许会掌握一些专有信息或专利，使得它们能以较 低的成本进行生产
• Rm = (CR -2)(6 - p)
零售商的收入： • RR = (p - CR)(6 - p) 分别求零售商和制造商的利润最大化 • RR = -6 CR +(6+ CR) p- p2 求导： • (6+ CR) -2p=0 p=3+ CR/2 Rm = (CR -2)(3 - CR/2)=-6+4CR-C2R/2 • 求导：4-CR=0 CR=4 p=5
注意： 供应链有谁？ 成本和服务水平 集成
制造商生产成本： Cm = $2
市场需求：D = 6 - p
制造商批发给零售商的批发价： CR
制造商的收入：Rm = CR D - Cm D = (CR -2)(6 - p)
零售商的收入：RR = p D - CR D = (p - CR)(6 - p)
制造商的收入：
二、激励机制与官僚效应
• 大企业中工人的工资很少与他们对企业利润
所做的贡献挂钩。
• 在监督和与工人沟通方面也会遇到更多困难。
• 制定工作条例虽然可能使工人很好地完成某 些具体任务，但是也束缚了工人的创造性。
三、专门
• 如果一个专业人员成功的关
化资源过
分分散
键是在单项活动中投入大量
时间，当他想把时间分散到 几项活动中去时，绩效水平
溢效应会带来范围经济。
一、劳动力成本与企业规模 企业越大，通常要支付的工资就越高。 原因有：
• 大企业比小企业更可能成立工会，在从事相同工作的情况下，加入工会组织 的工人的工资通常更高； • 大企业利用补偿性工资差别从小企业吸引工人； • 大企业可能从距离远的地方招聘工人，用补偿性工资差别弥补员工的交通成 本。
某项特定的关系专用性资产用于其它交易时会降低生产效率
交易涉及到关系专用性资产时，交易双方会被一定程度的锁定
炼镁公司投资一精炼厂用于从某种等级的矾土矿石中提炼镁
法国政府投资欧洲迪斯尼地下运输设施建设
地点
专用性 专项资产
物质资料
专用性
人力资源
专用性
地点 专用性 物质资产 的专用性 专项资产
用于生产程序相对靠近的资
会计
财务
法律服务
市场营销
战略规划
人力资源
管理
支持性服务有时甚至成为价值的主要来源
• UPS – 物流 • Toyota – 人力资源管理 • Nike – 市场营销
企业需要界定自己的纵向边界
外购的潜在收益和成本
• 市场企业可以实现规模经济 • 市场规则约束的价值 • 损害纵向链条中生产流程的协调性 • 可能产生与独立市场企业的交易费用
Make-or-Buy 与竞争优势：如果某种资源是一家企
业竞争优势的来源，企业应该自己创造这种资源。
• 若企业认为这种资源是其竞争优势的来源之一，然而这种资源很
容易从市场上买到，那么该企业应该重新评估它的观点。
外购与成本：外购可以帮助我们消除该活动的成本
• 不论某一项活动是自制或外购，都不会消除这些相关行为的费用。 关键论点在于：自制或外购决策可能会影响开展相关活动的效率。
除，这些成本就是交易费用
（ transactions costs）
外购中的交易费用有：谈判费用、制定及执行契约的费用
交易费用还包括机会主义行为产生的不利后果，以及试图阻止机会主义行为的
成本
交易费用解释了为何经济活动会发生在价格体系之外
交易费用的来源
• 关系专用性资产 • 准租 • 要挟问题
关系专用性资产常常是必需的
• 一个产品分摊到每位消费者身上的广告成本可以 用下式表达：
• （发送信息的成本/接收信息的潜在顾客数）/
（信息传播带来的实际顾客数/接收信息的潜在顾 客数） • 大企业向每个潜在顾客发送广告的成本通常较低。
3. 研发中的规模经济与范围经济
• 工程设计和科学研究的性质意味着一个研发项 目和研发部门必须具备一定的最小可行规模。 • 研发也具有范围经济。从一项研究中获得的灵 感可能有助于其他项目的研究，研发的这种外
1. 概念 • 学习曲线（也叫经验曲线）指积累的经验和技能所带来的优势。 2. 增加产量获得成本优势 • 有些企业追求学习曲线战略，尽管在长期会繁荣发展，但是在短期内可能会产生负的会计利润。 3. 学习与组织 • 通过鼓励信息共享、建立包容新思想的工作规则和减少人员流动，企业可以为新思想的吸收和利用提 供便利条件。 4. 学习曲线与规模经济 • 学习经济与规模经济不同。规模经济指在某一个特定的时点上，如果经济活动的规模比较大，那么就 能以较低的单位成本完成这个经济活动。而学习经济指由于经验随着时间不断积累所导致的单位成本 的下降。 • 即便学习经济很小，规模经济也可能很大，如简单的资本密集型生产。 • 同样，规模经济很小时，学习经济也可能很大，如复杂的劳动密集型生产。
原材料投入（树木，钢铁，牛）
运输和仓储
中间产品的预处理商： 木材碾磨厂、金属制造厂、制革厂 运输和仓储 组装厂：家具“生产商” 运输和仓储 零售商：家具店 支持服务
会计 财务 人力资源管理 法律服务 市场营销 战略规划 其他支持性服务
在纵向一体化企业中，企业自己完成纵向链条中的许
多活动：纸业
有一些非纵向一体化企业：它们仅亲自完成纵向链条 中的少数任务，将大多数职能外包给独立的承包商： Nike, Benetton, Chrysler
CR=4 p=5
制造商的收入：
• Rm = (CR -2)(6 - p)=2
零售商的收入：
• RR = (p - CR)(6 - p)=1
供应链总收入 = Rm + RR = 3
规模经济与范围经济
企业的横向边界指的是企业生产的产品和提供的服务
的种类与数量。
最佳的企业横向边界主要取决于规模经济和范围经济。
市场企业也许能够实现规模经济
市场企业受市场规则约束，而一体化企业可能在整体成功下
掩盖了低效率之处—— 代理成本 与 影响成本
克莱斯勒的制造能力也许达到不刹车系统的最小有效规
企业的纵向边界 供应链战略的5原则 脉动速度
L DC
超市
最终顾客 清洁济
塑料产品制造商
包装材料
化学工厂
化工厂
纸厂
林业
定义
• 有效的集成供应商、制造商、分销商等供应链条上所有的环节使得商品能够在需要 时间，按需求的数量生产，并配送到需要的地点，在满足客户需要的同时使得成本 最小化。
称 契约信息
信 息
如果一方知道 另一方不知道 的信息,前者可 能歪曲或误传 信息
当事人无法 推测或列举 可能出现的 所有意外事
模糊不清,
难以衡量 的
件
既然经济理论强调了竞争性 市场机制的效率，那为什么
许多经济活动仍然发生在价
格体系之外呢 (Coase)
通过市场进行外购生产的某 些成本能够通过使用企业消
• 契约谈判更加困难 • 为改善事后讨价还价的地位进行投资 • 潜在的要挟问题导致双方不信任 • 减少专用性投资
潜在要挟导致交易双方彼此不信任， 从而增加交易成本
• 不信任契约需要更多条款增加交易费用 • 不信任影响信息共享
只要有潜在要挟的可能， 专用性资产就会被缩减
潜在的要挟使得企业在防 范措施上面进行投资
当活动在公司外部进行时，各方通常会签署契约 契约的内容包括
• 契约一方期望另一方履行的责任和义务 • 当一方不履行责任时的补救措施
契约保证了各签约方在交易中不会受到机会主义行为的损害
契约保护签约双方的能力依赖于：
• 契约的“完备性”
• 现有的契约法
完备的契约规定了当事人的责任和权利，以及所有在交易中可预见 到的意外情况
水泥厂选址常临近石灰岩沉积地 罐头盒制造车间临近加工食品的罐装车间 玻璃容器生产中所使用的模具设计是为专门的用户定制的
产，能够实现运输及库存成
本的节约，使生产更有效率 物质资产常常是为某项特定 的交易设定的
镁的冶炼设备是为特定等级的矾土矿石设计的 专门为满足某一特定客户需
要而进行的工程和设备的投 资
就可能严重受损。
四、“冲突淘汰”
随着营销、会计，咨询和法律等领域的专业服务企业的不断发展壮大，企业有必 要考虑规模不经济的另外一种来源——冲突淘汰。 • 当一个潜在客户要和一个专业服务公司从事一项新业务时，它可能会关心该企 业是否和它的某个或者多个竞争对手有业务往来； • 潜在客户可能会担心专业服务公司内部出现利益冲突； • 敏感的竞争信息被泄露； 专业服务公司可能不会完全考虑到潜在客户的利益。出于种种担忧，该客户很可 能会转向其他服务公司。这家专业服务公司就因冲突被淘汰了。
• 流动的发电厂
为防止被要挟，企业会有 更多的生产方式
存在能实 现内部单 位所无法 实现的规 模经济的 是 供应商吗？ 他们拥有 内部单位 所没有的 执行能力 吗？ 否 “中间” 道路 （联 盟、紧密 的供货安 排）管用 吗？
影响成本
• 当业务是在组织内部进行时，还会产生另一类“影响成本” • “内部资本市场”将稀缺资源在组织内部各部门之间进行分配 • 影响成本指影响组织内部资本市场的活动所产生的成本
外购的主要成本
• 纵向链条中各环节的不协调所造成的成本 • 贸易伙伴不愿意收集和分享有价值的信息所造成的成本 • 交易费用 • 每一个问题都可归结为制定和执行契约所导致的成本
纵向一体化与投入价格风险：纵向一体化生产商能够避免在需求高峰或供给有
限时以较高的成本进行生产投入
• 远期与期货合约也可以平抑价格波动 • 纵向一体化中投入的资金也可能应对短期风险波动 • 在风险活动中实行纵向一体化会增加企业的整体风险
市场企业也许会掌握一些专有信息或专利，使得它们能以较 低的成本进行生产
• Rm = (CR -2)(6 - p)
零售商的收入： • RR = (p - CR)(6 - p) 分别求零售商和制造商的利润最大化 • RR = -6 CR +(6+ CR) p- p2 求导： • (6+ CR) -2p=0 p=3+ CR/2 Rm = (CR -2)(3 - CR/2)=-6+4CR-C2R/2 • 求导：4-CR=0 CR=4 p=5
注意： 供应链有谁？ 成本和服务水平 集成
制造商生产成本： Cm = $2
市场需求：D = 6 - p
制造商批发给零售商的批发价： CR
制造商的收入：Rm = CR D - Cm D = (CR -2)(6 - p)
零售商的收入：RR = p D - CR D = (p - CR)(6 - p)
制造商的收入：
二、激励机制与官僚效应
• 大企业中工人的工资很少与他们对企业利润
所做的贡献挂钩。
• 在监督和与工人沟通方面也会遇到更多困难。
• 制定工作条例虽然可能使工人很好地完成某 些具体任务，但是也束缚了工人的创造性。
三、专门
• 如果一个专业人员成功的关
化资源过
分分散
键是在单项活动中投入大量
时间，当他想把时间分散到 几项活动中去时，绩效水平
溢效应会带来范围经济。
一、劳动力成本与企业规模 企业越大，通常要支付的工资就越高。 原因有：
• 大企业比小企业更可能成立工会，在从事相同工作的情况下，加入工会组织 的工人的工资通常更高； • 大企业利用补偿性工资差别从小企业吸引工人； • 大企业可能从距离远的地方招聘工人，用补偿性工资差别弥补员工的交通成 本。
某项特定的关系专用性资产用于其它交易时会降低生产效率
交易涉及到关系专用性资产时，交易双方会被一定程度的锁定
炼镁公司投资一精炼厂用于从某种等级的矾土矿石中提炼镁
法国政府投资欧洲迪斯尼地下运输设施建设
地点
专用性 专项资产
物质资料
专用性
人力资源
专用性
地点 专用性 物质资产 的专用性 专项资产
用于生产程序相对靠近的资
会计
财务
法律服务
市场营销
战略规划
人力资源
管理
支持性服务有时甚至成为价值的主要来源
• UPS – 物流 • Toyota – 人力资源管理 • Nike – 市场营销
企业需要界定自己的纵向边界
外购的潜在收益和成本
• 市场企业可以实现规模经济 • 市场规则约束的价值 • 损害纵向链条中生产流程的协调性 • 可能产生与独立市场企业的交易费用
Make-or-Buy 与竞争优势：如果某种资源是一家企
业竞争优势的来源，企业应该自己创造这种资源。
• 若企业认为这种资源是其竞争优势的来源之一，然而这种资源很
容易从市场上买到，那么该企业应该重新评估它的观点。
外购与成本：外购可以帮助我们消除该活动的成本
• 不论某一项活动是自制或外购，都不会消除这些相关行为的费用。 关键论点在于：自制或外购决策可能会影响开展相关活动的效率。
除，这些成本就是交易费用
（ transactions costs）
外购中的交易费用有：谈判费用、制定及执行契约的费用
交易费用还包括机会主义行为产生的不利后果，以及试图阻止机会主义行为的
成本
交易费用解释了为何经济活动会发生在价格体系之外
交易费用的来源
• 关系专用性资产 • 准租 • 要挟问题
关系专用性资产常常是必需的
• 一个产品分摊到每位消费者身上的广告成本可以 用下式表达：
• （发送信息的成本/接收信息的潜在顾客数）/
（信息传播带来的实际顾客数/接收信息的潜在顾 客数） • 大企业向每个潜在顾客发送广告的成本通常较低。
3. 研发中的规模经济与范围经济
• 工程设计和科学研究的性质意味着一个研发项 目和研发部门必须具备一定的最小可行规模。 • 研发也具有范围经济。从一项研究中获得的灵 感可能有助于其他项目的研究，研发的这种外
1. 概念 • 学习曲线（也叫经验曲线）指积累的经验和技能所带来的优势。 2. 增加产量获得成本优势 • 有些企业追求学习曲线战略，尽管在长期会繁荣发展，但是在短期内可能会产生负的会计利润。 3. 学习与组织 • 通过鼓励信息共享、建立包容新思想的工作规则和减少人员流动，企业可以为新思想的吸收和利用提 供便利条件。 4. 学习曲线与规模经济 • 学习经济与规模经济不同。规模经济指在某一个特定的时点上，如果经济活动的规模比较大，那么就 能以较低的单位成本完成这个经济活动。而学习经济指由于经验随着时间不断积累所导致的单位成本 的下降。 • 即便学习经济很小，规模经济也可能很大，如简单的资本密集型生产。 • 同样，规模经济很小时，学习经济也可能很大，如复杂的劳动密集型生产。
原材料投入（树木，钢铁，牛）
运输和仓储
中间产品的预处理商： 木材碾磨厂、金属制造厂、制革厂 运输和仓储 组装厂：家具“生产商” 运输和仓储 零售商：家具店 支持服务
会计 财务 人力资源管理 法律服务 市场营销 战略规划 其他支持性服务
在纵向一体化企业中，企业自己完成纵向链条中的许
多活动：纸业
有一些非纵向一体化企业：它们仅亲自完成纵向链条 中的少数任务，将大多数职能外包给独立的承包商： Nike, Benetton, Chrysler
CR=4 p=5
制造商的收入：
• Rm = (CR -2)(6 - p)=2
零售商的收入：
• RR = (p - CR)(6 - p)=1
供应链总收入 = Rm + RR = 3
规模经济与范围经济
企业的横向边界指的是企业生产的产品和提供的服务
的种类与数量。
最佳的企业横向边界主要取决于规模经济和范围经济。
市场企业也许能够实现规模经济
市场企业受市场规则约束，而一体化企业可能在整体成功下
掩盖了低效率之处—— 代理成本 与 影响成本
克莱斯勒的制造能力也许达到不刹车系统的最小有效规