高校新校区多元化后勤管理模式初探

高校新校区多元化后勤管理模式初探
作者：陈静
来源：《中国校外教育·高教(下旬)》2012年第10期
随着高校招生人数的逐年扩大，国内很多大学迁至新校区，校园环境的不断改善，要求学校对后勤服务管理更加严格化，根据市场条件不断改善后勤服务，既符合国情、校情，又能保证学校走出一条可持续发展的校园后勤多元化管理之路。

高校改革后勤管理多元化管理一、高校新校区后勤服务市场特性
新建校区后勤服务一般与市场规律相接轨，按照市场规律要求进行发展，但是在新校区发展的背后还需要与就有校区相比较，彰显属于自身发展的独特性。

首先，是校园综合发展环境不够理想和成熟。

由于，很多新校区远离市中心，甚至是建在城乡结合部的偏僻地带，基础设施在短期内不能真正形成良好的运转状态，围绕其周边发展的人文环境、周边居民、社会去服务以及各种生活必须设施等都亟待完善，经过长期或短期的规划建设后，新校区的相关配套设施将逐渐上马完工，但是会经过较长的时间改变现状，尤其是成为原有校区教学规模尚待时日。

其次，后勤管理与服务的难度进一步上升。

由于新校区的建设往往追求面积大、规模高，设施更加现代化，在这样的校园环境中进行生活和学习，师生对后勤的管理要求和服务标准也非常高，在这样的情形下，后勤管理不能只限于在后勤管理的原来基调上行事，校园环境的大变化，对新校区的后勤所有管理人员提出更高的要求，无论是从人员管理水平上，还是从人员管理素质上，都需要在现有的人员身上进行有效提高，这也需要在日常管理上不断加以体现。

再次，后勤市场出现多元化管理。

由于学校扩大校园规模实行与市场的广泛对接，在这一进程中，学校后勤设施设备与学校其他设备采购一样，一般采用多元化融资办法解决新校区资金上的不足，资金渠道上的多元化，也意味着后勤市场管理上的多元化，需要与学校发展相匹配，后勤服务市场需要与消费市场相对固定和准确，服务对象大多是经济不能独立的学生，提供服务需要与服务群体紧密联系。

二、符合新校区后勤服务市场特点的后勤管理模式的探讨
在后勤社会化日益发达的今天，旧有的后勤管理新方式需要按照市场化的方式来进行，而不能只是作为高校内部的附属品或者是“摆设部门”而堂而皇之任由其自由发展，这也将不利于我国高校事业的正常发展和有效运转。

实现多元化后勤管理，是高校后勤社会化改革的必然产物，多元化后后勤管理的模式及管理主体根据自身实际情况和不同办学环境特点，选择不同的服务主体和多种方式来实现校区后勤服务产品的供给，是指实现后勤服务产品供给的制度安排。

面对新形势新情况，新校区后勤管理可以操作的模式根据程度不同可以分为校内模拟市场、市场部分开放、市场全部开放等三种模式，其实这三种模式各有利弊，可以根据学校实力的不同，来进行适当的选择，笔者根据自身的思考来对目前高校校园建设后的可选择情况来进行适当选择。

1.由学校后勤集团承担新校区的后勤服务，在后勤化改革初期，很多学校根据企业工程项目类似的外包的方式，进行后勤管理，即模拟市场化操作，学校成立后勤管理处作为甲方，从学校分离出来的后勤实体作为乙方，按照纯粹的企业化方式来运作，按照甲乙双方契约方式来约定双方的义务关系，同样的，对于新校区后勤服务市场，高校整体托付给校内后勤实体，形成契约关系，即使少数服务项目由社会企业经营，也是在后勤实体（后勤集团）管理之下，这样的情况可以保证后勤实体中一部分原有的员工，在工作中还能保持之前的惯性，逐渐让后勤部门与外界相关行业企业能够相互抗衡，为高校提供更多更好的服务。

在这样的服务模式下，后勤集团需要根据目前校区的实际特点，采取“以块为主，条块结合”的管理模式，从过去的单一式管理模式逐渐过渡为以点带面的全面服务模式，尤其是在新校区成立后勤集团后，逐渐需要适应向社会化管理过渡的大趋势，实现科学化管理，促进各种事项的合理化解决，不断提高工作效率，尽量减少管理跨度上造成的时间浪费，更加有利于学校工作的活力，但是在实际运用上，还存在权力的分散、资源掉配上的浪费以及管理环节上的脱节等弊端。

2.后勤实体与社会集团共同进行后勤服务。

这样的操作模式，可以说要相比于第一种模式有更加实际操作性，因为单纯学校依靠原来的后勤组织已经不能履行好新校区的全部服务，在原来的服务框架内，只能提供的服务非常有限，这样的局面也让后勤工作开展的较为艰难，而依靠社会化组织对学校原有的后勤组织进行补充，可以将服务水平大幅提升，而且还有利于打破后勤实体（后勤集团）在老校区或原有校区历史形成的“校园垄断”，学校通过招投标等方式引入社会企业参与竞争，引进先进的管理理念，“引狼入室”。

通过引入竞争机制，“与狼共舞”，促进后勤实体（后勤集团）改进服务质量，也才能更好地控制校园市场价格，为高校师生员工提供较好的后勤保障。

从之一点来说，引进社会化组织的重要性不言而喻，既保证了先进的社会管理经验融入到学校管理之中，又可以让学校既有的后勤管理人员能不断接触全新的管理理念，因此，后勤部门与社会企业共同承担新校区的后勤服务成为目前高校管理的普遍应用模式。

3.新校区后勤服务完全由社会企业承担。

新校区后勤服务完全由社会企业承担，一种情况是由于投资主体发生变化。

在新校区建设中，投资者不再局限于政府和学校，实行了政府主导、学校融资、社会参与的多元化投资模式，大量社会企业参与后勤设施设备投资建设，改变了以往政府单一投资的模式。

投资体制的变化，除学校作为管理主体外，投资人具有管理权，或受投资人委托而出现第三方也具有管理权。

新校区后勤服务完全由社会企业承担，另一种情况是由于管理主体（学校）为降低校区办学成本，提高专业化服务水平，节省后勤管理人员经费，彻底摆脱高校办后勤的模式，在新校区实行新的运行机制，将新校区的后勤服务市场完全放开。

无论是学校作为管理主体还是投资人或投资人委托的第三方管理，新校区后勤服务产品
都是通过招标方式，并与中标者签订合同，实现契约管理，由其提供后勤服务产品。

这是引进优秀社会力量服务于高校的一种有效制度安排。

但是，完全由企业介入的管理模式，却会导致社会企业不十分了解高校后勤服务市场的特点，对高校的“公益性”和社会责任感缺乏理解和认识，完全按照市场化的方式运作，而出现服务错位的问题。

同时，社会企业对新校区的后勤服务市场回报率往往估计过高。

经过一段时间运营后，发现投资与回报不对等时，不少社会企业选择自动退出高校后勤服务市场；或者由于一味追求利润引起师生员工的不满，不得不退出高校后勤服务市场。

这在一定程度上都影响高校的安定和稳定。

参考文献：
[1]赵伟建，冯晨曦，孙庆祥，等.高校新校区后勤管理模式探讨[J].安徽高校后勤网，2007，（03）
[2]李彬，黄步军，郭志华，等.新校区后勤社会化运行机制的探索与实践[J].江苏高教，2008，（02）。