项目管理手册GMS
房地产公司GMS管理流程文件规范
．．．．第一部分行政管理1-1工作环境目的加强对公司工作环境的管理，展示公司的内外部形象，体现公司的管理水平，提高工作效率。
范围工作环境是指公司办公场所的工作秩序和环境，包括公司办公场所和辅助设施（如卫生间、会议室等）及各部门、项目部办公场所。
职责公司行政人事部负责对工作环境的管理，指导监督各部门、项目部的工作环境管理情况。
各部门、项目部配合行政人事部工作。
工作程序1、前台（1）前台接待人员应严格遵守岗位职责，加强对进出公司人员、物品的登记、检查，严禁擅离工作岗位。
（2）员工出入公司，如果携有物品，前台认为必要时，应接受前厅前台的询问或检查。
（3）凡公司外人员来访者，前台应起立、主动询问来访人员的单位、姓氏及要找的部门和人员；熟知的，应主动问好，并告知要找的部门和人员的情况；不认识的，前台接待人员可要求来访人员进行登记。
（4）当来访人员等待时间超过5分钟时，前台人员应主动联系受访人员，并将联系情况告知来访人员。
2、公共场所环境管理（1）公司公共场所的环境卫生由公司各部门员工负责维护，办公室负责监督、检查保洁员的工作。
（2）公司员工应自觉维护公共场所的环境卫生，严禁堆放杂物，丢弃垃圾、废品、碎屑，严禁随地吐痰、倾倒污水和茶渣，严禁在公共办公区吸烟。
（3）办公室应及时更换公共场所的花卉，并做好花卉保养工作。
（4）严禁在公共场所大声喧哗，影响他人。
3、部门内务管理标准（1）办公桌上应素雅、整齐、清洁，各类文件存放应注意保密，不得随意摆放。
（2）桌面和室内办公设备摆放整齐，保持外表干净。
（3）室内文件柜文件摆放有序，外观整洁。
（4）各部门墙面除了张贴必要的文件或图表外，应保证墙面清洁。
（5）最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司的员工应对公司作最后安全检查。
（6）办公座椅不能随意摆放，离座后要将座椅在桌前摆正。
（7）要节约用电，在光线允许情况下不要开灯。
（8）在温度适宜情况下不要开启空调，正常开启空调时，人员长时间离开部门请关闭空调。
地产公司项目管理手册【呕心沥血整理版】
房地产开发企业全面管理体系（GMS）文件湖北人信房地产开发有限公司开发项目工程管理手册（适用于开发项目工程管理）受控文件版本：2006审核：批准：持有人：编号:HBRX—GMS-052006年月日发布 2006年月日实施目录手册说明 (2)1 湖北人信房地产开发有限公司房地产开发管理办法 (3)2 项目目标管理办法 (8)3 项目设计管理办法 (11)4 设计评审工作规程 (18)5 设计变更管理办法 (25)6 施工图管理办法 (29)7 施工图审学规定 (31)8 施工图设计交底管理规定 (32)9 项目现场工程管理规定 (33)10 项目部工作规范 (49)11 工程质量管理办法 (53)12 项目工程进度管理办法 (56)13 工程施工合同管理办法 (58)14 施工现场临时水电使用管理规定 (61)15 项目部例会制度 (62)16 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 (64)17 工程交接验收管理办法 (65)18 项目投资控制管理规定 (67)19 工程核价及现场签证管理规定 (69)20 工程成本监测及核算管理规定 (75)21 工程计量管理规定 (77)22 工程计价管理规定 (78)23 配套工程成本控制办法 (80)24 工程决(结）算流程管理规定 (82)25 安全生产文明施工管理规定 (87)26 工程技术资料管理规定 (91)27 工程经济资料管理规定 (97)28 项目应急事件处理办法 (99)手册说明为了保障项目制的稳健推进和有效实施，进一步提高项目管理水平和市场竞争力,公司组织编制本手册。
为便于有关人员使用本手册，特作说明如下:1、本手册是公司推进和实施项目制的纲领性文件，适用于项目工程管理工作。
2、除单独规定，在本手册中，湖北人信房地产开发有限公司简称“公司”，所辖各种类型、规模的项目部统称“项目部”，项目负责人统称“项目经理”.3、本手册运用过程方法的原则(PDCA循环）,识别项目管理及过程控制的关键点，保持与公司管理体系文件的一致性。
管理总手册GMS更
目录1 颁布令 (2)2 公司简介 (3)3 术语与缩写 (4)4 管理体系文件说明 (5)5 公司组织机构图 (6)6 公司各部门岗位设置与职责范围 (7)6.1 职责和权限的说明 (7)6.2 各部门岗位设置 (8)6.3 各部门职责范围 (10)6.3.1 综合办公室 (10)6.3.2 财务部 (10)6.3.3 成本合约部 (11)6.3.4 发展规划部 (12)6.3.5 工程管理部 (12)6.3.6 营销策划部 (13)6.3.7 项目部（本地） (14)6.3.8 项目部（异地） (14)6.4 公司招标委员会组织规则 (15)6.5 2005年公司定岗定员标准 (19)6.6部门工作接口关系表 (21)7 测量、分析与改进 (27)7.1 GMS体系文件管理程序 (29)7.2 GMS管理体系内部审核程序 (33)7.3 客户满意度测量程序 (35)7.4 GMS管理评审程序 (36)1 颁布令本公司根据房地产开发的过程要求和产品的特性，根据相关法律法规，结合公司的实际，编制完成了公司《GMS管理总手册》、《岗位说明书手册》、《行政事务管理手册》、《人力资源管理手册》、《供方管理手册》、《项目管理手册》、《销售与客户服务管理手册》、《财务管理手册》和《品牌管理与文化建设手册》等系列GMS全面管理体系文件，现予以批准颁布实施。
本手册和各管理手册对管理体系的过程顺序和相互作用进行了描述，对各管理过程的控制编制了程序文件，是公司管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施各项管理的纲领和行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
本管理手册自日起二零零五年月日起实施。
董事长：日期：二零零五年月日2 企业简介3 术语与缩写GMS管理体系文件等同采用GB/T 19000-2000 idt ISO 9000：2000 《质量管理体系基础和术语》标准中给出的术语，另包括下列术语：1、管理体系、体系GMS管理体系。
项目管理手册
项目管理手册一、引言项目管理手册是为了规范和指导项目活动而编写的文件，旨在确保项目按照计划进行，并达到预期成果。
本手册将详细介绍项目管理的原则、流程、角色和责任，以及项目的交付要求和控制措施。
二、项目管理原则1. 项目目标明确性原则：确保项目目标明确、可衡量，并与组织战略一致。
2. 项目利益相关方参与原则：积极引入项目利益相关方，并确保他们的需求和期望得到满足。
3. 风险管理原则：及早识别并管理项目风险，确保项目顺利进行并达成预期成果。
4. 资源管理原则：合理管理项目资源，包括人员、预算、设备和信息等，以保证项目进展顺利。
5. 沟通和协作原则：建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队和利益相关方之间的信息共享和合作。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理和项目团队将明确项目目标、范围、时间和资源等基本约束条件。
同时，他们将制定项目计划，并与利益相关方就项目目标和交付物达成一致。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，项目团队将进一步细化项目计划，并制定详细的项目进度计划、资源计划和沟通计划等。
此外，项目团队还将进行风险评估，并制定相应的风险管理计划。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目团队将按照项目计划实施项目活动，并监控项目进展情况。
同时，项目经理将负责协调各方资源，解决项目中的问题，并确保项目按时、按质量要求交付。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，项目团队将定期监测和评估项目进展，并根据测量结果采取相应的纠正和预防措施。
此外，项目经理还将定期向利益相关方汇报项目进展情况，以保持沟通和协作的顺畅。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目团队将进行项目总结和评估，并撰写项目收尾报告。
同时，项目经理将召开项目总结会议，以总结经验教训，并为将来的类似项目提供参考。
四、项目角色和责任1. 项目发起人：负责明确项目目标，并提供项目必要的资源支持。
2. 项目经理：负责项目的计划、执行和控制，并负责解决项目中的问题和冲突。
项目管理手册(完整版)
1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3.术语和定义（专用名词）3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。
3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。
3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。
3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。
3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。
3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。
3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。
常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。
3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。
3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。
3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制的文件。
是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。
投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。
工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。
3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。
项目管理手册范本
项目管理手册范本第一章：引言项目管理手册的目的是为了规范和指导项目的实施，确保项目能够按照预期的时间、成本和质量要求完成。
本手册适用于所有项目成员，包括项目经理、团队成员和相关利益相关方。
通过遵循本手册的规定，可以提高项目的成功率，并确保项目能够达到预期的目标。
第二章：项目背景这一章节主要介绍项目的背景和项目的目标。
包括项目的背景信息、项目的目标、项目的约束条件和项目的可行性研究报告。
第三章：项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它定义了项目的职责和权责分配，明确了项目团队的工作职责和角色。
项目组织结构包括项目经理、项目团队、项目发起人和其他利益相关方的职责和权责分配。
第四章：项目计划项目计划是项目管理的核心，它包括项目的进度计划、资源计划、成本计划和质量计划。
项目计划可以帮助项目团队合理安排工作，确保项目按时交付，并达到质量要求。
第五章：风险管理风险是项目管理中不可避免的因素。
本章将介绍风险管理的流程和方法，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
第六章：沟通管理沟通是项目成功的关键因素之一。
在本章中，将介绍有效的沟通管理方法，并制定相应的沟通计划，确保信息流通畅、项目成员之间的沟通顺畅。
第七章：质量管理质量管理是项目管理的重要内容。
本章将介绍质量管理的步骤和方法，包括质量计划、质量控制和质量保证。
通过制定详细的质量管理计划，并确保执行质量控制措施，可以提高项目的质量。
第八章：变更管理在项目执行过程中，可能会出现需求变更或其他不可预见的情况。
为了管理变更，确保项目的稳定性和可控性，本章将介绍变更管理的流程和方法，并制定相应的变更管理计划。
第九章：项目监控与报告在项目执行过程中，需要对项目的进展进行监控和评估，并及时向相关人员进行报告。
本章将介绍项目监控与报告的方法和工具，包括项目状态报告、里程碑报告和问题解决报告。
第十章：项目收尾与总结项目收尾是项目管理的最后一个阶段，本章将介绍项目收尾的步骤和方法，包括项目交付、项目验收和项目总结。
项目管理手册(完整版)
项目管理手册(完整版)导言项目管理手册是项目管理的指南性文档，对项目管理流程、组织架构、资源管理、风险管理、质量管理和沟通管理等方面进行细致的阐述，指导项目管理团队和成员进行项目管理工作，确保项目在规定范围、时间、成本和质量之内完成。
本手册为项目管理团队提供了标准化和系统化的项目管理流程和方法论，是项目管理的重要参考依据。
项目管理流程项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，是确定项目目标和可行性的关键期。
为确保项目顺利开展，需要完成以下工作：•确定项目目标和范围•制定项目管理计划•定义项目角色和职责•确认项目资源和预算•确定项目风险和机遇项目规划阶段项目规划阶段是项目管理的主要工作阶段，涉及到项目的时间、成本、质量、范围等方面的制定和协调工作，为接下来的项目实施阶段提供指导性、决策性和协调性的依据。
具体工作包括：•制定详细的项目计划•评估和决定项目风险•确认项目资源和预算•制定质量管理计划•制定项目沟通计划项目实施阶段项目实施阶段是项目管理的核心阶段，实际上是完成项目目标和项目交付的阶段。
基本工作包括：•实施项目管理计划•组织项目资源•管理项目进度和质量•监控和评价项目风险•决策和协调项目变更项目收尾阶段项目收尾阶段是项目管理的最后阶段，是完成项目目标后的和归档阶段，关键工作内容如下：•做好项目验收工作•编制项目报告•归档项目文档和资料•评估项目管理过程并学做经验•撤销项目组织结构组织架构项目组织架构是项目成功的关键，包括项目管理团队、项目执行委员会、项目组织结构等。
所以项目组织架构必须符合企业组织管理模式，体现合理分工、高效协作和权责明确。
组织架构的主要角色如下：项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心组成部分，也是保证项目成功完成的关键。
项目管理团队必须由具有项目经验和实践能力的成员组成。
•项目经理：负责项目管理团队的组织和管理，指导项目流程和计划管理，负责项目的各个方面的协调和控制。
•项目助理：协助项目经理，负责项目管理的日常事务，协调好内外部项目资源和信息的交流。
南通银河行政管理手册GMS
GMS管理体系文件之三南通银河投资开发有限公司行政事务管理手册（第二稿）受控状态：受控号：持有人：文件编号：YHTZ GMS－03A发布日期：2005 年月日实施日期：2005 年月日编制人：审核人：批准人：目录手册说明 (2)1 行政管理 (3)1.1 考勤管理制度 (3)1.2 督察督办管理办法 (5)1.3 办公用品管理制度 (7)1.4 印鉴管理制度 (10)1.5 会议管理制度 (12)1.6 工作环境与办公设施管理制度 (14)1.7 司服与胸卡管理制度 (17)1.8 商务接待管理制度 (19)1.9 固定资产管理制度 (21)1.10车辆和驾乘人员管理制度 (23)2 信息、档案管理2.1 信息管理办法 (26)2.2 档案管理办法 (28)2.2.1 工程档案管理细则 (30)2.2.2 文书档案管理细则 (35)2.2.3 声像档案管理细则 (38)2.2.4 实物档案管理细则 (40)2.3 保密管理办法 (41)2.4 文件管理制度 (43)2.5 公文行文规范 (46)2.6 计算机及网络使用制度 (50)3 安全生产管理制度 (51)4 法律事务管理办法 (53)5 应急事件处理办法 (54)6计划管理实施办法 (56)手册说明1、手冊內容本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括：——公司行政事务管理体系的范围；——公司关于行政事务管理体系要求的所有制度、规程文件。
2、适用范围本手册适用于公司、各部门的行政事务管理。
3、手册管理本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布施行。
手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。
手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合办公室，办理核收登记。
手册持有者：（1）总经理；（2）副总经理；（3）总工程师；（4）财务总监；（5）综合办公室；（6）各职能部门经理。
本手册除持有人外，相关文件、规定应发放至有关执行人员，综合办公室做好复印和发放登记。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1 手册说明 (4)2 项目管理方针、目标 (6)2.1 项目管理方针 (6)2.2 项目管理目标 (6)3 房地产开发管理办法 (7)4 项目组织管理 (12)4.1 项目开发管理模式 (12)4.2 项目部（公司）组织机构 (13)4.3 项目经理工作条例 (15)4.4 项目目标控制办法 (19)附：项目开发经营责任书 (22)5 项目流程规程 (24)5.1 研发管理 (24)5.1.1 市场调研控制程序 (24)5.1.2 土地投标与土地储备工作规程 (27)5.1.3 项目开发可行性研究控制程序 (29)附：可行性研究工作流程图 (31)5.1.4 项目证照手续办理管理办法 (32)附：项目报批报建手续办理流程图 (33)5.2 设计控制 (34)5.2.1 设计管理流程 (34)5.2.2 项目策划与规划设计控制程序 (35)5.2.3 设计评审与管理控制程序 (40)附：《规划设计评审报告》 (43)《施工图评审项目记录表》 (44)《工作联系单》 (60)5.2.4 施工图设计交底与图纸会审控制程序 (61)附：《图纸会审记录》 (63)5.2.5 设计变更控制程序 (64)附：《工程变更评审单》 (67)《工程变更单》 (68)5.3 工程项目管理 (69)5.3.1 项目建设工程管理细则 (69)5.3.2 施工阶段质量控制程序 (73)附：建筑工程质量管理工作流程图 (77)5.3.3 工程项目进度控制办法 (78)附：施工阶段进度控制控制工作流程图 (79)施工进度动态控制循环图 (80)5.3.4 工程技术资料管理规定 (81)5.3.5 项目部例会制度 (83)5.3.6 施工现场临时水电使用管理规定 (85)5.3.7 分部、分项、隐蔽工程及竣工验收管理办法 (86)5.3.8 工程施工管理办法 (87)5.4 现场工程师管理 (89)5.4.1 现场工程师工作规程 (89)5.4.2 《工程管理日志》管理办法 (92)附：《工程管理日志》 (93)5.5 造价管理 (94)5.5.1 预决算管理办法 (94)5.5.2 工程签证与工程测量控制程序 (96)附：《工程签证测量记录表》 (99)《工程签证单》 (100)5.5.3 工程款支付控制程序 (102)5.5.4 工程成本监测及核算管理规定 (103)5.5.5 工程决算控制程序 (104)5.6 材料管理 (106)5.6.1 材料采购控制程序 (106)附：《材料申请计划表》 (110)《甲供材料对帐明细表》 (111)《供方供货付款汇总表》 (112)《物资交接验收单》 (113)《设备安装验收单》 (114)5.6.2 乙供甲控材料控制程序 (116)附：《材料价格确认单》 (117)5.7 售后服务管理 (118)5.7.1 物业交接控制程序 (118)5.7.2 质量回访和投诉处理工作制度 (120)6 项目管理体系测量、分析与改进 (121)附录：工程和技术管理法律、法规、规范清单1 手册说明1、手册内容本手册是公司为导入GMS管理模式，实施全面管理体系所编制而成，包括：——公司项目管理体系的范围；——公司关于项目管理体系要求的所有制度、规程文件。
2、适用范围本手册适用于公司全资投资开发项目全过程的管理等。
各部门、项目部（公司）均要依此执行。
对合作项目公司的管理，在依据双方合作协议的前提下，其项目流程管理可遵守本手册的相关规定和要求。
本手册将只对工程管理部和项目部（公司）的项目流程管理做出规定。
3、手册范围说明本手册主要包括项目组织管理和项目流程管理两部分内容。
项目组织管理部分规定了公司各类项目的管理模式、项目部（公司）的组织管理、公司各职能部门与项目部（公司）的接口关系等内容。
项目流程管理部分规定了公司各类项目的研发管理、设计控制、项目管理制度、现场工程师管理、质量管理、造价管理、进度管理、材料管理、工程资料管理和物业交接与售后服务管理等内容。
4、手册管理本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。
手册管理的所有相关事宜由综合办公室统一负责，未经总经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。
手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合办公室，办理核收登记。
手册持有者：（1）总经理；（2）副总经理；（3）综合办公室（存档）；（4）工程管理部经理；（5）项目经理；（6）各职能部门经理。
本手册除持有人外，相关文件应发放至有关执行人员，综合办公室做好复印和发放登记。
手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司或人员。
在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到综合办公室。
综合办公室每季度的最后一个月的28日（节假日提前）对手册的适应性、有效性进行评审，必要时对手册予以修改，执行《GMS体系文件管理程序》的有关规定。
本手册一经定稿，在未做修改前，任何部门、项目部（公司）都必须遵照执行。
2 项目管理方针、目标2.1 项目管理方针严格执行公司各项管理制度，研究市场，准确定位，科学管理，讲求协作，高效率、低成本完成公司项目开发。
2.2 2005年项目管理目标1、明确业务流程，完善管理体系，确保项目管理体系的有效性；2、所开发的项目品牌具有较高的知名度和美誉度，逐步形成具有符合公司实际的项目成功开发模式；3、项目利润率高于区域市场平均利润率；4、项目的造价、质量等指标优于市场同类项目；5、工程合格率达到100%。
工程优良率；（鲁班、精品工程等质量目标企业根据情况自定）6、工程完成主体，工程确保开工；工程具备入住条件，完成竣工面积。
3 房地产开发管理办法1 总则为加强对房地产开发业务的管理，减少和避免失误，提高综合效益，根据《城市房地产管理法》及其他有关法规的规定，结合近年来公司进行房地产开发的实际情况，制定本办法。
2 项目开发管理2.1 项目选择：由发展规划部根据城市发展前景、地理位置、城市规划等因素，结合自身实力，考察选择具有投资价值的开发项目。
2.2 可行性研究：由发展规划部按房地产开发可行性研究管理办法执行。
2.3 投资决策：根据房地产开发项目可行性研究报告，结合公司自身情况，对是否投资开发该项目做出决策。
决策必须认真慎重，贯彻实事求是、量力而行的原则。
决定投资项目的可行性研究报告报公司总经理办公会审批。
2.4 土地合同订立：项目确定后，发展规划部应组织尽快与土地持有方签定正式合同（或协议），如土地使用权出让（或转让）协议、合作开发合同、联建合同等。
合同内容要具体、明确、严谨，准确载明合同各方的责任，必要时可以报有关部门鉴证或公证。
2.5 计划编制：土地合同签定后，公司正式组建项目部。
总经理应组织各部门、项目部共同编制项目开发详细计划书，明确办理各项前期手续、规划设计及论证、施工图设计及优化、施工监理的委托、施工队伍的选择及进场等事项的时间、人员安排、办理步骤等。
明确资金筹措、完成投资、成本控制、房产销售等的方式、方法及相应计划安排。
综合办公室负责开发计划编制过程中的具体协调工作。
2.6 前期手续：前期手续以发展规划部为主办理，各阶段需要其它部门、项目部配合时，其它部门和项目部必须无条件予以配合。
主要手续包括：2.6.1 向开发管理部门报批项目，申报开发经营许可证。
2.6.2 向计划部门申报固定资产投资计划，报批项目立项。
2.6.3 向土地部门申领土地使用证和建设用地批准书。
2.6.4 向规划部门申请规划定点，办理建设用地许可证。
2.6.5 如系旧城改造项目，按当地政府的拆迁政策委托拆迁管理部门办理拆迁安置，拆迁完毕后请有关部门验收。
2.7 规划设计：规划设计工作由发展规划部负责组织。
要贯彻充分利用土地、完善使用功能、利于房产销售、降低工程造价、美化周围环境的原则。
大型项目的规划设计宜采用招标方式确定设计单位。
规划设计完成后，向规划部门报批，发展规划部组织申领建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。
2.8 现场施工准备2.8.1 项目部负责委托测量与勘探，办理地形图和工程地质勘察资料。
2.8.2 项目部组织实施项目（场地）的“三通一平”，联系办理水、电进场，必要时争取办理“七通一平”。
2.9 委托工程施工监理：所有开发项目原则上都要委托施工监理。
通常应采用招标或议标的方式选择工程监理单位；应明确工程监理的职责、权限、与项目部的职责分工，并应有对监理单位进行监督、管理、奖罚相对应的合同、经济、行政管理措施或办法。
成本合约部负责组织监理单位的考察、评价、选择，包括招标，项目部予以配合。
2.10 编制项目施工组织总设计：项目具备开工条件时，开发副总经理组织项目部编制项目施工组织总设计，明确单项工程开工顺序、施工队伍及资金的调度、各单项（或单位）工程开工时间、设备及材料的采购准备及时间、质量控制计划、场地的利用及安排等，成本合约部予以配合。
2.11 施工队伍选择：项目施工组织总设计确定后，工程管理部应按计划组织选择施工队伍。
具体操作方式见招标管理规定。
施工队伍确定后，公司应与其签订正式的施工合同。
2.12 开工手续：工程开工前，项目部办理消防、抗震监督、工程报建、开工报告、施工许可证、质量监督、安全监督等手续。
2.13 自购工程用设备、材料的招标与供货：工程开工前，成本合约部协同项目部应依据设计施工图纸及开发项目定位做好设备、材料选型、定位工作。
成本合约部应根据设备、材料定位要求及施工组织总设计的时间安排选择供货商，一般采用招标或议标的方式确定供货商。
供货商确定后，公司应与其签订正式的供货合同。
成本合约部负责组织合同评审工作。
2.14 施工管理：项目部负责施工管理。
管理内容主要包括：2.14.1 组织施工前的图纸会审，审核施工单位的施工组织设计；2.14.2 协助施工单位解决现场的特殊困难；2.14.3 督促施工单位按合同要求完成施工进度，实事求是地对工程进度做出签证；2.14.4 清点、验收甲供材料，督促施工单位做好工程材料的取样检验，检查材料合格证；2.14.5 督促施工单位做好分部、分项工程的自检、互检工作，组织进行隐蔽工程的验收，严格控制工程质量；2.14.6 及时发现、处理施工中出现的问题，对质量事故，必须向公司及有关行业主管部门反映，妥善处理；2.14.7 协调解决两个以上施工单位的施工交叉关系；2.14.8 督促施工单位进行工程维修。
委托监理公司进行施工监理的项目，要严格按照《委托监理合同》、“监理规划”、“监理实施细则”对以上施工管理工作进行分工，避免与项目部工作交叉，并按合同约定对监理单位进行日常监督。
2.15 工程造价预测及预算：项目定位前，成本合约部、财务部应配合发展规划部对项目进行经济论证；项目定位后，成本合约部应配合财务部做项目投资估算；正式设计施工图出来后，成本合约部应做设计施工图预算。