企业战略设计
企业战略规划模板案例范文5篇
企业战略规划模板案例范文5篇企业战略规划模板案例范文1公司在董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面铺开，品牌得到了社会的初步认同。
总体上说，成绩较为喜人。
为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司将围绕“一个中心”开展工作，其工作计划以“立足本省，开拓省外”为中心，切实完成营销任务。
20__年，是公司大踏步向前进的一年。
根据20__年的表现，公司董事会订下了更加宏伟的计划，为此，需要公司各部门紧密配合，通力合作，力争完美完成计划;我们只能前进，而不能停滞甚或后退。
因此，公司计划：一、确保20__年度公司计划全面达成，力争打响前进的第一炮1、市场开拓招商工作。
春节后市场开拓工作开始运行，各部门关系的协调，以总经理、营销总监为主，生产质量部配合，市场部具体操作。
工作进入实施阶段后，市场部应抓紧跟紧市场调研，及时掌握市场反馈，适时调整主攻方向。
2、产量与质量提高。
增加一条生产流水线，并重点完善各流水线每个操作环节，力争做到产量提高，质量提高。
3、客服工作。
20__年是开拓的一年，也是提质的一年。
在公司完善了“硬件”设施后，“软件”提质也提上了议程。
客服工作的中心思想是“主动、关心、解决”，以服务带动营销，把服务做在前面，把服务做进客户心里面。
二、建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。
新的一年，公司将根据国家有关规范、条例等，制定本公司工作标准，并到人到岗。
各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成具有“泰霖人文”特色的企业管理体系。
同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，最大化地提高企业管理水平，向管理要效益。
三、以市场需求为公司发展目标产品功能化、环保化、特色化，集三化为一体是公司追求的目标，也是市场的要求，为满足这一需要，我们要不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使傲立于企业之林。
企业战略制定的方法与案例分析
企业战略制定的方法与案例分析企业战略是企业长期发展的路线图，是企业竞争的核心力量，对企业的发展具有重要的影响。
因此，企业战略的制定非常重要，要经过科学的思考和实践探索才能取得成功。
一、环境分析企业战略制定的第一步，是对企业外部环境和内部环境进行全面分析。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面，而内部环境则包括企业自身的资源、能力、文化、组织结构等方面。
通过环境分析，企业可以深入了解市场需求和竞争状态，并制定出相应的战略方案。
例如，华为公司在制定战略时，经过了充分的环境分析。
华为公司认为，全球化、信息化是未来进步发展的主要趋势，同时也是最具挑战性的战略机遇。
因此，华为公司在战略制定过程中，高度重视环境分析，并开始向全球市场拓展其业务。
二、定位与目标企业战略的制定，关键在于如何找到自己在市场中的定位，并确定长期目标。
定位与目标，是指企业在市场中要扮演什么样的角色，以及为实现这个角色将要实施什么样的策略。
定位和目标的选择，与企业的市场采取方式、产品和服务的定价、广告和销售渠道等方面息息相关。
比如阿里巴巴的定位和目标，是要打造一个全球领先的电子商务平台。
阿里巴巴把自己定位为一个网络平台，旨在为个人和企业提供一个网上贸易市场，推动新商业文明的发展。
针对这一目标，阿里巴巴不断修正自己的战略，在资本、技术、人才等方面投入大量的资源。
三、流程设计企业战略的制定，需要明确制定流程，并协调好各个部门。
流程设计是指根据企业内部的组织结构与文化特征，以及战略目标的确定，建立起符合企业发展情况的组织结构和战略运作过程。
流程设计的成功实施，需要考虑到企业不同部门之间的协调与合作，以及不同部门之间的任务分配与资源调配。
例如苹果公司，在战略定位之后，制定了一系列完整的流程设计。
从产品设计到生产制造，从销售到技术服务，涵盖了整个供应链的环节。
苹果公司注重品牌形象的塑造，所以在推广方面也采取了诸多高端的营销策略，以确保战略的成功实施。
企业战略规划中的组织架构设计
企业战略规划中的组织架构设计企业战略是企业中长期发展的方向和目标，而组织架构则是实现企业战略的重要手段和配套措施。
一个好的组织架构设计可以使企业迅速实现战略规划、提高管理效率、减少人力物力成本、促进企业协调发展等。
因此，在企业战略规划中，组织架构设计不容忽视。
企业战略规划的第一步是确定企业战略目标。
企业战略目标应该是具体、可行、和长期性的，能够激励全员参与，同时具有可量化性和可操作性。
在这个过程中，企业需要优先考虑企业的定位和差异化优势，全面分析企业的竞争对手、市场风险和市场需求，综合考虑企业的内部资源、人才、技术、资金等资源条件。
最终，确定一个全面和具体的企业战略目标是企业战略规划的关键。
一旦企业战略目标确定了，企业就需要考虑如何制定一个科学有效、灵活可调的组织架构设计，来实现企业战略目标。
首先，企业应该根据战略目标、业务规模和发展阶段来决定组织形式和架构。
例如，初创企业应该选择简单灵活的小型团队，而规模较大的企业则需要采取分部制或事业部制等多部门的组织形式。
其次，企业应该选取一名有经验和能力的人才担任组织架构设计师。
这名人才应该对企业的商业模式、运营流程、人员构成、管理层次有全面的了解和认知。
他需要深入了解企业的文化和管理方式，充分调研企业员工的日常工作方式和工作流程。
在此基础上，他能够提出精确的组织架构设计方案，确保企业各项战略或业务目标的有效实现。
其次，企业的组织架构设计也涉及到企业的人力资源分配和管理—如何切实有效地将人员和岗位匹配起来。
拔尖人才应该分配到关键岗位及重点项目中，同时少数能力不足的员工可能需要调整到相应的部门或进行培训和辅导等。
此外，企业的组织架构设计还应该注重考虑到以下方面：1.优化工作流程和信息流通。
优化工作流程能够实现业务过程的优化，提高企业的运营效率和效能。
信息流通也扮演着企业通信和数据处理的重要角色，将信息流通科学化、标准化是提高企业信息技术管理的重点。
2.促进企业团队的协作和沟通。
如何进行企业战略和组织架构设计
如何进行企业战略和组织架构设计企业战略和组织架构设计是企业发展和成功的重要组成部分。
企业战略是指企业在其业务领域的愿景、使命、目标和战术。
组织架构设计是指企业的人员组成、职责分配和协作方式。
本文将探讨如何进行企业战略和组织架构设计，以提升企业竞争力和业绩。
1.明确企业使命和愿景企业的使命和愿景是战略规划的基础。
使命决定企业的定位和方向，愿景则规定企业未来的目标和追求的境界。
明确公司的使命与愿景，能够让企业有一个清晰的目标，并形成清晰的价值观，为企业的战略规划提供方向。
2.识别市场趋势和竞争状况识别市场趋势和竞争状况对于企业竞争力的提升是至关重要的。
企业需要对行业、市场、消费者行为等进行综合分析，识别出自身在市场竞争中的优劣势，同时也要对竞争对手及其动态进行识别和分析。
只有深入了解市场和竞争环境，企业才能真正制定出可执行的战略和业务计划。
3.将企业战略与组织架构相融合企业战略是企业发展的方向和目标，与组织架构的设计息息相关。
发展战略和业务计划，就意味着需要重新设计企业的组织结构，确定具体角色和职责，以支持业务计划的实施。
标准的组织结构应该根据业务计划来制定、调整和调整。
4.对组织开展流程分析和优化优化业务流程是随时在企业组织架构设计过程中需要进行的任务之一。
通过流程分析和改善，企业可以最大化减少和消除业务进程的瓶颈，提高流程效率和质量。
此外，优化流程也可以更好地支持战略规划和业务计划的实施。
5.培养和吸引有才能的人员培养和吸引有才能的人员是组织中的关键任务。
企业应该建立可持续的人才招聘计划，并制定有创新性的员工培训计划，以吸引并激励人才。
通过在公司内部培训和发展人才，企业可以提高员工素质和技能，从而增强企业的生产力和可持续性。
6.持续优化和改进企业战略和组织架构设计工作并不是一劳永逸，企业应该随时进行优化和改进。
持续的优化工作可以充分了解组织和业务的发展，协助定义和实现长期战略远景，以保障组织变革的必要性和竞争力。
企业战略规划方案
企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。
人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。
实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。
完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。
进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。
为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。
积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。
我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。
和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。
我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
公司发展战略规划
公司发展战略规划引言：近年来，随着市场竞争的加剧以及经济环境的不断变化，公司发展面临着许多挑战。
为了确保公司能够长期持续的发展，制定一个明确的发展战略规划是非常重要的。
本文将从市场分析、目标设定、战略选择和执行策略等方面对公司的发展战略做出规划。
一、市场分析1.1宏观环境分析在制定公司发展战略规划之前，首先需要对宏观环境进行全面分析。
从政治、经济、社会、技术等方面入手，了解影响公司发展的外部因素。
比如政策变化、经济增长情况、人口结构变化和科技创新等。
1.2竞争对手分析公司在市场中与其他竞争对手进行竞争。
因此，了解竞争对手的规模、产品、销售渠道等信息是非常重要的。
通过竞争对手分析，可以评估公司在市场中的竞争优势和劣势。
1.3潜在需求分析除了了解现有市场的情况，也需要分析潜在的市场需求。
通过对潜在消费者的需求进行调研和分析，可以发现新的市场机会和发展方向。
二、目标设定2.1企业使命和核心价值观公司的使命是指公司为什么存在的根本原因，而核心价值观是指公司所坚持的基本原则和价值观念。
制定公司使命和核心价值观，可以为公司的长期发展提供战略指导。
2.2长期目标在制定发展战略规划时，也需要明确长期发展目标。
这些目标应该具体、可量化，并且与公司的使命和核心价值观相一致。
例如，增加市场份额、提高产品质量等。
三、战略选择3.1市场定位策略市场定位是指公司在市场中选择的目标市场和所提供的产品定位。
在确定市场定位策略时，需要综合考虑公司的竞争优势、潜在需求和目标受众等因素。
3.2成本领先策略成本领先策略是指通过实现生产、运营、销售等方面的成本优势，来获得竞争优势。
这种战略适用于市场需求大、价格敏感度高的行业。
3.3产品差异化策略产品差异化是指通过在产品设计、技术、品质等方面的差异化，来与竞争对手区别开来。
这种战略适用于市场需求差异大、消费者对品质、特色等有较高要求的行业。
四、执行策略4.1组织架构调整为了确保战略的有效执行，公司需要重新评估和调整组织架构和人力资源分配。
公司战略规划方案范文4篇
公司战略规划方案范文4篇如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案范文，欢迎参阅。
公司战略规划方案范文1————宝洁公司创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。
在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。
对我们公司的SWOT 分析：我们的优势(Strength)我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。
我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。
我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。
在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。
例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。
在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀毕业生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。
这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。
1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。
北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。
在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。
企业战略规划方法有哪些
企业战略规划方法有哪些1.SWOT分析法：SWOT分析法是最常用的战略规划分析工具之一、通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助企业了解自身的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，从而制定适应市场需求的战略。
3.核心竞争力理论：核心竞争力理论认为企业的核心竞争力是企业长期发展和持续竞争的关键。
企业通过分析自身的资源、能力和竞争优势，找到自己独特的核心竞争力，并以此为基础制定战略。
5.成本领先战略：成本领先战略是指企业通过降低成本，以实现产品价格竞争力的战略。
企业可以通过提高效率、降低生产成本、优化供应链等方式实现成本领先。
6.差异化战略：差异化战略是指企业通过产品独特性和品牌价值，以获得竞争优势的战略。
企业可以通过创新产品设计、提供个性化服务、建立品牌形象等方式实现差异化。
7.拓展战略：拓展战略是指企业通过市场拓展、产品拓展或业务拓展，以实现增长的战略。
企业可以通过进军新市场、开发新产品或扩大市场份额等方式实现拓展战略。
8.合作伙伴战略：合作伙伴战略是指企业与其他企业或组织建立合作关系，共同实现业务目标的战略。
企业可以通过联合开发产品、合作研发新技术、共享资源等方式实现合作伙伴战略。
9.国际化战略：国际化战略是指企业通过进入国际市场，扩大业务范围和影响力的战略。
企业可以通过出口、建立海外分支机构、并购跨国企业等方式实现国际化战略。
10.战略联盟：战略联盟是指企业通过与其他企业或组织合作，共同实施战略计划的合作形式。
企业可以通过与同行业的企业合作、跨行业合作或与供应商、分销商建立合作关系等方式实现战略联盟。
以上是常见的企业战略规划方法，每种方法都有其适用的场景和要点，企业在进行战略规划时可以根据自身实际情况选择合适的方法。
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概念:将有限资源集中于关键性、高附加值的功能上， 概念 将有限资源集中于关键性、高附加值的功能上，而将次要低附加值的功能虚拟化
耐克公司/波音公司 耐克公司 波音公司
战略6:国际化战略 战略6:国际化战略
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背景原因
高水平贸易;跨国公司成竞争主流 国家之间相互依赖 兼容技术;互联网 高水平贸易 跨国公司成竞争主流;国家之间相互依赖 兼容技术 互联网 跨国公司成竞争主流 国家之间相互依赖;兼容技术 许可贸易 国际战略联盟 企业战略 企业结构 同业竞争 生产要素 相关行业 支持性行业 国际战略 以母国为核心 跨文化管理 多国战略 各国各不相同 防范外汇风险 全球战略 全球统一化 建立控制机制
战 略 实 施 要 点
集中资源做好最大的强项
抓住最具优势的行业， 抓住最具优势的行业，重点放在 价值链上最具优势的环节 培育核心能力
战略4:并购战略 战略4:并购战略
并 。 购 善意并购 类 现金收购 型 合并
横向并购 纵向并购 恶意并购 股票收购 接管 混合并购 综合证券 收购 收购 联想并购IBM 联想并购 TCL海外并购 海外并购
第二篇 企业战略设计
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战略 类型
战略 设计
战略类型
业务组合投资战略 业务扩展战略 。 竞争战略 多元化与归核化战略 行业寿命周期战略 并购战略 联合（合作） 联合（合作）战略 国际化战略
战略构成
波斯顿法则；通用电气公司法则 波斯顿法则； 密集式战略；一体化战略；多角化战略 密集式战略；一体化战略； 通用型：成本领先；差异化； 通用型：成本领先；差异化；聚焦战略 特殊型：行业位次战略；规模战略 特殊型：行业位次战略； 相关多元化；不相关多元化战略； 相关多元化；不相关多元化战略；归核化战略 新兴行业战略；成熟行业战略；衰退行业战略 新兴行业战略；成熟行业战略； 战略联盟；合并；并购；收购 战略联盟；合并；并购； 战略联盟；集群化战略；OEM战略 战略联盟；集群化战略；OEM战略 国际战略；多国战略；全球战略；跨国战略
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多元化案例： 多元化案例：
通用电器公司 五粮液公司 多元化 战略构成
归核化案例： 归核化案例：
格力电器公司 归核化 原因分析
战略3:多元化 战略3:多元化归核化战略 多元化归核化战略
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横向多元化 纵向多元化 同心圆多元化 混合多元化 技术/市场相关多元化 技术 市场相关多元化 不相关多元化
多元化动因分析与实施
战略1:通用型竞争战略 战略1:通用型竞争战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
案例 分析
领 战
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第一节 通用型竞争战略要点
借价值链管理/在保证产品品质基础上 实现成本领先/获得战略优势 在保证产品品质基础上/实现成本领先 点 借价值链管理 在保证产品品质基础上 实现成本领先 获得战略优势
优 点 ; 先 实
;
成本;成本 成本 成本
别 战
管理简单;集中企业优势资源 做到精细化专业化 形象独特;市场熟悉 管理简单 集中企业优势资源;做到精细化专业化 形象独特 市场熟悉 成本 集中企业优势资源 做到精细化专业化;形象独特 市场熟悉;成本
第二节 竞争者分析
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谁是我的威胁
他靠什么获胜 优劣势及战略
他的假设 怎么看自己和对手
信息控制 财务控制 人员控制 所有权控制
形 式
间接直接出口
对外直接投资
国家 竞争 优势 国际化 战略 战略实施
市场需求条件
跨国战略 资源优先选择
互补企业能力 动 追求规模经济 优化企业组合 专业化与协作关系 获取高额利润 增强市场控制能力 因 争取科技制高点
风 财务风险 险 整 战略整合 合
目标价值评估风险 业务整合
运营风险
反收购风险
法律/文化 法律 文化
制度整合
人事整合
文化整合
战略5:合作战略 战略5:合作战略
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战 价格联盟 略 市场联盟 联 盟 知识联盟
一般发生在寡头垄断行业，如交通系统联盟 石油行业价格联盟 一般发生在寡头垄断行业，如交通系统联盟;石油行业价格联盟 合作研发 联合生产联盟 市场拓展联盟
案例:中石油与麦当劳得来速 淘宝网与阿里巴巴 案例 中石油与麦当劳得来速/淘宝网与阿里巴巴 中石油与麦当劳得来速
特点:地理的邻近性 产业关联性 运营分工协作性 组织网络复杂性 文化根植性 地理的邻近性;产业关联性 运营分工协作性;组织网络复杂性 特点 地理的邻近性 产业关联性;运营分工协作性 组织网络复杂性;文化根植性 产 创新型集群 互补型集群 轮轴式集群 类型: 业 类型 自发型集群 低成本型集群 共生型集群 多核式集群 强制型集群 集 葡萄式集群 义乌小工业品产业群 群 引导培育型集群 晋江服装产业群 化
产业零增长慢增长;会显著促进现有产品销售 会显著促进现有产品销售;能以高竞争力价格提供新的产品 条 产业零增长慢增长 会显著促进现有产品销售 能以高竞争力价格提供新的产品 件 新产业正好弥补现有产品销售波动 现有产品处在衰退期 拥有强大实力 新产业正好弥补现有产品销售波动;现有产品处在衰退期 现有产品处在衰退期;拥有强大实力
将来他想干什么
战略2:行业周期战略 战略2:行业周期战略
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本 章 案
衰退行业的 柯达公司
衰退行业的 例 电影行业
战略2:行业周期战略 战略2:行业周期战略
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产 业
战
战略
/
/
/ 行业/行业/:/行业 行业
/
:
行业
/
行业 / / /
业
/
战 产 业
战
(
/
/ 战略
/
/
/
)/
/ 战略 战
/
战略
战略3:多元化归核化战略 战略3:多元化归核化战略
先
成本 成产品 成本 价; 价 ; 在 成产品 :产品 产品 : : 在 ; ; ;
;
上
;
价
竞争; 竞争
在竞争
产
产
价 价 价 ;产品 产品 ; 竞争 在 ;
; ;成本 用 成本
;成本 成本 用
; ; ; ; ; 价 用 ; 略; 略
; ;
;
产品 价 价 价; 价 ; 价; 价 略 产品
( )
;;
;
。 产品 用
市场容量有限⑵市场集中度提高⑶需求多样性和不确定性 政府反垄断法 外因 市场容量有限⑵市场集中度提高⑶需求多样性和不确定性;政府反垄断法
》
内因 纠正目标 规模经济 范围经济 内部资源潜力 转移竞争力 协同效应 企业重建 纠正目标;规模经济 范围经济;内部资源潜力 转移竞争力;协同效应 规模经济;范围经济 内部资源潜力;转移竞争力 协同效应;企业重建
相 关 多 元 化
战 略 实 施 要 点
技术匹配:技术共享 技术匹配 技术共享 运作匹配:原材料获取 活动;改善生产过程 元件生产;成品装配等 运作匹配 原材料获取; R&D活动 改善生产过程 元件生产 成品装配等 原材料获取 活动 改善生产过程;元件生产 销售客户匹配:信息流商流物流的改变，如销售人员 中间商 中间商;物流体系等方面 销售客户匹配 信息流商流物流的改变，如销售人员;中间商 物流体系等方面 信息流商流物流的改变
不 相 关 多 元
匹配:原有的 匹配 原有的 点:分 点分 点: 点 实施: 实施 新 市场
经 ; ;进 进 高 大运 定 业; 业 业; 业 产业转移提 ; 法获 ; 协同 ; 目标
度大; 度大 业 会; 会
性
度企业竞争力; 度企业竞争力
归核化战略分析
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多元化:削弱原产业;经营整体风险 行业进退风险;经管整合风险 财务风险; 多元化 削弱原产业 经营整体风险;行业进退风险 经管整合风险;财务风险 经营整体风险 行业进退风险 经管整合风险 财务风险 原 因 归核化 工业组织模式转为资源依赖模式 产业寿命周期缩短 归核化:工业组织模式转为资源依赖模式 产业寿命周期缩短; 工业组织模式转为资源依赖模式;产业寿命周期缩短 动 机 归核化业务整合:; 归核化业务整合
虚 形式:外包加工 共同加工;虚拟销售 外包加工;共同加工 虚拟销售;虚拟管理 形式 外包加工 共同加工 虚拟销售 虚拟管理 拟 优势:积聚企业核心竞争力 协同竞争关系;提高市场相应速度 积聚企业核心竞争力;协同竞争关系 提高市场相应速度;避免重复建设 优势 积聚企业核心竞争力 协同竞争关系 提高市场相应速度 避免重复建设 经 实施:关键性资源的掌握 知识产权保护;核心竞争优势的培育 关键性资源的掌握;知识产权保护 核心竞争优势的培育; 营 实施 关键性资源的掌握 知识产权保护 核心竞争优势的培育 无形资产能量的释放