情境领导
情境领导
什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。
此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。
领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。
即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。
Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。
领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。
领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。
所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。
这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。
∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。
仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。
最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。
这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。
同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。
∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。
领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。
领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。
这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。
∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。
领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。
由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。
这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
简述领导生命周期理论(情境领导模型)
领导生命周期理论，简称情境领导模型，是一种将领导发展模式联系起来的模型，据说是由美国管理学家理查德·肯尼迪和理查德·韦伯提出的。
当前，该理论被广泛应用于企业管理，强调自身发展、企业改良机制和绩效合格的重要性。
该理论主要认为，一位领导在其职业生涯中经历了五个不同阶段，它们分别是：1）有领导潜力；2）解决简单的任务；3）解决复杂的任务；4）建立解决要点；5）实现成果。
该理论认为，只有通过实践和经验，领导才能不断发展，从而构建企业发展蓝图、实现企业目标。
情境领导资料
情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。
其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。
本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。
情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。
这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。
情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。
情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。
2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。
3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。
4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。
情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。
2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。
3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。
4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。
5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。
结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。
在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。
情境领导理论
情境领导理论
情境领导理论，也称为路径－目标理论，是由美国心理学
家J.R. House和T. R. Mitchell提出的一种领导理论。
该
理论的核心观点是，领导者应根据工作情境和员工特点来
选择和执行不同的领导行为，以达到组织目标。
情境领导理论认为，领导者的行为可以通过四种基本行为
类型来描述：指导性领导、支持性领导、参与性领导和成
就导向领导。
指导性领导是指提供明确指导和期望的行为，支持性领导是指提供支持、关心和关注员工的行为，参与
性领导是指与员工合作并共享决策的行为，而成就导向领
导是指设定挑战性目标并激励员工实现这些目标的行为。
根据情境领导理论，领导者应根据员工的能力、工作要求、工作环境和组织目标来选择合适的领导行为。
当员工能力
较低而工作要求较高时，适合采用指导性领导行为；当员
工能力较高而工作要求较低时，可以采用支持性领导行为；当员工能力和工作要求都较高时，应采用参与性领导行为；当员工能力和工作要求都较低时，可以采用成就导向领导
行为。
情境领导理论的目标是通过不同的领导行为来最大程度地满足员工的需要、激励员工的工作动机和提高员工的工作绩效。
它强调领导者应根据不同情境来调整自己的领导行为，从而有效地影响员工的工作表现和组织绩效。
情境领导1
情境领导情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。
这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。
情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。
情境模型的一些基本假定和理念1.基本假定这个模型的基本假定有三个：_让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。
也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。
_领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。
_人们在参与和沟通中不断成长。
2.理念和价值观情境领导模型认为：_领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。
_对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。
_没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。
情境领导应该怎么做按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。
在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。
领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。
在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。
那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。
这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。
另一个是他的工作意愿。
他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。
从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
员工的四个发展阶段1.热情高涨的初学者（D1）就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。
2.憧憬幻灭的学习者（D2）学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。
在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。
情境领导模式
情境领导模式情境领导是一种灵活的领导模式，旨在根据具体情境和成员的需求来确定最佳领导风格。
领导者在不同情境下灵活运用不同的领导风格和技巧，以实现团队的共同目标。
本文将介绍情境领导的概念和原则，并探讨情境领导在实践中的应用。
情境领导的概念：情境领导是由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1960年代提出的，他们通过研究发现，在不同的情境下，不同的领导风格可以产生最佳效果。
情境领导认为，领导者在不同情境下需要调整自己的行为和领导风格，以最好地满足团队成员的需求，提高工作效能。
情境领导的原则：情境领导的基本原则是基于两个维度，任务行为和关系行为。
任务行为是指领导者在达成目标时所采取的行为，包括指导、监督、评估等；而关系行为是指领导者与团队成员建立人际关系的行为，包括支持、赞美、关怀等。
根据不同情境的需求，领导者可以将任务行为和关系行为进行不同的组合。
情境领导的应用：情境领导模式提供了4种不同的领导风格，包括指导型、支持型、参与型和放手型。
1.指导型领导：在情境要求明确指导和监督的情况下，领导者会采取指导型领导风格。
他们设定明确的目标，并给予团队成员具体的指导和反馈。
这种领导风格适用于新员工或任务较为复杂的情境。
2.支持型领导：在情境要求提供支持和鼓励的情况下，领导者会采取支持型领导风格。
他们鼓励团队成员，关心他们的需求和意见，并提供支持和资源。
这种领导风格适用于团队成员需要积极的反馈和支持的情境。
3.参与型领导：在情境要求共同决策和合作的情况下，领导者会采取参与型领导风格。
他们与团队成员进行交流和合作，共同制定决策并推动实施。
这种领导风格适用于团队合作和集体决策的情境。
4.放手型领导：在情境要求团队成员自主性和自律性的情况下，领导者会采取放手型领导风格。
他们信任团队成员的能力，给予他们自主管理和自主决策的权力。
这种领导风格适用于成熟的团队成员和高度自主性的任务情境。
在实践中，情境领导需要领导者具备灵活性和敏感度。
情境领导
基本概念与基本理念
第二节
领导型态
第三节
发展阶段
第四节
第五节
领导者
运用
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使 他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。 也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的 一种过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿 （也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行 为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系 是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发 展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
D4阶段的 要求
贡献得到认可和感谢 自主权 信赖
D1 热情高涨的初学者 D3 有能力但谨慎 的执行者
D2 憧憬幻灭的学习者
D4 独立自主的完成者
四大发展阶段
•指导行为
告诉下属做什么，何时以及如何做， 明确界定领导者与部属的角色， 密切关注部署的行为表现
•指导行为主要是
计划 Structure 教导 Teach 组织 Organize 督导 Supervise
经常得到 工作反馈
确信允许出 现错误
有机会参与解决 问题和制定决策
D2 阶 段
有讨论员工顾 虑的机会 鼓励
平易近人的 良师或教练
有机会表达 其顾虑
得到发挥解决问 题能力的支持 高水平的能力和表 现得到认可和肯定
D3 阶 段
希望客观地评价 其能力的建立其 信心 清除实现目 标的障碍
变化与挑战
需要良师或同等型的 领导，而不是一位老 板式的领导
建立伙伴关系
◦ 对预期的成效标准建立共识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S3参与式的领导风格
参与 鼓励 合作 承诺 适用于影响中等准备度水平到 高等准备度水平的被领导者 由于领导者和被领导者都会对 工作提出意见和建议，所以在这 种情况下，领导者的主要作用是 协助并鼓励被领导者参与决策
准备度水平-R2
被领导者准备度2（R2）
指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注、热情 对新工作没经验
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
没能力，有意愿或自信
准备度水平-R3
A 有能力，无意愿
被领导者有完成工作的能力， 但不愿意去做
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
B 有能力，无信心
有完成工作的能力，但他对独 自完成工作没有信心或是忧虑
例如：前面提到的那位员工 例如： 现在已经能熟练地操作这 台机器，但是现在他对这 项工作厌倦了！
例如：尽管这个飞行员在教 例如： 官的指导训练下已成为合 格飞行员，但在第一次单 独飞行之前，他对自己独 立操作飞机仍然有紧张和 忧虑。
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
有能力，有意愿或自信
准备度测评-能力
体现必要的工作知识 有相关的工作经验 持续表现出高水平的技能 很少需要我的干涉 有效利用时间 及时汇报工作状况
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
5 4 3 2 1 无法体现必要的工作知识 5 4 3 2 1 没有相关的工作经验 5 4 3 2 1 无法表现出基本的技能 5 4 3 2 1 需要我的直接领导 5 4 3 2 1 无法有效利用时间 5 4 3 2 1 从不汇报工作状况
B 有能力，有信心
被领导者有能力而且有信 心独自完成工作
例如：现在那位员工不 例如： 但能熟练使用这台机 器，而且对操作机器 感到很开心
例如：在独自飞行100小 例如： 时以后，那位飞行员 现在已经能够非常的 自信地独自完成飞行 了。
准备度水平-R4
被领导者准备度4（R4）
指标： 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任且乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧
准备度水平-R3
被领导者准备度3（R3）
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
有能力，没意愿或不安
指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧
准备度水平-R4
A 有能力，有意愿
被领导者有能力完成工作 并且喜欢做这项工作
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S4授权式的领导风格
授权 观察 监督 实践 适用于影响准备度水平较高的 被领导者 领导者将做决策和执行工作的 责任交给了被领导者，而只对其 结果进行监督
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导风格与被领导者准备度水平的匹配
S4S4-R4
交出决策和执行 权
B 无能力，无信心
组织成员缺乏能力而且也没有 信心
例如：一位员工需要学习使 例如： 用一种新机器，他不知道 该怎样操作这台机器，而 且也没有兴趣和意愿去学 习怎样使用它
例如：某人第一次上飞行课， 例如： 他对于在驾驶室该做些什 么一无所知，而且对自己 控制飞机的能力缺乏信心！
准备度水平-R1
被领导者准备度1（R1）
B 无能力，有信心
虽然缺乏能力但只要领导者对 他进行指导，他就会充满信心
例如：前面提到的那位员工 例如： 仍然不能熟练地使用那台 机器，但他正在努力使自 己成为合格的操作员
例如：在上了几节课之后， 例如： 那个飞行学员仍然不能独 立驾驶飞机，但只要飞行 教练坐在驾驶舱内，他就 充满了学习的热情并感到 自信！
确定方向
招集关键的人 定义目标和范围 识别技能 核心组
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 团队发展的5个阶段
成立期 动荡期
稳定期
高产期
衰退期
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 第一阶段： 第一阶段：成立期 料
成立期 动荡期 稳定期 高产期 衰退期
成立期的行为特征
对公司未来发展具有很高的期望。 对公司未来发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得 那么热切、那么投入。 那么热切、那么投入。 团队成员之间彬彬有礼、很亲切。 团队成员之间彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。 表现出较低的工作能力。
领导与管理的差异
领导 以人为导向 指明发展方向，确定长远目 标，做规划战略 激励和鼓励员工超既定的目 标和方向前进 影响他人为目标做出努力， 如：沟通技巧、授权
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
管理 以工作和事情为导向 确定具体计划，合理配置组 织资源 监督和控制执行过程，保证 工作目标的完成 与他人一起努力完成工作目 标，如时间管理、计划分析
指标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
没能力，没意愿或不安
准备度水平-R2
A 无能力，有意愿
被领导者缺乏能力，但受到激励 而愿意付出努力
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情景领导相互影响的因素
意愿 准备度 水平 工作行为 关系行为 能力
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导模式与员工成熟水平的对应关系
R1 R2 无能力有意愿 无能力有信心
员工状态
无能力与意 愿
无能力与信心
领导模式 员工状态 领导模式
S1（教练模式） S1（教练模式） 高工作行为， 高工作行为，低关系行为 R3 有能力无意愿 有能力无信心
潜能 无能力
口惠而不实 无意愿
R1 R3
R2 R4
准备度—显性能力
知识：理论性的观 点，指点我们“做 什么 什么”和“为何做” ”
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
知识
显性 能力
经验：曾经 做过多少
技能：是指 “如何做”
经验
技能
准备度—意愿
信心：我知道 我能做什么
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
告知 指导 指示 建立 适用于影响低准备度水平的被 领导者 领导者对工作的原因、时间、 地点、和行动步骤做详细指示， 又称“告知式”风格 领导者注意不要给予被领导者 过多的支持行为，否则会被认为 是鼓励其不佳表现，或使他以为 对决策的行为还有商量的余地
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 S2引导式的领导风格
准备度--概念
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
准备度是指跟随者完成某项特定工作所表现 准备度 出来的显性能力和意愿水平,是可变因素
显性能力 准备度= 意愿
R1 R3 R2 R4
准备度—表现
准备度 能力
有表现：
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
意愿
有表现：
显性能力
无表现：
显性意愿
无表现：
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
巴顿将军（ 巴顿将军（General GeorgePatton） ） ---独裁行为是指令性的 独裁行为是指令性的 亚瑟王（King Arthur） ---民主的行为是与被领导者分享信息， 帮助他们做出决策并解决问题
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 领导者行为的两种分类
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 料 业绩评价 定义角色和职责
行动计划 角色分类 监控进度与目标 演练冲突管理 的对比情况 决定责任制还 是自制的团队 团队训练 改进流程 评估团队 及时培训 团队终止 回顾和学习 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 庆贺成功 团队发现 确立团队要求 团队发布 确定团队 运作指南 团队形成
领导风格—概念
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
他人感觉到的领导者的行为模式，包括 语行和态度两个方面，这与领导者如何 这与领导者如何 看待自己无关 早期的领导风格 民主 独裁
在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主 的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于这两 者之间的。
领导风格代表人物
信心
意愿
承诺：我将 要做什么
动机：我想 要做什么
承诺
动机
准备度—水平判断
Know how
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料
Is doing
知识、 经验、 知识、 经验、 技能
Has done
显性能力 准备度= 意愿 信心、 承诺、 信心、 承诺、 动机
Can do Will do Want to do
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情境领导演练
小王将要代表公司和 客户签订销售合同 请根据下属不同的准 备度水平，模拟不同 领导方式的面谈，拟 定出面谈要点
湖南创业咨询有限 公司 企业内训资 料 情境领导和团队发展
松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在 员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必 须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万 人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与团队的发展是需要匹配的，一个优秀的领 导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对 象，随时调整自己的领导风格和方法
提
D4 低
低关系 低工作
S1
低关系 高工作