第二章管理与管理理论的发展PPT课件
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管理理论发展PPT课件
15
MG2-10
经营管理理论之父——法约尔
法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔
里·福尔香堡采矿冶金公司工作 从采矿工程师一直做到公司总经理 1916年发表《工业管理与一般管理》 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政
财务 核算 安全 管理 活动 活动 活动 活动
计划 组织 指挥 协调 控制
企业活动与管理活动
18
法约尔的14条管理原则
1.工作分工 2.权力与责任 3.纪律
8.集中 9.等级链 10.秩序
4.统一指挥
11.公平
ห้องสมุดไป่ตู้
5.统一领导
12.人员稳
6.个人利益服从 整体利益
7.报酬
定 13.首创精 神 14.团结精
府、教会、慈善团体和军队 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家
16
一般管理理论的主要内容
区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指挥、
协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则：14项管理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过教育
来获得
17
企业活动
技术 商业 活动 活动
一理一理论般论般基管基管础理础理理理论论后后来来成成为为管管理理过过程程学学派派的的
法法约约尔尔为为管管理理教教育育提提供供了了理理论论依依据据
21
组织理论之父——韦伯
马克斯·韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人 曾担任过教授、政府顾问、编辑 他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远
7
第二节 管理理论的形成与发展
古典管理理论 人际关系学说和行为科学理论 管理理论丛林
MG2-10
经营管理理论之父——法约尔
法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔
里·福尔香堡采矿冶金公司工作 从采矿工程师一直做到公司总经理 1916年发表《工业管理与一般管理》 其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政
财务 核算 安全 管理 活动 活动 活动 活动
计划 组织 指挥 协调 控制
企业活动与管理活动
18
法约尔的14条管理原则
1.工作分工 2.权力与责任 3.纪律
8.集中 9.等级链 10.秩序
4.统一指挥
11.公平
ห้องสมุดไป่ตู้
5.统一领导
12.人员稳
6.个人利益服从 整体利益
7.报酬
定 13.首创精 神 14.团结精
府、教会、慈善团体和军队 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家
16
一般管理理论的主要内容
区别了经营和管理两个不同的概念 明确了管理职能：计划、组织、指挥、
协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则：14项管理原则 倡导管理教育：管理能力可以通过教育
来获得
17
企业活动
技术 商业 活动 活动
一理一理论般论般基管基管础理础理理理论论后后来来成成为为管管理理过过程程学学派派的的
法法约约尔尔为为管管理理教教育育提提供供了了理理论论依依据据
21
组织理论之父——韦伯
马克斯·韦伯(Max Weber,1864-1920)，德国人 曾担任过教授、政府顾问、编辑 他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远
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第二节 管理理论的形成与发展
古典管理理论 人际关系学说和行为科学理论 管理理论丛林
第二章-管理理论的形成与发展
泰勒 科学管理 个人效率
古典管理理论 经济人假设
法约尔 组织管理 企业组织效率
效率最大化目标
韦伯 科层制 社会组织效率
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（一） 科学管理理论--泰罗
• 费雷德里克·泰罗（Frederick W Taylor，1856～1915）,1911
年，他发表了《科学管理原理》 一书，奠定了科学管理理论基础， 标志着科学管理思想的正式形成， 泰罗也因而被西方管理学界称为 “ 科学管理之父 ” 。
•亚当·斯密是英国古典政治经济学的 主要代表人物之一。1776年，发表著作 《国民财富的性质和原因的研究》，系 统阐述了分工理论和经济人观点。 •1.劳动者的技巧因分工而日渐熟练； •2.分工可以免除从一种工作转换为另 一种工作通常必须损失的时间； •3.发明了许多简化劳动的机器。 •经济现象是基于利已目的的生产活动 所产生的。
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三、西方早期的管理思想
•（一）罗伯特·欧文的管理思想
•罗伯特·欧文是英国的空想社会主义 者，也是对管理思想做出过重要贡献的 实践家。他被称为“现代人事管理之父 ”。他创造性地提出在工业管理中要关 注人的因素。 •1.工人是活的机器 •2.环境能塑造人性 •3.采用柔性管理方法
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（二）亚当·斯密的管理思想
7
(一)以“仁”为核心的儒家管理思想
•中国传统文化的主流
•1.孔子(仁者，爱人) 修身、齐家、治国、平天 下
•2.孟子 “仁义” 性善论
•3.<吕氏春秋>：得贤人，国无不安；失贤人,国 无不危
①以“仁”为核心 ②主张“和为贵”
③讲究“度”
④强调论理道德观念
⑤强调人本、识人、用人
儒家思想＋西方管理＝现代企业文化（亚洲） 在日本、韩国、新加坡广为流传
二管理理论的发展PPT课件
第四节 行为科学理论的形成及其发展
一、人际关系学说
（一）关系学说的代表人物
1.雨果·斯特伯格及其心理学与工业效率 2.福利特的工作 3.梅奥及其霍桑试验
（二）人际关系学说的主要观点
1.工人是“社会人” 2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织 ” 3.新型的领导能力在于正确处理人际关系
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第四节 行为科学理论的形成及其发展
二、行为科学理论
（一）人类的本性 （二）需要层次理论 （三）双因素理论 （四）期望理论 （五）公平理论 （六）关系支持理论
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第五节 现代管理理论的形成及其发展
一、经验学派
（一）关于管理的性质 （二）关于管理的任务 （三）提倡实行目标管理
二、中国近代管理思想
（一）建国前民族资本主义企业的管理
1.品牌意识 2.质量意识 3.成本意识 4.市场意识 5.企业精神
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第一节 中国的管理思想及其发展 二、中国近代管理思想
（二）建国前革命根据地公营企业的管理
1.办企业的指导思想明确 2.采用小生产的经营方式 3.管理制度采用集权制
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第五节 现代管理理论的形成及其发展 五、社会协作系统学派
（三）对一个管理者提出的责任要求
1.规定目标 2.善于使组织成员为实现组织目标做出贡献 3.建立和维持一个信息联系系统
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第五节 现代管理理论的形成及其发展
《现代管理学》XIANDAIGUANLIXU
第一节 中国的管理思想及其发展 二、中国近代管理思想
第二章 管理理论的历史演变 (《管理学》PPT课件)
第二章 管理理论的历史演变
• 第一节 古典管理理论 • 第二节 现代管理流派 • 第三节 当代管理理论
第一节 古典管理理论
管理理论是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末20世 纪初开始系统形成的。这个时期的管理理论通常被称为古典管理理论， 主要研究问题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。
二、管理本质的决策与协调研究
（二）管理本质的协调研究
3. 组织的基本结构形态
组织
专业型 组织
创新型 组织
使命型 组织
三、管理分析的技术与方法研究——管理科学学派
在管理科学学派看来，管理就是制定和运用数学模型与程序的系 统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关 系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻 辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。作为一个学派，它 主要与将定量方法运用于管理活动的研究有关，所以通常也被称为管 理的数量学派或运筹学派。
二、管理本质的决策与协调研究
管理的本质究竟是什么？
用人？
组织活 动？
分工？ 信息？
决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识
二、管理本质的决策与协调研究
（一）管理本质的决策研究
美国学者西蒙认为，管理的本质是决策，所有管理工作都是围绕着决策的制 定和组织实施来进行的。
1、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组 成的系统。
基本的机制 。这六种协调机制在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存。
相互调适
规范标准化。
直接监督
技术（技能）以及知 识标准化
工作程序标准化
成果标准化或产出标 准化
• 第一节 古典管理理论 • 第二节 现代管理流派 • 第三节 当代管理理论
第一节 古典管理理论
管理理论是随着工厂制度和工厂管理实践的发展，在19世纪末20世 纪初开始系统形成的。这个时期的管理理论通常被称为古典管理理论， 主要研究问题涉及科学管理、一般管理以及科层组织。
二、管理本质的决策与协调研究
（二）管理本质的协调研究
3. 组织的基本结构形态
组织
专业型 组织
创新型 组织
使命型 组织
三、管理分析的技术与方法研究——管理科学学派
在管理科学学派看来，管理就是制定和运用数学模型与程序的系 统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关 系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻 辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。作为一个学派，它 主要与将定量方法运用于管理活动的研究有关，所以通常也被称为管 理的数量学派或运筹学派。
二、管理本质的决策与协调研究
管理的本质究竟是什么？
用人？
组织活 动？
分工？ 信息？
决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识
二、管理本质的决策与协调研究
（一）管理本质的决策研究
美国学者西蒙认为，管理的本质是决策，所有管理工作都是围绕着决策的制 定和组织实施来进行的。
1、管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 西蒙等人认为，决策是组织及其活动的基础。组织是作为决策者的个人所组 成的系统。
基本的机制 。这六种协调机制在时间上相继出现，在空间上也可能同时并存。
相互调适
规范标准化。
直接监督
技术（技能）以及知 识标准化
工作程序标准化
成果标准化或产出标 准化
第1章管理与管理学ppt第二章管理思想的发展.pptx
请问：是什么推动了人类社会的发展？
科学和管理是社会发展的两个车轮，缺一不可。 一项研究成果表明：正常情况下，每增加一名体力劳动者，投入与
产出的比为1：1、5，脑力劳动者为1：2、5，合格的管理者为1：6。 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对
人类具有更为重大和更为激烈的影响——彼得·德鲁克
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
表1-1
职能 层次
高层管理者
中层管理者
计划
28% 18%
基层管理者 15%
组织
36% 33% 24%
领导
22% 36% 51%
控制
14% 13% 10%
10
温州大学商学院
第三节 管理学的研究对象与方法
一、管理学的研究对象 管理活动的基本规律和一般方法
➢ 基本规律：是应用于管理活动中的主要规律。 ➢ 一般方法：通用的、普遍的、共同的。
管理学——原理与方法
申报校精品课程课件
1
开头语
1、教师自我介绍 2、教材使用
全书共7篇，23章，86节，29篇案例，691页，56、4万字。 有的章节详细讲，有的简略讲，有的不讲。
科学和管理是社会发展的两个车轮，缺一不可。 一项研究成果表明：正常情况下，每增加一名体力劳动者，投入与
产出的比为1：1、5，脑力劳动者为1：2、5，合格的管理者为1：6。 在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对
人类具有更为重大和更为激烈的影响——彼得·德鲁克
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
表1-1
职能 层次
高层管理者
中层管理者
计划
28% 18%
基层管理者 15%
组织
36% 33% 24%
领导
22% 36% 51%
控制
14% 13% 10%
10
温州大学商学院
第三节 管理学的研究对象与方法
一、管理学的研究对象 管理活动的基本规律和一般方法
➢ 基本规律：是应用于管理活动中的主要规律。 ➢ 一般方法：通用的、普遍的、共同的。
管理学——原理与方法
申报校精品课程课件
1
开头语
1、教师自我介绍 2、教材使用
全书共7篇，23章，86节，29篇案例，691页，56、4万字。 有的章节详细讲，有的简略讲，有的不讲。
管理学 第二章 管理理论发展精品PPT课件
22
泰罗科学管理的主要内容
1、科学管理的中心问题是提高生产效率 2、科学地挑选和培训工人 3、标准化的方法 4、差别计件工资制 5、蛋糕原理 6、计划职能与执行职能分开 7、职能工长制 8、管理控制实行例外原理
23
差别工资制
• 先计算出工人的基本工作定额 • 对完成工作定额的工人按较高的计件工资
• 泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首 先应该进行时间和动作的研究。
• 所谓“时间研究”—— 就是研究人们在工作期间 各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。
• 所谓“动作研究”，是研究工人干活时动作的合理 性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作， 经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要 的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果
希望他每天制造20枚针那就更不可能了。
如果把制针程序分为若干项目，每一项就
都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽
线工作，另一个人专门拉直，第三个人负
责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在
另一头上打孔并磨角。这样一来，10个
工人，每天可以生产48,000枚针，生产
效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如
18
秒表测时
• 秒表测时的原因
–资本家不知道工人能干多少 –工人偷懒
• 秒表测时的方法
–标准作业方法 –秒表测时 –各种宽放 –标准作业时间(工时定额)
19
搬运生铁实验
• 实验背景 • 原来每个工人每天搬运量: 12T • 实验后每个工人每天搬运量:47.5T • 原来每个工人每天工资:$1.15 • 实验后每个工人每天工资:$1.85
• 经济现象是由利己主义的人们活动产生的， 人们的经济行为中，追求的完全是私人的利 益。
泰罗科学管理的主要内容
1、科学管理的中心问题是提高生产效率 2、科学地挑选和培训工人 3、标准化的方法 4、差别计件工资制 5、蛋糕原理 6、计划职能与执行职能分开 7、职能工长制 8、管理控制实行例外原理
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差别工资制
• 先计算出工人的基本工作定额 • 对完成工作定额的工人按较高的计件工资
• 泰勒认为，为了发掘工人们劳动生产率的潜力，首 先应该进行时间和动作的研究。
• 所谓“时间研究”—— 就是研究人们在工作期间 各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。
• 所谓“动作研究”，是研究工人干活时动作的合理 性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作， 经过比较、分析之后，去掉多余的动作，改善必要 的动作，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果
希望他每天制造20枚针那就更不可能了。
如果把制针程序分为若干项目，每一项就
都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽
线工作，另一个人专门拉直，第三个人负
责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在
另一头上打孔并磨角。这样一来，10个
工人，每天可以生产48,000枚针，生产
效率提高的幅度是相当惊人的。但是，如
18
秒表测时
• 秒表测时的原因
–资本家不知道工人能干多少 –工人偷懒
• 秒表测时的方法
–标准作业方法 –秒表测时 –各种宽放 –标准作业时间(工时定额)
19
搬运生铁实验
• 实验背景 • 原来每个工人每天搬运量: 12T • 实验后每个工人每天搬运量:47.5T • 原来每个工人每天工资:$1.15 • 实验后每个工人每天工资:$1.85
• 经济现象是由利己主义的人们活动产生的， 人们的经济行为中，追求的完全是私人的利 益。
【学习课件】第二章管理思想与管理理论的发展
泰罗的主要实验
秒表测时 搬运生铁实验 铁锹实验 高速钢实验
主要思想
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ppt课件 21.10.2020
秒表测时
秒表测时的原因
– 资本家不知道工人能干多少 – 工人偷懒
秒表测时的方法
– 标准作业方法 – 秒表测时 – 标准作业时间(工时定额)
–返回
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ppt课件 21.10.2020
搬运生铁实验
最早是亨利·福特在泰勒的单工序动作研究基础之上， 创建了第一条流水生产线——福特汽车流水生产线， 使每辆汽车的装配时间由12小时20分，压缩到1小 时30分。
23
ppt课件 21.10.2020
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰 罗制。
泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现 场的生产效率问题。
所谓“时间研究”—— 就是研究人们在工作期间各种活动的 时间构成，它包括工作日写实与测时。
所谓“动作研究”，是研究工人干活时动作的合理性，即研 究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较、分析 之后，去掉多余的动作，改善必要的动作，从而减少人的 疲劳，提高劳动生产率。
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ppt课件 21.10.2020
实验背景
原来每个工人每天搬运量: 12T 实验后每个工人每天搬运量:47.5T 原来每个工人每天工资:$1.15 Байду номын сангаас实验后每个工人每天工资:$1.85
返回
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ppt课件 21.10.2020
铁锹实验
实验前:干不同的活拿同样的锹
铲不同的东西每锹重量不一样
应当有一个效率最高的重量
实验发现22磅时效率最高
先计算出工人的基本工作定额 对完成工作定额的工人按较高的计件工资率来
管理学基础第二章管理理论的形成和发展PPT课件
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农家的管理思想存在的问题
因为人的生产劳动能力的不同，每个人消费生活资料 不同，每个人完成工作时间也不同，这样要求在处理许 多问题上获得公平非常困难，这是空想的无法实现的管 理状态。
对于劳动的概念非常含糊，对于“什么是劳动，什么 不是劳动？”形成了新的不公平，引起新的管理磨擦。
偏重于劳动的具体化，使人局限于细微末节上，看不 到整体的方向和发展，忽略了目标，结果可能使组织整 体的方向发生错误，从而导致失败。
同时它把时间划分成非常小的单位。这样凡是说过的就是过 去了，就不存在了，之所以感到存在是因为你的大脑还在过 去。
世界上一切的事情都不是孤立的，都是当时的各种条件所决 定的。然而，随着时间的推移，这些条件都发生了变化。这
样在当时的条件所决定的情况在现在来说就不存在了，现在 的条件决定现在的事情，而当你要决定现在的事情的时 候，现在就已经成为了过去。——我不是我，而是非我。
它的意思是：坚硬的石头并不代表所有的石 头，白色的马，也不是所有一切的马，石和马 都是一个笼统的词，马有白马、也有黄骠 马……等各色的马，如果把白马认为是所有的 马，或把所有的马认为是白马，这就犯了逻辑 上的错误。
在组织中，从事任何活动，人与人之间总存在着信息的交 流，而交流的质量取决于对所说的每个词语的概念和定义 要有明确的规定，要使双方都明白，否则，必然会导致混 乱，团体的合作就不可能。
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公孙龙的坚、石、异同之辩
这是一个逻辑上的故事，说明名家强调词语 的明确是组织管理中非常重要的事情，即坚石 非石，白马非马。
除了释（佛教）源于印度，其他都源于中国古 代春秋战国时期。
返回
4
中国文化剖析图
民族文化
墨家 农家 名家
释 儒 道 法家
农家的管理思想存在的问题
因为人的生产劳动能力的不同，每个人消费生活资料 不同，每个人完成工作时间也不同，这样要求在处理许 多问题上获得公平非常困难，这是空想的无法实现的管 理状态。
对于劳动的概念非常含糊，对于“什么是劳动，什么 不是劳动？”形成了新的不公平，引起新的管理磨擦。
偏重于劳动的具体化，使人局限于细微末节上，看不 到整体的方向和发展，忽略了目标，结果可能使组织整 体的方向发生错误，从而导致失败。
同时它把时间划分成非常小的单位。这样凡是说过的就是过 去了，就不存在了，之所以感到存在是因为你的大脑还在过 去。
世界上一切的事情都不是孤立的，都是当时的各种条件所决 定的。然而，随着时间的推移，这些条件都发生了变化。这
样在当时的条件所决定的情况在现在来说就不存在了，现在 的条件决定现在的事情，而当你要决定现在的事情的时 候，现在就已经成为了过去。——我不是我，而是非我。
它的意思是：坚硬的石头并不代表所有的石 头，白色的马，也不是所有一切的马，石和马 都是一个笼统的词，马有白马、也有黄骠 马……等各色的马，如果把白马认为是所有的 马，或把所有的马认为是白马，这就犯了逻辑 上的错误。
在组织中，从事任何活动，人与人之间总存在着信息的交 流，而交流的质量取决于对所说的每个词语的概念和定义 要有明确的规定，要使双方都明白，否则，必然会导致混 乱，团体的合作就不可能。
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公孙龙的坚、石、异同之辩
这是一个逻辑上的故事，说明名家强调词语 的明确是组织管理中非常重要的事情，即坚石 非石，白马非马。
除了释（佛教）源于印度，其他都源于中国古 代春秋战国时期。
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4
中国文化剖析图
民族文化
墨家 农家 名家
释 儒 道 法家
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管理的四职能
Planning 计划
Organizing 组织
Leading 领导
Controlling 控制
（一）计划职能
实验表明：要想带领 大家共同完成某项工 作，首先要让大家知 道要做什么，即要有 明确的目标（走向哪 个村庄）；其次要指 明行动的路线，这条 路线应该是清楚、快 捷的（如路标），也 就是说，要提出实现 目标的可行途径，即 计划方案。
对管理的第二种认识
2.管理就是做正确的事和正确地做事
表1-2 做正确的事和正确地做事的区别
项目 内容
侧重点
地位
意义
做正确的事 方向、路线问 题
正确地做事 手段和途径问 题
第一位 第二位
效果：对错
效率：多少、 快慢
对管理的第三种认识
3.管理是为了实现组织的目标 管理＝计划＋组织＋领导＋控制
➢经济学家看管理：稀缺资源的分配
第二章 管理与企业管理
2.1 管理及管理的基本职能 2.2 企业管理环境 2.3 管理者 2.4 管理思想的演变
第一节 管理及管理的基本职能
•对管理的认识 •管理的特征 •管理的作用 •管理的基本职能
对管理的第一种认识
1.带领别人去实现目标
(1)管理者的业绩是由他人来衡量的。 (2)管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成 的群体。可以认为，管理依附于组织之上，组织是 皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理，这是由第 一点引申出来的。 (3)管理的目的就是要实现一定的目标。 离开了目标，就谈不上管理。管理活动的存在就是 要保证有效地实现组织的目标。
本书的观点
管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、 领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资 源，以期更好地达成组织目标的过程。
包含四层含义： 第一，管理采用的措施是计划、组织、领导、控制四项基本活动，又称四 项基本职能； 第二，管理利用上述措施来协调人力、物力和财力等方面的资源； 第三，管理的目标是使整个组织活动更加富有成效； 第四，管理是在特定环境下开展工作的。
管理的特征
• 管理的二重性 • 管理的动态性 • 管理的科学性与艺术性
– 科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本 客观规律。管理作为一门科学，以反映客观规律的管理理论 和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论
– 艺术性是强调其实践性，即管理人员必须在管理实践中发挥 积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管 理活动相结合，强调灵活运用知识和技能的技巧和诀窍。
微软总裁比尔•盖茨的困惑
——如何组织管理
微软公司成立于1975年4月4日。目前在世 界60多个国家设有分支机构，全球雇员超 过 48,000人。2001年净收入253亿美元。
比尔· 盖茨 William (Bill) H. Gates
• 微软公司董事长兼首席软件设计师
• 1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥 有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软 件。
• 1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整 天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具 有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地 把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的 每一职员 。
盖茨的问题
•盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许 多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经 工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作 呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的 想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？
计划与实际 之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修正计划
新的五年计划（1984-1988） 1984 1985 1986 1987 1988 很细 较细 一般 较粗 很粗
（二）组织职能
为了实现目标而进行的分工和协作，在管 理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组 织内部达成的一种高效的人与人之间分工 与协作的关系。也就是要构造一个高效的 组织结构，这是组织的管理活动所要完成 的使命。
• 管理的创造性 • 管理的经济性
管理的作用
• 管理是社会化大生产的客观要求，是人类社 会活动和生产的必要条件。
• 管理水平和社会生产的效益水平直接相关， 实质上是起放大和增效作用。
• 管理是实现企业目标的前提条件。 • 管理是实现个人目标的前提条件。
The Process of Management
• 公司设立下列专业组：个人服务组，MSN 和个人服务 业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市 场和服务组，微软研究院，运营组。
• 与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公 司职员联系。
思考
• 为什么象盖茨这样有经验的 管理者在20世纪80年代也认 识到管理是一项复杂的、具 有挑战性的活动，并着手对 公司进行了调整？
（一）计划职能
静态的理解：计划是一种未来行动的方案，包 括未来行动所要达到的目标和相应的措施。
从动态的角度，计划是一种联系现在与未来的 行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来 进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定 的目标。这个分析、预测、描绘的过程，就是 一个计划的过程。
计划职能是管理的首要职能，是 从现在通向未来的桥梁。
组织结构ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ式
直线制 职能制 直线—职能制 事业部制 模拟分权管理 矩阵结构
•管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了 保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出 的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组 织目标和他的想法传递给公司的每一个人。
盖茨的方案
• 把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从 事开发和长远规划工作。
• 把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下 设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年 初设立了经理办公室，聘用了3个经理。
Clear
Specific Plans
Low
特定的计划
Objectives
Flexibility
Directional Plans
General
指导性计划
High
滚动计划法示意图
本期五年计划（1983-1987） 1983 1984 1985 1986 1987 很细 较细 一般 较粗 很粗
1983年实际 完成情况
Planning 计划
Organizing 组织
Leading 领导
Controlling 控制
（一）计划职能
实验表明：要想带领 大家共同完成某项工 作，首先要让大家知 道要做什么，即要有 明确的目标（走向哪 个村庄）；其次要指 明行动的路线，这条 路线应该是清楚、快 捷的（如路标），也 就是说，要提出实现 目标的可行途径，即 计划方案。
对管理的第二种认识
2.管理就是做正确的事和正确地做事
表1-2 做正确的事和正确地做事的区别
项目 内容
侧重点
地位
意义
做正确的事 方向、路线问 题
正确地做事 手段和途径问 题
第一位 第二位
效果：对错
效率：多少、 快慢
对管理的第三种认识
3.管理是为了实现组织的目标 管理＝计划＋组织＋领导＋控制
➢经济学家看管理：稀缺资源的分配
第二章 管理与企业管理
2.1 管理及管理的基本职能 2.2 企业管理环境 2.3 管理者 2.4 管理思想的演变
第一节 管理及管理的基本职能
•对管理的认识 •管理的特征 •管理的作用 •管理的基本职能
对管理的第一种认识
1.带领别人去实现目标
(1)管理者的业绩是由他人来衡量的。 (2)管理存在于一定的组织中，组织是由很多人构成 的群体。可以认为，管理依附于组织之上，组织是 皮，管理是毛，离开了组织谈不上管理，这是由第 一点引申出来的。 (3)管理的目的就是要实现一定的目标。 离开了目标，就谈不上管理。管理活动的存在就是 要保证有效地实现组织的目标。
本书的观点
管理是指在特定的环境条件下，通过计划、组织、 领导、控制等职能来协调人力、物力和财力等资 源，以期更好地达成组织目标的过程。
包含四层含义： 第一，管理采用的措施是计划、组织、领导、控制四项基本活动，又称四 项基本职能； 第二，管理利用上述措施来协调人力、物力和财力等方面的资源； 第三，管理的目标是使整个组织活动更加富有成效； 第四，管理是在特定环境下开展工作的。
管理的特征
• 管理的二重性 • 管理的动态性 • 管理的科学性与艺术性
– 科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本 客观规律。管理作为一门科学，以反映客观规律的管理理论 和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论
– 艺术性是强调其实践性，即管理人员必须在管理实践中发挥 积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管 理活动相结合，强调灵活运用知识和技能的技巧和诀窍。
微软总裁比尔•盖茨的困惑
——如何组织管理
微软公司成立于1975年4月4日。目前在世 界60多个国家设有分支机构，全球雇员超 过 48,000人。2001年净收入253亿美元。
比尔· 盖茨 William (Bill) H. Gates
• 微软公司董事长兼首席软件设计师
• 1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥 有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软 件。
• 1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整 天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具 有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地 把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的 每一职员 。
盖茨的问题
•盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许 多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经 工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作 呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的 想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？
计划与实际 之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修正计划
新的五年计划（1984-1988） 1984 1985 1986 1987 1988 很细 较细 一般 较粗 很粗
（二）组织职能
为了实现目标而进行的分工和协作，在管 理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组 织内部达成的一种高效的人与人之间分工 与协作的关系。也就是要构造一个高效的 组织结构，这是组织的管理活动所要完成 的使命。
• 管理的创造性 • 管理的经济性
管理的作用
• 管理是社会化大生产的客观要求，是人类社 会活动和生产的必要条件。
• 管理水平和社会生产的效益水平直接相关， 实质上是起放大和增效作用。
• 管理是实现企业目标的前提条件。 • 管理是实现个人目标的前提条件。
The Process of Management
• 公司设立下列专业组：个人服务组，MSN 和个人服务 业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市 场和服务组，微软研究院，运营组。
• 与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公 司职员联系。
思考
• 为什么象盖茨这样有经验的 管理者在20世纪80年代也认 识到管理是一项复杂的、具 有挑战性的活动，并着手对 公司进行了调整？
（一）计划职能
静态的理解：计划是一种未来行动的方案，包 括未来行动所要达到的目标和相应的措施。
从动态的角度，计划是一种联系现在与未来的 行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来 进行预测，描绘未来的图景，并努力实现预定 的目标。这个分析、预测、描绘的过程，就是 一个计划的过程。
计划职能是管理的首要职能，是 从现在通向未来的桥梁。
组织结构ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ式
直线制 职能制 直线—职能制 事业部制 模拟分权管理 矩阵结构
•管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了 保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出 的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组 织目标和他的想法传递给公司的每一个人。
盖茨的方案
• 把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从 事开发和长远规划工作。
• 把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下 设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年 初设立了经理办公室，聘用了3个经理。
Clear
Specific Plans
Low
特定的计划
Objectives
Flexibility
Directional Plans
General
指导性计划
High
滚动计划法示意图
本期五年计划（1983-1987） 1983 1984 1985 1986 1987 很细 较细 一般 较粗 很粗
1983年实际 完成情况