项目整体管理(共52页)PPT课件
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系统集成项目管理项目整体管理PPT课件
7.1 产品范围和项目范围 7.2 编制范围管理计划 7.3 范围定义 7.4 创建工作分解结构 7.5 范围确认 7.6 范围控制
26
7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
34
7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
3
本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
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7.1 产品范围和项目范围
项目范围管理定义：
定义和控制项目包括什么与不包括什么
项目范围管理的作用：确定项目的范围
Product Scope－表示产品、服务或结果的 特性和功能；
33
7.4.1 工作分解结构的目的和意义
WBS目的
－－将项目大的可交付成果与项目工作 划分 为较小和更易管理的组成部分。 －－详细描述了项目所要完成的工作，定义了 整体项范围。
WBS意义
－－WBS是组织管理工作的主要依据，是项 目管理工作的基础
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7.4.2 WBS的表现形式
分 级 的 树 型 结 构
（1）项目启动，制定项目章程 （2）制定初步的项目范围说明书 （3）制定项目管理计划 （4）指导和管理项目的执行 （5）监督和控制项目 （6）整体变更控制 （7）项目收尾
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本节内容
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
6.2 项目启动
6.3 编制初步范围说明书
6.4 项目计划管理
6、项目整体管理
1
6.1 项目整体管理的主要活动和流程
整体管理的含义
项目管理中综合性和全局性的管理工作，包 括保证项目各要素吸纳共和协调所需要的工 作。
整体管理的作用
标识、定义、结合、统一和协调项目管理过 程组中不同过程和活动
2
6.1 项目整体管理的含义、作用和过程
整体管理的过程包括：
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
38
7.4.4创建WBS的输入、输出
项目整体管理培训课程(PPT 122张)
项目背景 项目干系人 总体技术方案 完成过程的工具 和技术的描述 。。。。。。
参考P213页
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人员配备管理计划 过程改进计划
项目范围说明书内容√
项目和范围的目标；产品或服务的需求或 特性；项目的边界；产品接受标准；项目 约束条件；项目假设；最初的项目组织； 最初定义的风险；进度里程碑；费用估算 的量级要求；配置管理需求；已批准的需 要；
制定项目范围说明书（初步）输入√
1、项目章程 2、项目工作说明书 3、环境和组织因素 4、组织过程资产
制定项目范围说明书（初步）的 工具和技术√
1、项目管理方法论 2、项目管理信息系统 3、专家判断
制定项目范围说明书（初步）输出√
项目范围说明书（初步）
只是范围说明书的一个初稿
本章要点
5.1 制定项目章程 5.2 制定项目范围说明书(初步) 5.3 制定项目管理计划 5.4 指导和管理项目执行 5.5 监督和控制项目工作 5.6 综合变更控制 5.7 项目收尾
项目失败的原因
项目组织结构原因。如责权分离、职责不清等； 客户需求不明确，项目范围不确定； 低劣的计划和控制； 项目团队与客户缺乏有效及时的沟通； 项目经理和投资方缺乏相应的项目管理经验； 项目团队中缺乏相应的项目产品知识； 项目干系人不切实际的期望和需求； 对项目干系人的需求和期望控制不得力； 对项目所依赖的外部环境因素无法控制； 来自高层管理者的支持不够。
项目整体管理与范围管理ppt课件
工具与技术
1. 项目管理方法系 2. 项目管理信息系统
成果
1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息
.
18
项目监控的原理
等待，进入下一个 报告期
制定基准计划 （进度、预算）
开始项目
每个报告期内
收集实际进程数据 （进度、成本）
项目范围说明书 工作分解结构
验收的可交付成果
项目范围说明书(变更) 工作分解结构(更新)
启动
计划
.
执行
控制
收尾
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范围管理的主要过程
范围规划：制定项目范围管理计划，记载任何确 定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义 工作分解结构。 范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为将 来项目决策的根据。 制作工作分解结构：是将项目主要的可交付成果 细分为较小的、易于管理的部分。
变更控制系统 它是配置管理系统的一个子过程。 例如，对于信息技术系统而言，变更控制系统可 以包括每一软件的技术规定说明书（脚本、源代 码、数据定义言语等）
专家判断
.
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指导与管理项目执行
依据
1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序
.
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组织过程资产
在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种 以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组 织过程资产。组织过程资产包括：
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程、标准产品与生命期、质量方针与程序； 模板（如风险模板、WBS模板、网络计划模板） 组织沟通要求； 财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序。
(ppt版)项目管理2项目整体管理
工程(gōngchéng)方案批准(Project Plan Approval)
工作授权系统(Work Authorization System)
变更请求 配置管理(CM)
工程管理信息系统 工程规划方法
第四页，共五十三页。
工程管理(guǎnlǐ)的宏观视角
工程整体管理的概念 工程整体管理要求确保对工程的各种要素进行正确的 协调。为满足或超越工程参与者的需要和愿望，它包 括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。 为了能成功地完成一个工程，整体管理必须把工程管 理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥工程管理 的综合优势。而且，通过工程整体管理把工程的具体 工作同工程执行(zhíxíng)组织正在进行的具体操作结合起 来。
第十页，共五十三页。
工程管理的宏观 视角 (hóngguān)
角色的定位转换 工程经理作为整体管理者，必须(bìxū)具有 宏观视角，这意味着角色的准确定位和灵 活转换。
时空的两维优化 -资源供给的时间步骤 -资源配置的空间布局
第十一页，共五十三页。
工程管理(guǎnlǐ)的宏观视角
第十二页，共五十三页。
工程管理的宏观 视角 (hóngguān)
组织过程资产 指一个学习型组织在工程操作过程中所积累的无形 资产。如： -工程组织在工程管理过程中制定的规章制度、指导 方针、标准标准、操作程序、工作流程、行为准那 么、工具方法等。 -工程组织在工程操作过程中形成(xíngchéng)的所有文档， 包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、 风险清单等。 -工程组织在以往的工程操作过程中留下的历史信息。
第三十六页，共五十三页。
工程 管理方案 (gōngchéng)
方案(fāng àn)变更控制原那么 -不轻易变更方案(fāng àn) -随时为变更方案(fāng àn)作好准备 -变更方案(fāng àn)必须书面申请 -预先制定方案(fāng àn)变更程序 -对变更临界点作出规定 -控制变更后果的蔓延
工作授权系统(Work Authorization System)
变更请求 配置管理(CM)
工程管理信息系统 工程规划方法
第四页，共五十三页。
工程管理(guǎnlǐ)的宏观视角
工程整体管理的概念 工程整体管理要求确保对工程的各种要素进行正确的 协调。为满足或超越工程参与者的需要和愿望，它包 括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。 为了能成功地完成一个工程，整体管理必须把工程管 理各个领域的成果有机地结合在一起，发挥工程管理 的综合优势。而且，通过工程整体管理把工程的具体 工作同工程执行(zhíxíng)组织正在进行的具体操作结合起 来。
第十页，共五十三页。
工程管理的宏观 视角 (hóngguān)
角色的定位转换 工程经理作为整体管理者，必须(bìxū)具有 宏观视角，这意味着角色的准确定位和灵 活转换。
时空的两维优化 -资源供给的时间步骤 -资源配置的空间布局
第十一页，共五十三页。
工程管理(guǎnlǐ)的宏观视角
第十二页，共五十三页。
工程管理的宏观 视角 (hóngguān)
组织过程资产 指一个学习型组织在工程操作过程中所积累的无形 资产。如： -工程组织在工程管理过程中制定的规章制度、指导 方针、标准标准、操作程序、工作流程、行为准那 么、工具方法等。 -工程组织在工程操作过程中形成(xíngchéng)的所有文档， 包括知识资料库、各类文档模板、标准化的表格、 风险清单等。 -工程组织在以往的工程操作过程中留下的历史信息。
第三十六页，共五十三页。
工程 管理方案 (gōngchéng)
方案(fāng àn)变更控制原那么 -不轻易变更方案(fāng àn) -随时为变更方案(fāng àn)作好准备 -变更方案(fāng àn)必须书面申请 -预先制定方案(fāng àn)变更程序 -对变更临界点作出规定 -控制变更后果的蔓延
项目整体综合管理ppt课件PPT课件
第34页/共44页
4.6 整体变更控制
第35页/共44页
4.6 整体变更控制
• 变更结构
第36页/共44页
4.6 整体变更控制
变更流程
第37页/共44页
4.6 整体变更控制
第38页/共44页
本节内容
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制定项目的章程
2 制定项目初步范围说明书
3
制定项目管理计划
4 指导与管理项目执行
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监控项目工作
第6页/共44页
4.1 制定项目章程—工具技术
2 、项目管理方法系
确定了若干项目管理过程组，及其有关的子过程和 控制职能，所有这些都结合成为一个发挥作用的有机统 一整体。
3 、项目管理信息系统（PMIS）
是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工 具。
4、专家判断
第7页/共44页
4.1 制定项目章程—成果
第16页共44页43montecarlo模拟方法项目计划模版第17页共44页431工作分解方法第18页共44页432项目估计方法fpacocomoiimarkiiputnam等第19页共44页433montecarlo模拟方法用于模拟项目的收益成本进度等不确定性很强的内容评估不确定性因素对项目的影响设定某个目标值服从某种分布正态分布或t分布并通过大量次数的模拟得到一个统计值第20页共44页项目计划模版第21页共44页项目组织结构第22页共44页第23页共44页交付物列表第24页共44页资源计划第25页共44页第26页共44页时间计划第27页共44页第28页共44页培训计划第29页共44页整体变更控制项目收尾37第30页共44页44第31页共44页整体变更控制项目收尾37第32页共44页45第33页共44页整体变更控制项目收尾37第34页共44页46第35页共44页46第36页共44页46变更流程第37页共44页46第38页共44页整体变更控制项目收尾37第39页共44页47第40页共44页1工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方2规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动