管理主体与客体

（二）二者的联系：相互依存、 相互转化 1.相互依存 （1）管理主体离不开管理客体而存在 二者互为存在条件：管理主体的权威需要管理客体的维持，管 理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。 管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现 管理客体是管理主体行为的监督者、评价者和调节者。

1.人际关系角色：作为正式工作负责或管辖一个具体的组织 单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行的礼 仪性和象征性的义务。这类角色直接产生自管理者的正式权 力。 （1）代表人角色：礼仪性质的角色。 （ 2 ）领导者角色：营造组织氛围，处理好与下属的关系， 激励和动员下属，管理者和员工一起工作并通过员工的努力 来确保组织目标的实现。 （ 3 ）联络者角色：发展横向和外部的联系，组织个人、小 组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角 色。
2.教练式的管理风格。 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多 向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励等称为高支持行 为。其管理行为模式是支持式，其使用的管理工具是推销、 解释、澄清和说服。




3.团队式的管理风格。 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾 听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模 式是参与式，其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。


2.管理客体即管理对象，是管理活动的作用对象。 在一个组织中，管理对象主要是指纳入管理过程的人力、 物力、财力、信息等一切资源，其中最重要的是人力资源。

二、管理主体、客体的构成

（一）管理主体的构成 管理主体是管理活动的出发者、控制者，管理主体由两个部分 构成：

1.领导者
2.执行者

1) 技术技能——某一专业领域内有关的工作程序、技术和 知识。(内行领导) 2)人际技能——指与处理人际关系有关的技能


3) 概念技能——能够洞察企业与环境相互影响的复杂性， 并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，并迅速作出 决断的能力。

（一） 技术技能 技术技能指从事自己的具体工作所需要的技能、方法，即对 某一特殊活动（特别是包含方法、过程、程序或技术的技能） 的理解和熟练，包括在工作中运用具体的知识、工具或技巧 的能力，如财务管理中的会计核算的技能。

1.领导者，即根据组织既定目标将目标任务分解为各类管 理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这 类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人 员；

2. 执行者，即各方面具体执行诸如计划、组织、 协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常 是组织中的骨干人物，没有他们，组织的既定目 标就难以实现。
3. 决策制定角色：所有的管理者都会在其工作岗位上参与组 织决策的工作，参与决策让工作小组按照既定的路线行事， 并分配资源以保证计划的实施。 （1）企业家角色。对作为监督者发现的机会进行投资，以利 用这种机会。 （ 2 ）干扰对付者角色。处理组织运行过程中遇到的冲突或 问题。 （ 3 ）资源分配者。决定组织资源如财力、设备、时间、信 息等用于哪些项目。 （4）谈判者角色。花费了大量时间，对象包括员工、供应商、 客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组 织目标迈进。


（2）管理客体离不开管理主体而存在
离开了管理主体，管理客体即失去了自身的存在。 管理客体离不开管理主体的领导。 管理主体决定着管理客体存在的性质。 管理主体的素质特点决定着管理客体的工作效率。

2.相互转化 作为人的管理主体和管理客体不是绝对的划分，在一定条件会 发生角色与职责的相互转化。


四、管理风格 管理风格指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来 的作风、格调、行为模式等。在日常的管理中，通常存在四 种管理风格： 1.指令式的管理风格 2.教练式的管理风格 3.团队式的管理风格 4.授权式的管理风格



1.指令式的管理风格。 由管理者来指定下属或团队的具体工作，指定下属做什么事， 如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无 微不至等高职责行为。其管理行为模式是指定式，其使用的 管理工具是告知、指示、指导和建立。

（1）角色的相互转化
（2）职责的相互转化

这种转化表现为：管理能力上的相互渗透；管理职能上的互动 与补位；知识与信息上的交流与共享；管理主客体之间心理上 逐步相容与接近等。
第二节 管理者

一、管理者的含义

管理者是管理的主体，在组织中他们告诉其他人该做什么以 及怎样做，他们通过协调其他人的活动，与别人一起实现组 织目标，对管理活动的顺利进行、组织目标的实现起着直接 的决定性作用。



他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理 者体现出来的，所以一个管理者扮演者三种角色：管理一个 组织，管理管理者，管理工人和工作。
现代管理学大师中的大师——德鲁克 （1909-2005）
1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
永远的管理大师——德鲁克
4.授权式的管理风格。 管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权， 在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为 模式是放权式。


五、管理者的技能 管理者需要特定的技能来完成他们的职责和活动。


根据罗伯特·卡茨（美国）的研究，管理者不管其所处的管理地 位怎样，必须不同程度地具有三种技能或素质，即技术技能、 人际技能和概念技能。
管理者是管理行为的主体，实施管理行为的人。


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并非所有在组织中工作的人都是管理者。组织成员可以分成两 种类型：操作者和管理者。 1.操作者直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人的工作 职责。 2.管理者是指挥别人活动的人，他们也可以担任某些作业职责， 但一定要有下级，其主要职责是指挥他人完成工作，管理者在 组织中所处的层次高于操作者。



（二）明茨伯格的管理者角色理论

20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利·明茨伯格提出经理 角色理论，在其《管理工作的本质》中指出管理者扮演着 10 种不同却是高度相关的角色。
1）人际角色（源于管理者的正式权力：代表人、领导者、联 络者） 2）信息角色（监督、沟通或传播、发言人） 3）决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者）

三、管理主体和客体的关系

（一）二者的区别 1.本质不同。在同一管理行为中，管理主体是管理行为的发 动中和施加者，管理客体是管理行为加诸的对象。 2.地位不同。在同一管理行为中，管理主体处于主动地位， 管理客体处于被动地位。 3.作用不同。管理主体对管理效能和效果有着直接的决定作 用，管理客体则具有相对的辅助性作用。
第四章
管理主体与客体
1.管理主体与客体概述 2.管理者 3.管理客体

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第一节 管理主体与客体概述

组织是管理活动的载体，是有一个拥有共同愿景、沟通机 制的若干成员组成的群体，如何实现组织目标需要一定的 管理活动的主导者对组织拥有的资源进行管理运作，这就 涉及到管理主体和管理客体问题。 管理主体和管理的客体只有相互作用和影响，才会形成一 个完整的管理过程。

一、管理主体、客体的含义

1.管理主体即管理者，是指拥有管理权力、承担管理责任、 决定管理方向、推进管理进程的有关组织和人员。 管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能 力并从事现实管理活动的人或人群组成的，其对管理活动 的顺利进行、组织目标的实现起着直接的决定性作用。


区分管理者的一个显著特征： 是否有自己的下属， 是借助他们完成工作还是需要自己亲自去操作。

管理者应具备以下特点：

1.管理者是受组织委托，对组织所拥有的资源实施管理行为。 （正式组织职位） 2.管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从 事现实管理活动的人或人群组成。（权责统一） 3.管理者自身能够从事并胜任组织的管理活动，才能称之为管 理者。（具有管理能力）


二、管理者的分类


（一）横向分类
横向分类是指按照管理者负责领域的性质来划分的，可以 分为三类： 职能型管理者 综合型管理者


项目型管理者
平行关系。 具体情况履行管理的各项职能， 根据各自的情况而有所不同。

1.职能型管理者是按特定的、专业化领域划分，主要指管理 该专业领域经过训练而有专长的人员的人（财务、市场、人 事部门）。 2.综合型管理者负责单位的所有活动（生产、市场营销、财 务部门人员）。 3.项目型管理者一般在高科技企业中较常见。这类企业往往 为特定产品的开发和生产设置项目组，集中有关职能领域的 人员协作攻关。项目组的领导人员就称为项目管理者。



（二）纵向分类 管理者从纵向分类，即按管理者在组织中所处的位置和层 次通常可以区分为三类 高层管理者 中层管理者



基层管理者
领导与被领导的关系。
高层管理者
中层管理者
基层管理者 操作者

1. 高层管理人员 , 他们处于组织的最高层 , 主要负责 组织的战略规划,重大方针的决定。

2.中层管理人员是直接负责或者协助管理基层管理 人员及其工作的人,通常享有部门或办事处主任、科 室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或 分公司经理等头衔，主要负责日常管理工作或某一 部门的工作，在组织中起承上启下的作用。