质量管理成熟度方格
质量管理体系成熟度评审表
XXXXXXXXX质量管理体系成熟度评审表V1.2XXX被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分123456789101112131415被评审方名称：评审检查内容及要求1.质量体系保障是否制定质量手册、程序文件、管理规定、记录表单(如:作业程序/流程/检验规范等)？公司目标/方针是否制订并实施？方针是否可让全体员工理解？公司目标(KPI)是否进行了分解，并定期统计分析，未达标的目标是否采取相关改进措施并进行验证改进的有效性？是否有效使用质量工具对生产过程的产品质量状况进行质量数据的统计分析？是否采取改进处置与措施？这些信息是如何传递的？内部是否形成有效的沟通机制，确定内部沟通的流程。
如:定期的品质会议等。
会议实施（品质会议，品质状况、对策、效果实施确认）是否定期进行内外部审核？内部审核人员的资质如何确定？审核发现的问题是否进行统计分析及采取持续改进的措施？公司是否识别了目前存在的风险，并制定应对风险管控的措施并执行？公司识别了哪些持续改进的机会？这些改进的机会是否采取措施并验证措施的有效性，以实保障体系的持续改进？2.文件管控是否有相应的文件控制作业管理程序用于整个组织接收﹐建立﹑审核﹑核准﹑发行、转化和分发﹐回收﹐销毁质量体系文件和资料？是否有建立书面化的记录管理程序用來管制所需的记录之识別、储存、索引、保护、保存期限及处理？相关作业岗位使用的文件版本在使用场所是否可被取得,且文件为最新版本？是否对工程文件进行分类管理, 重要工程文件是否被列入受控文件?工程文件及资料在发行前,是否由责权人员审核其适应性？3.职责权限与培训公司组织架构、岗位职责权限是否明确？并得到授权许可。
是否有培训需求调查，并根据调查的结果进行分析，进而制定相应的培训计划？年度培训计划是否按照规定的时间进行？培训计划中是否包括：品质意识﹐品质手法﹐品质技术等？是否有对培训的效果进行评估？被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分被评审方名称：评审检查内容及要求161718192021222324252627282930特种作业人员的任职资格是否满足工作岗位的要求？关键工序作业人员上岗的能力确定如何进行？是否有对人员的能力状况进行分析确定，如人员能力矩阵图？来料不合格品处理流程是否建立？是否对不合格品的处理要求作出了明确的定义？不合格品标识是否清楚？是否单独区域存放，并不被混淆，是否按照不合格品处置的要求执行？不合格品的处置记录是否齐全？记录和实物是否具有可追溯性？退货如何处理？信息传递是否完善？5.生产过程保障生产计划的安排是如何进行的？遇到紧急订单如何做出应急响应？是否有预案？生产过程是否按照质量管控的标准、工艺流程、图纸文件、工艺作业指导书执行？是否有生产作业的记录？生产过程是否有质量检验人员进行检验？检验人员是否熟悉检验规程？检验规程是否是有效的文件？检验的产品是否有相关标识？是否识别了关键工序控制？生产现场的关键是如何控制的？生产过程不合格品处理流程是否建立？是否对不合格品的处理要求作出了明确的定义？生产现场是否有不合格品区域标识？不合格品标识、隔离、处置过程如何实施？生产过程中返工/返修后的产品，是否经重新检验并按要求实施放行或报废？整个过程是否具有可追溯性？是否有内部生产过程的技术工艺文件的变更？变更前是否进行相关的评审？是否得到同意？4.进料检验与仓库管理是否有仓库管理办法？原材料库存管理过程中是否规定物料安全库存，并执行？（提供管理文件和记录）现场检验的标识是否齐全？仓管是否有分区域标识？仓库是否有做先进先出管理？账物卡是否一致？进料检验人员是否有进料检验标准并熟悉标准？是否按照标准的要求实施检验？检验记录是否完善？原材料存储和搬运中对物料的防护是否合理？（如温湿度，危害物质的管控等）生产现场是否采用相关统计分析技术？被评审方地址：评审日期：项目序号评审记录得分被评审方名称：评审检查内容及要求31323334353637383940最终得分：质量体系成熟度评审等级分数最终得分（X）等级颜色标识0X ≥100A 170≤X ＜100B 2X ＜70C3满分：评审项目40*3=120评分说明可根据实际生产产品情况，有些项目不作为考核条款；产品是否有出厂检验规范？包装规范是否符合用户要求（产品的贮存，搬运防护）？生产现场6S 管理、工作环境如何？对作业者的着装、职业健康与安全管理是否符合公司规定的要求？6.生产/检测设备管理是否建立设备（含生产设备、检测设备）/工装/模具的管理台账、履历卡？是否有设备的一二三级维护保养计划，并按照计划实施的记录？是否有设备易损件的更换计划？计量校验规程、校准的标准化规范、检测设备的有效性、内外校正计划、使用与防护是否按规定执行？设备的标识是否清晰易于识别，不合格设备如何处理？是否有明显的标识区分？是否制定实验室管理规定，实验室检测范围，是否有年度型式实验计划？质量体系运行较差，需彻底整改非常符合，证据充分打分说明符合情况等级说明结果说明不符合，缺少证据质量管理体系运行良好一般，证据不足质量体系运行基本满足要求，需要改善和提升符合，基本符合标准7.顾客投诉与内部沟通客户服务，是否建立客户投诉处理流程？针对客户投诉是否能快速响应并进行深入分析，并根据分析结果采取相应措施？是否对顾客的满意度进行调查，并做分析改善？项目数标准分数实际得分得分率备注82400.0%41200.0%41200.0%61800.0%103000.0%4.进料检验与仓库管理1.质量保证体系2.文件管控3.职责权限与培训5.生产过程保障XXX质量管理体系成熟度评审表受评审方地址：审核日期：项目受评审方名称：0.0%0.0%0.0%20%40%60%80%100%1.质量保证体系2.文件管控7.顾客投诉与内部沟通XXX 质量管理体系成熟度评审雷达图61800.0%2600.0%401200.0%7.顾客投诉与内部沟通合计评审组签名/日期：最终结论评审：6.生产/检测设备管理0.0%0.0%0.0%0.0%0% 3.职责权限与培训4.进料检验与仓库管理5.生产过程保障6.生产/检测设备管理体系检查问题及自查自纠问题改善推进计划序号评审检查及自查自纠发现问题内容整改措施/改善方案责任部门责任人完成时间佐证资料/ 附件1234567891011121314151617181920。
《质量免费》读书心得体会
《质量免费》——读书心得体会什么是质量1、质量的定义是符合要求，而不是好；质量的系统是预防，而不是检验救火；工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好，质量的衡量要用金钱和代价，而不是各种基于妥协的指标。
2、质量是什么。
质量就是符合要求，就是说到做到，即诚信。
3、大部分从事管理工作的人所经常持有的5个质量方面的错误观念：①认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者分量；②认为质量是无形的，因此也是无法衡量的；③认为有一种经济质量的存在；④认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工厂的工人所引起的；⑤认为质量问题的根源在于质量部门。
4、质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。
质量管理之所以难，是由于人们对质量有一些传统的看法，而这些看法是他们成功地从事非质量管理工作所养成的。
什么是零缺陷1、零缺陷（ZD），就是第一次就把正确的事情做正确，只有用ZD工作标准取代AQL（设定的一个可接受的质量水平），才能用预防的系统取代“救火”式的管理习惯。
2、任何一个组织都具有3个基本的工作成效领域：成本、进度和质量。
这3项工作都是成功所必需的，而每一项工作都需要我们建立不会让人误解的工作执行标准。
由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。
2、零缺陷就是一套衡量质量成效的工作标准，零缺陷的要旨是预防缺陷的态度，它的意思是“第一就把工作做对”。
3、零缺陷的实施必须由管理层亲自率领。
下属的工作标准既然是领导者所制定的，那么下属的成效就得按照领导者的要求衡量；你必须告诉他们，你的个人标准就是：零缺陷。
4、可接收的质量水平（AQL）是指在我们开始工作前，就承认我们将生产有缺陷的东西。
因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。
5、许多公司采用了抽样检验所使用的可接收的质量水平作为员工工作绩效的标准，因而使员工无所适从。
什么是质量管理成熟度
四种质量等级水平第一级：质量检查第二级：质量保证第三级：预防次品第四级：完美卓越第一级水平：检查处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。
质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。
这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。
研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。
Cpk（工序能力指数）通常低于1.33服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。
处于这一质量级的比例最高第三级水平：预防产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。
生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。
与供应商密切协作。
1 / 4企业处于处于这一层。
第四级水平：完美顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看；有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序Cpk达到2.0。
质量管理成熟度方格克劳士比质量管理成熟度及其判定1.管理阶层对质量状况的了解及态度[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门。
[2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。
[3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。
[4]管理阶层参与了解质量原则。
体认其个人角色，并持续强调。
[5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
2.质量组织情况[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。
强调鉴定与剔选。
[2]有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。
[3]质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况，所有工作予以配合，质量部门在公司地位高。
[4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的现况报告及预防措施。
P17-管理质量成熟度的五阶段
1
衡量领域
管理阶层的认知及态度
管理质量在组织中的地位
问题的处理
质量成本占销售标准成本的百分比
质量改进的行动
对公司质量态势的简要描述
第一阶段：不确定期
QC
未认识到管理质量是一种管理工具，倾向于把(质量问题)怪罪到质量部门。
质量隐藏在制造或工程部门内。组织内可能没有检验部门，组织注重产品的监控及分类。
质量主管列席董事会。预防为主是组织的文化。
除非是最特殊案例，问题都能被预先防止了。
据报：
2.5%但实际2.5%。
质量改进是一项正常而持续的活动。
我们知道我们为什么没有管理质量的问题。
组织成立一些小组来处理重大的问题，但未有长期的ห้องสมุดไป่ตู้决问题的策略和方案。
据报导为：3%但实18%。
尝试少许的激励式短程的改进活动。
不知道质量问题是不是一定会存在。
第三阶段：启蒙期
QI
参加质量改进计划，对管理质量有较多认识，对活动变得支持，也能提供帮助。
质量部门向最高管理主管负责，所有的监控纳入工作报告。质量主管在公司的管理中有一定地位
质量经理是公司的重要主管，有效提供管理质量改进报告和问题预防措施，参加与用户有关的活动。
问题在形成的早期就被发现。通过公开的讨论和改进建议来解决问题。
据报导为：6.5%实际也为8%。
继续实施14步骤，并开始产生效果。
“零缺陷”工作标准是我们每一个作业部门的例行工作之一。
第五阶段:确定期
MQ
认为管理质量是组织不可或缺的部分。
建立纠正行动及应用沟通，组织开始坦然面对问题，并以井然有序的方法解决。
据报导为：8%但实际12%。
精益管理成熟度方格
精益管理成熟度方格 术 评估维度 第一阶段： 第一阶段：懵懂期 (就是论事的管理) 就是论事的管理) 第二阶段： 第二阶段：觉醒期 （程序规范化办事） 程序规范化办事） 第三阶段： 第三阶段：启蒙期 （组织化管理） 组织化管理） 参与组织持续改进工作，对组织 绩效（QCDPS）持续改进管理有 较多认识，比较支持和协助改善 工作 有完善的问题反馈渠道和纠正 机制，公开面对问题，有计划地 加以解决 法 第四阶段： 第四阶段：成长期 （整体化管理） 整体化管理） 参与行动， 完全了解精益管理 的基本原则， 并充分认识到个 人在持续改进过程中所扮演 的角色 问题在其发展初期就能发现， 所有的部门都接受公开的改 进建议，并实施改进行动 道 第五阶段： 第五阶段：智慧期 （持续改进） 持续改进） 认为精益管理是公司管理系统 中的基本组成部分， 支撑战略和 运营目标的实现管理层的认 知和态度精益只是一个方案工具包， 认识到精益管理或许有价 QCDPS 归咎于职能部门， 流 程意识不足 值，但不愿投入时间或金 钱来改进 组织跨职能工作小组来解 决重大问题，但没有长远 的、整体处理问题的策略 和方法 有独立的质检部门，工程 信息开始在技术、生产、 质量直接反馈，改善需要 强有力的推进 开始关注外部市场损失数 据，关注消灭客户投诉和 按时交付 “兴趣所致”时会尝试一 些短暂的改进活动管理风格和 方式救火式管控，不关注过程； 推诿扯皮、 本位主义， 组织 中各部门互相攻击；除了一些极少的例外， 问题都已 被预先防止了职能式绩效管理， 质量隶属 组织精益能 力建设 于生产管理， 工程技术主要 依靠经验传承， 隶属于开发 技术 组织绩效表 现 基本没有 QCDPS 数据资料， 认为问题是不可避免的组建革新组织推进组织变革且 向管理层负责，所有评估结果纳 入正式报告，开始重视客户反 馈，注重内部员工绩效的管理质量经理成为公司中重要的 一名官员； 客户反馈被视为一 种奖励， 注意检讨流程有效性 并优化，视员工为合作伙伴 关注过程表现与绩效的可持 续性， 注意管理机制的长效型质量经理列席董事会， 以战略运 营角度审视组织持续经营能力， 预防成为管控基本重点， 视员工 为伙伴， 有完善的流程导向指标 体系和结果考核体系 上下一致、 目标导向的管控和基 于过程改善的理念， 长期经营理 念，关注员工成长 质量改进是日常的及持续的活 动建立基于财务管控的指标体系改进活动没有组织质量改进活动， 也 不了解这样的活动完全了解并落实每一个步骤，以 实际执行 14 个改进步骤继续实施 14 个步骤计划，并 开始“走向确定”公司对精益 的认识层次不知道有问题知道有问题知道怎么改善知道怎么固化持续改善 The only Lean-Six-sigma Consulting Company in HeNan 内部讨论版----注意保密。
质量评价体系
小企业 服务业
从 1988年开始，每届约有 3-4家企业获此殊荣。该 奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要。
波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的， 其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。
4.质量成本(占销售%)
[1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
5.质量改进措施
[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已 被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟 程度不应低于这一水平。
等级4：
代表的运作水平： 重视持续的改进。即过程有效保持，并持
续改进。
判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过
程改进的结果良好，并保持改进的势头。
等级5：
代表的运作水平： 达到最好的运作级别。即体系与过程达到
商到客户这个流程中所有重要程序 Cpk达到2.0。
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作
为顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检
验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
能不是组织 部门内之一 定 工 作 予 以 结 效的现况报 关心。质量
的一部分。 部分仍着重 合 ， 管 理 者 在 告及预防措 意识成为董
质量管理成熟度评价准则
质量管理成熟度评价准则质量管理成熟度评价准则（Capability Maturity Model，简称CMM）是一个用于评估组织质量管理能力水平的标准体系。
CMM最初是由美国国防部软件工程研究所（Software Engineering Institute，简称SEI）在1988年提出的，目的是帮助组织改进其软件开发过程，并提高软件项目的成功率。
CMM的评估准则包含5个不同的成熟度等级，分别为初级（Level 1）、可管理（Level 2）、可重复（Level 3）、定义（Level 4）和优化（Level 5）。
每个等级都代表了一定的特征和指标，同时也对应了不同的成熟度水平。
初级（Level 1）是最低的成熟度等级，代表了一个未开发出一致性流程的组织。
在这个等级上，组织的质量管理过程主要是基于个人经验而不是标准化的流程。
可管理（Level 2）是一个中间等级，在这个等级上，组织会开始引入一定的标准化流程，以确保质量管理的一致性。
这个等级要求组织能够制定基本的质量管理计划，并对其进行执行和监控。
可重复（Level 3）是CMM的一个关键等级，表示组织已经具备了一定的标准化流程，并可以在项目间进行重复的应用。
在这个等级上，组织会对已制定的质量管理过程进行监控和评估，并根据反馈进行改进。
定义（Level 4）是一个相对高级的等级，代表了组织质量管理过程的高度精细化和自动化。
在这个等级上，组织会对质量管理过程进行量化和分析，并通过技术手段来提高质量管理的效率和准确度。
优化（Level 5）是最高的成熟度等级，代表了组织质量管理过程的优化和持续改进。
在这个等级上，组织会根据实际的质量管理数据和指标来不断优化自己的流程，并引入新的技术和方法。
CMM的评价准则不仅涉及质量管理过程的要求，还包括了组织文化和管理能力等方面的因素。
凭借CMM评估结果，组织可以了解自己在质量管理方面的优势和不足，并采取相应的改进措施。
质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度模型评价发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民关键字: 质量管理成熟度模型从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
0 引言成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。
成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。
1 成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。
John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
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二级指标 产品质量顾客满意度（国 产品质量顾客 内） 满意度 产品质量顾客满意度（国 际） 客户投诉率降低 产品质量综合 评价
一级指标
2011年确保目标 保持国内领先水平 达到国际主流供应商水平
2011年挑战目标 和国内最强竞争对手持平 达到国际一流供应商水平
客诉处理及时率
关键/严重投诉和10年同季 关键/严重投诉和10年同季度对比 度对比降低10% 降低15% 一般质量投诉和10年同季度 一般质量投诉和10年同季度对比降 对比持平 低15% 关键/严重故障达到100% / 一般质量投诉≥96% 和10年同期对比降低10%或 达到09年行业最佳值（中位 数） 国内国际合同准时交付率≥ 90% 不良质量成本率降低到20% 以内 条款和流程100%覆盖审核 一般质量投诉达到100% 和10年同期对比降低20%或达到09 年行业最佳值（中位数）×95% 国内国际合同准时交付率≥95%
供方质量问题 产品订单交付 OTD 不良质量成本 率(不良质量 成本/销售收 入) 合同准时交付率
建立质量成本测量系统 质量审核和流程分级度量 覆盖率
不良质量成本率降低到10%以内源自条款和流程101%覆盖审核
质量管理体系 流程度量和优化
业务管理流程100%达三级要 业务管理流程101%达五级要求（优 求（定义级） 化级） 关键业务管理流程100%达到 关键业务管理流程101%达到五级要 五级要求（优化级） 求（优化级）