人力资源管理中的矛盾分析
人力资源员工关系岗位员工关系不和谐的问题分析与改进措施
人力资源员工关系岗位员工关系不和谐的问题分析与改进措施在任何一个组织或企业中，员工关系的和谐与稳定都是维持良好工作环境和提高个人和团队绩效的重要因素之一。
然而，有时候人力资源员工关系岗位却出现了员工关系不和谐的问题，这种情况如果不及时解决和改进，将会对组织的发展和员工的工作积极性产生负面影响。
本文将对人力资源员工关系岗位员工关系不和谐的问题进行分析，并提出一些改进措施。
问题分析1. 人际关系不和谐人力资源员工关系岗位的核心工作之一是协调和处理员工之间的关系。
然而，在处理员工冲突或团队合作时，有时候人力资源岗位未能及时和适当地解决问题，导致员工之间存在紧张和矛盾。
2. 不公平待遇一些员工可能对待遇的不公平感到不满，例如薪资差距或晋升机会不公平。
这种不公平感不仅会降低员工的工作动力，也会导致员工之间的不和谐关系。
3. 缺乏及时沟通和反馈人力资源岗位在处理员工关系时，需要及时进行有效的沟通和反馈。
然而，有时候人力资源岗位未能及时更新员工相关信息，或者没有给予员工及时的反馈，可能会导致员工产生不满和不和谐的心态。
改进措施1. 加强沟通与协调人力资源部门应加强与员工之间的沟通与协调，主动了解员工需求和关注点。
通过定期的员工会议、问卷调查等方式收集员工的意见和建议，及时解决员工的问题和需求，增强员工参与和幸福感。
2. 建立公平公正的制度人力资源部门应制定公平公正的薪酬制度和晋升机制，确保员工获得合理的薪资和晋升机会。
同时，加强对薪资差距的监控和调查，避免不公平现象的发生，以增进员工之间的平等感和和谐关系。
3. 提供员工培训与发展机会人力资源部门应制定并推行员工培训和发展计划，帮助员工提升专业能力和职业素养。
通过提供培训和发展机会，能够增加员工的发展感和归属感，从而减少员工关系不和谐的可能性。
4. 加强冲突管理人力资源部门要加强对员工冲突的管理和处理能力，及时介入并提供中立的仲裁，以缓解由员工冲突导致的不和谐局势。
20个人力资源风险分析及控制措施
20个人力资源风险分析及控制措施1. 人力资源需求不匹配风险- 风险分析：公司人力资源需求与实际员工数量不匹配，可能导致过剩或不足的情况发生。
- 控制措施：定期进行人力资源需求预测和规划，确保员工数量适应公司业务发展。
2. 人员流失风险- 风险分析：员工离职率过高可能导致人员流失风险，对公司稳定运营和业务发展造成不利影响。
- 控制措施：建立良好的员工福利制度和发展机会，提高员工满意度和忠诚度，减少员工离职率。
3. 招聘失误风险- 风险分析：招聘过程中可能存在招聘失误，如雇佣不适合的人员，影响公司绩效和团队合作。
- 控制措施：制定明确的招聘流程和标准，加强面试和评估环节，确保招聘合适的人才。
4. 员工能力不足风险- 风险分析：员工能力不足可能导致工作质量下降、生产效率低下等问题。
- 控制措施：提供培训和发展计划，提升员工技能和能力，确保员工能够胜任工作。
5. 员工满意度下降风险- 风险分析：员工满意度下降可能导致员工不积极、流失率增加等问题。
- 控制措施：建立良好的工作环境和文化，关注员工需求，提供合理的薪酬福利和发展机会。
6. 薪酬福利不公风险- 风险分析：薪酬福利不公可能引发员工不满和不公平感，影响工作积极性和团队合作。
- 控制措施：建立公平、透明的薪酬福利制度，确保薪酬与员工贡献和市场水平相匹配。
7. 员工合规风险- 风险分析：员工违反公司政策、法律法规等可能导致合规风险，对公司形象和利益造成损害。
- 控制措施：加强员工培训，提高员工合规意识，建立健全的内部控制和审计机制。
8. 绩效管理失效风险- 风险分析：绩效管理失效可能导致员工工作动力下降，影响团队整体绩效和公司业绩。
- 控制措施：建立科学的绩效评估体系，设定明确的目标和指标，及时反馈和奖惩，激励员工积极工作。
9. 不当竞争风险- 风险分析：员工参与不当竞争可能导致公司商业机密泄露，损害公司利益。
- 控制措施：签订保密协议，加强知识产权保护，建立监控机制，防止不当竞争行为发生。
人力资源管理中的伦理问题
人力资源管理中的伦理问题人力资源管理中的伦理问题人力资源管理是组织内部的一项重要职能，它涉及到雇佣员工、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面。
然而，在这个过程中，伦理问题也不可避免地出现。
伦理问题指的是在人力资源管理中涉及到对员工权益、公平性和诚信等价值观的冲突和矛盾。
这些问题可能涉及到雇佣歧视、薪酬公平、工作滥用等方面。
本文将就人力资源管理中的伦理问题展开深入的探讨，分析其原因和对组织和员工的影响。
1. 雇佣歧视问题雇佣歧视是指在招聘和雇佣过程中，基于性别、种族、国籍等特征对求职者进行不公平的歧视。
这种行为违背了公平原则，严重侵犯了求职者的权益。
雇佣歧视不仅对被歧视的个人产生负面影响，还会给组织带来声誉损失和法律风险。
人力资源管理者应该加强对招聘和雇佣过程的监管，确保公平原则的执行，并建立公正的用人制度。
2. 薪酬公平问题薪酬公平是指员工在薪酬分配上是否公正合理。
如果组织存在薪酬不公平的现象，即同样工作量或工作价值的员工获得不同的薪酬待遇，将导致员工的不满和不公平感，进而影响员工的积极性和工作动力。
为了解决这个问题，人力资源管理者应该建立公正的薪酬体系，制定明确的薪酬标准和评估方法，并实施公开透明的薪酬制度，以增强员工对薪酬公平的认同感。
3. 工作滥用问题工作滥用是指雇主或管理者将员工置于不合理的工作压力下，违反其工作时间和健康的权益。
这种行为不仅会对员工的身心健康造成伤害，还会降低员工的生产力和工作质量。
为了解决工作滥用问题，组织应该建立良好的工作环境和合理的工作时间安排，并制定相应的政策和程序，监督和限制管理者对员工的工作压力和工作时长的过度要求。
以上仅是人力资源管理中存在的一些伦理问题的简要描述，实际情况还会更复杂和多样化。
在处理这些问题时，人力资源管理者应该始终遵循诚信和公平原则，尊重员工的权益，同时也要确保组织的正常运转和利益最大化。
笔者认为，在处理伦理问题时，人力资源管理者应该注重以下几点：建立明确的伦理准则和行为规范。
人力资源在工作中遇到的困难及解决方法
人力资源在工作中遇到的困难及解决方法
人力资源在工作中可能会遇到多种挑战和困难，以下是一些常见的问题以及相应的解决方法：
1. 招聘难题：有时候，人力资源部门可能难以吸引和招聘到适合公司空缺职位的理想候选人。
解决这个问题，可以优化招聘流程，提升公司品牌形象，提高员工的待遇和福利，或者是提升职业发展的机会。
2. 员工满意度和福利问题：如果员工对工资、福利或工作环境不满，可能会导致士气低落，甚至人才流失。
人力资源部门应定期进行员工满意度调查，并及时采取措施解决员工的不满。
3. 劳动法规遵守：人力资源部门需要确保公司遵守所有适用的劳动法规和政策，包括员工权益保护、劳动法和社保等。
这需要人力资源部门随时关注法规变化，并定期进行内部培训和检查。
4. 多元化和包容性挑战：在多元化的工作环境中，如何确保所有员工都得到公平和尊重是一大挑战。
人力资源部门应推动多元化和包容性的培训，建立无歧视的工作环境，并鼓励员工提出改进意见。
5. 员工绩效管理：设计公正、合理的绩效考核制度是人力资源部门的重要任务。
这需要制定明确的绩效标准，定期进行评估，并提供必要的反馈和辅导。
6. 内部沟通：良好的内部沟通有助于提高工作效率。
人力资源部门可以通过组织各种活动，促进员工之间的交流和理解。
7. 健康和安全问题：人力资源部门还需要负责公司的健康和安全问题，包括提供必要的防护装备，进行安全培训，以及处理工伤事故。
面对这些挑战，人力资源部门需要灵活应变，持续学习和改进，以实现最佳的人力资源管理效果。
医院人力资源管理中存在的问题及对策
医院人力资源管理中存在的问题及对策医院作为社会的重要组成部分，其人力资源管理一直备受关注。
在实际操作过程中，医院人力资源管理中存在着诸多问题，如用工矛盾、员工流失、绩效考核不公等。
这些问题的存在不仅会影响医院的运营效率，还会对患者的就医体验产生负面影响。
如何解决这些问题成为了医院管理者亟待解决的难题。
接下来，我们将探讨医院人力资源管理中存在的问题及对策。
一、问题分析1. 用工矛盾在医院，不同科室之间存在着用工矛盾。
一方面，一些科室因为繁忙而需要加班，需要更多的人手支持；一些科室因为工作相对轻松而希望减少人员编制，压缩成本。
这种用工矛盾使得医院的人力资源分配出现了不合理的现象，一些科室的员工过劳而另一些科室员工有待调动。
2. 员工流失由于医院流动性大，部分员工因为工资待遇、职业发展、工作环境等原因选择离职，导致医院的员工流失问题日益严重。
员工流失不仅给医院的团队稳定性带来挑战，同时也导致了医院对员工的管理成本增加。
3. 绩效考核不公绩效考核不公是医院人力资源管理领域的又一大问题。
由于医院工作的特殊性，一些员工的工作业绩不易量化评估，这就导致了在绩效考核过程中出现了不公平的现象，一些员工因为工作关系得到了不公正的评判，这就对员工的工作积极性造成了影响。
二、对策建议1. 建立用工协调机制针对用工矛盾问题，医院可以建立一个用工协调机制，通过科室之间的沟通协调，合理安排人员编制，保证每个科室的用工合理、平衡。
2. 加强员工关怀与培训为了减少员工流失，医院应该加强对员工的关怀和培训。
通过提高员工的薪酬待遇、提供更好的职业发展空间、改善工作环境等方式，留住员工，增加员工的归属感。
医院还可以为员工提供更多的培训机会，提高员工的专业技能和综合素质，从而提升员工的工作满意度。
3. 建立公平的绩效考核制度为了解决绩效考核不公的问题，医院可以建立一套公平的绩效考核制度，明确绩效考核的标准和方式，确保每一位员工都能够得到公平的评价。
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策
浅析企业人力资源管理存在的问题及对策企业发展的关键，因此企业管理者需要转变观念，真正树立以人为本的企业理念，将人力资源管理作为企业发展的重要战略，注重员工的培训和发展，提高员工的综合素质和工作能力。
2.2建立科学的绩效考核体系，实现战略目标与经营目标的贯彻落实企业需要建立科学的绩效考核体系，将公司的战略目标和经营目标贯彻到部门和个人的考核中，制定合理的关键绩效指标，实现战略目标与经营目标的贯彻落实，从而提高企业的绩效和效益。
2.3注重人才开发与管理的平衡企业需要注重人才开发与管理的平衡，不仅要重视管理，也要注重员工的前期培训和开发工作，充分挖掘员工的潜能，提高员工的工作效率和工作质量，从而实现企业的可持续发展。
2.4注重长期绩效的考核企业需要注重长期绩效的考核，不仅要关注短期结果，还要注重长期或者过程绩效的考核，制定合理的考核指标，激励员工长期发挥优秀的工作表现，推动企业持续发展。
总之，企业人力资源管理在新经济时代面临着诸多的挑战和机遇，需要管理者转变观念，注重人才开发和管理，建立科学的绩效考核体系，注重长期绩效的考核，实现企业的可持续发展。
中国企业面临着国际竞争加剧的压力，需要提升人力资源管理问题的重要性，转变观念、突破体制、建立机制，增强企业的忧患意识，并激发员工的使命感和紧迫感。
为了避免企业技术创新陷入误区，需要采取切实可行的对策和措施。
其中包括努力形成企业全员创新意识、建立以市场为导向的创新体系、建立完善的创新机制、增加技术创新投入、加强与科研机构的联系。
解决企业人力资源管理存在问题的对策包括建立现代化的人力资源管理理念，加强员工培训力度。
其中，员工培训应该贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中，采取多样化培训形式，结合企业经营业务实际点突出项目经理班子人员的培训。
建立奖罚分明的薪酬制度是企业激励员工的重要手段之一。
一个良好的薪酬管理模式必须具备以下要素：首先，必须具备激励性；其次，必须以岗位设立和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须与绩效考核和业绩挂钩，以激发员工的积极性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。
人力资源管理中的矛盾分析
人力资源管理中的矛盾分析长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。
这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人经常听到业界朋友埋怨，在聘请的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者全然招不到。
据最新调查，大部分企业对目前的聘请状况不中意。
第一，求职者综合素养达不到企业聘请方的要求，是企业招不到人的首要缘故。
但回过头来看，责任看起来不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业能够选人，同样，求职者也能够选择企业，一厢情愿明显不可能促成求职者与企业方的“联姻”。
其次，从具体组织聘请工作的面试官分析，招不到合适人选的缘故大致有两个：一是聘请条件过于苛刻。
俗语讲，金无足赤，人无完人。
完全匹配聘请条件的十全十美的人选是专门少的，甚至是全然不存在的。
只要我们不求全批判，合适的人选总会能够查找到。
因为，某些维度“短板”可能是次要的，能够通过日后的培训加以补偿。
二是担忧“引狼入室”。
有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担忧一旦招之进来，可能威逼到自己的职位。
这种心态，必定带来如此的聘请后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还可能是老总想廉价取“才”的缘故：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。
这种方法本无可厚非，但给具体负责聘请的面试官着实出了一道难题。
实际工作中，由于薪金缘故而招不到人的情形占了专门大比例。
二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴现在，人力资源部门以及人力资源工作者差不多成为企业经营治理中不可或缺的角色，还常常被冠于老总的“战略伙伴”之美誉。
然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。
这是宽敞人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某闻名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。
人力资源中的问题及对策(共7篇)
人力资源中的问题及对策(共7篇)第一篇一、在医院的人力资源管理工作中存有的突出问题1.岗位配置不合理。
医院经过多次体制、人事制度改革,基本上扫除了“人员臃肿”、“机构凌乱”|的弊病,但岗位设置和人员配置任然不能处于平衡状态。
有的岗位呈现空缺状态,人力资源紧张;而有的岗位已经达到饱和状态,人力资源过剩。
岗位设置不科学不合理,一线医疗技术人员和二线管理服务人员的比例低,造成医院产能落后的局面。
2.对人才的使用缺乏科学观念。
医院对人才的使用也常常犯有“能者多劳”的通病,特别是中等规模以下的医院。
考虑到人力资源成本和人们对名医趋之若鹜的心态,医院通常会鼓励医生研究治疗一些他本不擅长的,和他研究方向或多或少关联的某个疾病方向。
虽然医院打出了名医招牌,吸引了众多患者,不过医生没有精湛其所长,反而“扬短避长”。
可想,在“庸医”的大方子下,患者也只能“掏钱继续受罪而已”。
3.缺乏特长人才、缺乏梯队人才。
医院的检测检验设备都由专人使用,不过这些使用者仅仅懂得设备的操作使用,一旦设备出现故障,医护人员便手足无措,只能向厂家求助或者是报废机器。
这既浪费了医院的资源,又耽误了患者的诊断治疗。
“老专家”、“老教授”是医院的宝,也是患者及家属心目中的神。
医院普遍重视老专家、老教授,却忽视了中青年人才的招聘、培养,导致医院青黄不接、人才断档。
4.缺乏完善的人力资源评价体系和考核体系。
现有的人力资源评价指标,已经突破了只重视学历的“一线天”式门槛,向着多元化发展,业绩、品德等已经被纳入评价指标中,但存有的问题是业务指标被绝对化、数量化——用患者的数量,来衡量医护人员的工作业绩,而忽视了人才的实际能力。
几乎所有的医院都高喊“医德”,但真正落到实处的却不多。
当下,有一个怪现象,只要是生病,不管是什么,医生先让患者办理住院手续,做一遍周身检查,名曰“可能是这个,也可能是那个引起的,先排除这个,再排除那个”。
在患者体内落下纱布、手术器材的,不给红包就不好好做手术的,也时有耳闻。
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人力资源管理中的矛盾分析
长期的工作实践告诉我们，人力资源工作难的症结在于存在众多的矛盾。
这些矛盾，有些是大背景、大气候所致，有些是理想与现实之间的差距使然。
一、才市矛盾：求职者多VS企业招不到人
经常听到业界朋友抱怨，在招聘的时段里，大量的求职信拥塞信箱，而企业真正需要的人选却不多，或者根本招不到。
据最新调查，大部分企业对目前的招聘状况不满意。
首先，求职者综合素质达不到企业招聘方的要求，是企业招不到人的首要原因。
但回过头来看，责任似乎不全在求职者，因为这是个双向选择的时代，企业可以选人，同样，求职者也可以选择企业，一厢情愿显然不可能促成求职者与企业方的“联姻”。
其次，从具体组织招聘工作的面试官分析，招不到合适人选的原因大致有两个：
一是招聘条件过于苛刻。
俗话说，金无足赤，人无完人。
完全匹配招聘条件的十全十美的人选是很少的，甚至是根本不存在的。
只要我们不求全责备，合适的人选总会可以寻觅到。
因为，某些维度“短板”可能是次要的，可以通过日后的培训加以弥补。
二是担心“引狼入室”。
有些面试官居心不良，他们往往会将优秀分子拒之门外，因为他们担心一旦招之进来，可能威胁到自己的职位。
这种心态，必然带来这样的招聘后果：不如自己的人看不上，比自己强的人又不敢用。
最后，还可能是老板想廉价取“才”的原因：又要马儿跑得快，又要马儿少吃草；又要母鸡多生蛋，又要母鸡少吃米。
这种想法本无可厚非，但给具体负责招聘的面试官着实出了一道难题。
实际工作中，由于薪金原因而招不到人的情况占了很大比例。
二、角色矛盾：没有权力和地位VS战略伙伴
如今，人力资源部门以及人力资源工作者已经成为企业经营管理中不可或缺的角色，还常常被冠于老板的“战略伙伴”之美誉。
然而，在实际工作中，这种光环经常是徒有虚名，人事经理或人力资源总监往往没有多大的权力和地位。
这是广大人力资源工作者常常为之苦恼的角色矛盾。
去年，某著名人力资源网调查显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，人力资源的薪酬位居倒数第二，仅排在行政之前，明显低于企业其他职位。
低薪暗示了人力资源在公司的地位。
看来，人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段，“战略伙伴”地位还很遥远。
这种叫好不叫座的角色反差，到底是什么原因所致？
第一，大背景所致。
许多人认为，人力资源部门是个可有可无的部门。
说它“有”，因为公司还是需要不定期招聘和月复一月地发工资；说它“无”，理由似乎也相当充足：人事工作可以停一停、放一放，因为企业不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你，无碍大局。
而营销、财务、研发就不一样了，他们是一线工作，一刻也不能停滞，你停对手不停、市场不停。
第二，传统的“用人哲学”所致。
外向型的搞营销，有创造性的搞研发，会算帐的搞财务，什么都不精的搞人力资源。
人力资源在企业中扮演的就是这种不懂专业、不会营销、行行都不精的“万金油”角色，他们不能为企业“创造”利润，但可以为企业保驾护航。
这是大多数老板的“用人哲学”。
师出无门，怎么可能有权力、有地位？怎么可能是“战略伙伴”？
第三，工作性质所致。
企业是追求利润的，技术创新、市场营销、资本运作和财务运营，是企业生存致胜的法宝，并不跟人力资源“直接”挂钩。
因此，在谈一般性的企业经营时，人力资源工作者的业绩自然就不怎么显山露水。
一位销售经理为搞定一个大客户可以邀功请赏，但一位人事经理的业绩却很难考量。
照此逻辑，企业里哪支团队业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是这支团队的领导带头带得好。
一句话，公司的所有业绩与人力资源似乎没有直接关联。
在一切靠业绩说话的企业里，没有业绩，人力资源自然就没有地位可言。
第四，人力资源自身原因所致。
有作为，才有地位。
如果你的专业能力不强，当然就没有多大的话语权。
因为，人们常常戏称，会议上的座位是留给“脑袋”的，而不是留给“屁股”的。
这个时候，你不能再怪老板有眼无珠，只能自叹自己不争气。
说到这里，大家不禁要问，政府、事业单位里的人事部门的地位为什么与企业情况完全相反？这是因为，行政事业单位是人文组织，他们追求的是行政效率，不是经济效益，人文关怀和人际关系是最重要的竞争力，因此，会管人的人自然也就更容易得到重用和提拔，所以他们的地位常常令人羡慕，而且前途一片光明。
三、选才矛盾：合适的才是最好的VS唯才是举
合适的才是最好的。
招聘方总是这样津津乐道。
这似乎有悖于唯才是举招聘策略。
其实不然。
首先，“合适的才是最好的”是个宏观概念，是针对企业某个发展阶段而言的人才择用标准。
企业初创时期，最重要的是蠃利和生存，因而这个时期的人才择用标准应该是可用之“材”，“拿”来就可以用，无需投入多大的成本。
企业进入发展时期，老板考虑更多的是发展后劲和动力问题，因而这个阶段的择才标准应该是人才的潜质问题，因而“空降兵”和刚毕业的优秀大学生也许是最合适的人选，因为他们是可造之“材”。
企业到了领导时期，老板注重标杆、旗帜、行业领头羊效应，此时重量级人物或许就是他们重点涉猎的对象，因为这类人才是可发之“财”。
其次，“唯才是举”是个微观概念。
招聘中，我们就是要想方设法招募到优秀人才。
无数实践表明，一流企业就是要招募一流人才，因为，优秀人才所创造的价值是适才们无法比拟的。
工业时代，一位优秀技工所创造的价值与一位普通工人相差无几。
而在信息时代，一位优秀程序员所创造的价值可能要高出一位普通程序员几十倍甚至几百倍。
如同足球场上球星的作用一样，如果他们不是举足轻重，那么，哪个俱乐部愿意开出天价去购买他们呢？反过来讲，如果招聘不是唯才是举，那么，众多猎头公司就没有生存的价值，中央电视台的
“绝对挑战”也就没有这么高的收视率了。
四、培训矛盾：培训是找死VS不培训是等死
对于培训工作，我们经常听到两种截然不同的声音：一是主张要培训。
不培训，员工的技能无法跟上企业的快速发展要求。
二是主张不培训或少培训。
主张这个观点的人认为，培训是赔本赚吆喝的买卖，可能会增加员工跳槽的筹码，一旦离职，不就等于为别人做嫁衣吗？
笔者认为，这个矛盾的症结在于人力资源工作者不知道应该培训啥，对培训内容举棋不定。
从经济学的角度来讲，公司的知识资本包括人力资本和结构资本。
人力资本就是员工的知识与技能。
员工的人力资本提高后，必然会提高员工对工作的期望与要求，跳槽的风险必然增大。
人力资本，绝大部分应该通过员工自身努力来获取，或者说，在入职前员工自己就应该拥有。
有鉴于此，员工的人力资本应该成为企业招聘的一个重要门槛，不是培训的主要内容。
而结构资本就是企业本身的制度、文化、管理模式、员工规范等软技能，是基于自己企业的、特有的、与其他企业不同的技能，具有一定的专属性。
显然，这种技能只能通过企业的后续培训来获得。
这是应该培训的主要内容。
五、考核矛盾：考评，效果不佳VS不考评，又不行
每次绩效考评过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。
评估结果差的不高兴，说是无根无据，有失公平，或提出反驳意见，或沉默不语，等待爆发时机——离职。
评估结果好的也不高兴，“我优秀是我辛辛苦苦干出来的，但看某某某，他做什么呢，他凭什么也被评为优秀。
”
一句话，绩效考评费力不讨好。
1、高层的问题：只有绩效考评，没有绩效管理
绩效考评仅仅是整个绩效管理系统中的一个环节，还应该辅之以合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效辅导、客观的绩效记录、绩效面谈等。
绩效考评是个指挥棒，企业期望什么，绩效就应该考什么。
好的绩效考评不是“评”出来的，是员工在某个时期工作的客观真实反映，是水到渠成的事，根本无需投入大量的人力物力来“评比”。
只有这样的结果，才让人信服。
2、中层的问题：只有阶段考评，没有日常考评
绩效考评不只是人力资源部门的工作，而是所有中层经理的工作，并且这项工作不仅仅是公司规定的每年一次、每季度一次、每月一次，而应该落实到每天的日常工作中去。
只有这样，才能摆脱主观评估。
3、员工的问题：与他人比较，不与工作目标比较
绩效考评的结果是兑现奖金和红包，谁的贡献大，谁的奖励就多，反之就少。
这容易造成员工与员工之间的相互比较。
其实，评估的结果应该是员工与自己当初定下的目标之间的比较。
因此，我们务必教育全体员工，理解绩效考评的真正用意。
4、评估方法方式的问题：操作性不强
评估方法方式可能存在的问题很多，主要有：各项考核权重设计得不合理；定性的多，定量的少；评估方案或过于简单或过于复杂；评估工具不够科学……一句话：评估方式的操作性不强。
上述四个方面的问题或许是造成考评矛盾的主要症结。
考评，想说爱你不容易。
人力资源工作中的矛盾远不止上述提到的五个。
世界是由矛盾组成的，没有矛盾便没有世界。
工作中，面对出现的各种矛盾，人力资源工作者只要树立信心、深入研究、直面现实，那么，
任何矛盾和困难都是可以克服的，毕竟办法总比困难多。
当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。
学习会使你永远立于不败之地。