经营战略行业结构分析
企业经营战略报告写法
企业经营战略报告写法一、报告目的企业经营战略报告是企业为制定经营战略而撰写的报告，旨在明确企业的发展方向、目标和策略。
本报告的目的在于为企业高层管理者提供决策依据，指导企业未来的发展。
二、战略分析在进行企业经营战略报告之前，需要进行深入的战略分析，包括以下几个方面：1.行业分析：分析企业所在行业的市场容量、竞争格局、发展趋势等因素，以确定行业的发展前景和机会。
2.竞争分析：分析竞争对手的实力、优势和劣势，以及竞争态势，以确定企业在市场中的定位和竞争策略。
3.资源分析：分析企业自身的资源优势和劣势，包括人力资源、技术、品牌、渠道等方面，以确定企业发展的核心能力和关键资源。
4.环境分析：分析国内外经济、政策、社会、技术等宏观环境因素，以确定企业发展的外部环境。
三、内部环境内部环境分析是对企业内部条件的分析，包括以下几个方面：1.组织结构：分析企业的组织结构、管理体制和运作机制，以提高管理效率和灵活性。
2.人力资源：分析企业的人力资源状况、员工素质、绩效管理等方面，以提高员工的工作积极性和绩效。
3.财务状况：分析企业的财务状况、资产状况、盈利能力等方面，以确定企业的经济实力和发展潜力。
4.技术创新：分析企业的技术创新能力、研发实力和知识产权等方面，以提高企业的核心竞争力。
四、外部环境外部环境分析是对企业外部条件的分析，包括以下几个方面：1.市场需求：分析市场需求规模、需求结构和需求趋势，以确定企业发展的市场机会和方向。
2.政策法规：分析国内外政策法规对企业的影响，以制定适应政策法规变化的经营策略。
3.社会文化：分析国内外社会文化环境对企业的影响，以制定符合文化需求的经营策略。
4.全球经济：分析全球经济发展趋势、国际市场状况和国际贸易格局等因素，以制定全球化发展策略。
五、竞争态势竞争态势分析是对市场竞争状况的分析，包括以下几个方面：1.竞争对手的竞争力：分析竞争对手的实力、优势和劣势，以及竞争优势的来源和形成机制。
企业经营战略管理现状及前景分析
企业经营战略管理现状及前景分析首先，现状方面，企业经营战略管理存在以下几个方面的问题。
一是战略制定的不科学性。
一些企业在制定战略时缺乏全局观念，不能充分考虑内外部环境变化和企业自身资源能力，导致战略的制定不准确，实施效果不佳。
二是组织架构不适应战略需求。
一些企业的组织架构过于僵化，部门之间沟通不畅，无法有效协同实施战略，影响了战略执行的效果。
三是缺乏战略管理人才。
企业在人才培养和引进方面存在不足，缺乏专业的战略管理人才，制约了战略管理的质量和效果。
其次，前景方面，企业经营战略管理面临着以下几个发展机遇。
一是信息技术的快速发展。
信息技术的快速发展为企业提供了更多的数据支持和分析工具，可以加强企业对市场和竞争环境的了解，提高战略制定的科学性和准确性。
二是市场开放和竞争的加剧。
市场开放和竞争的加剧促使企业不断优化自身的战略管理，提升核心竞争力，以应对激烈的市场竞争和变化。
三是企业绩效评估的重要性提升。
企业绩效评估的重要性在不断增强，这使得企业越来越重视战略管理的有效性和实施效果，加强对战略制定和执行过程的监控和评估。
为了应对现状中存在的问题和抓住前景中的机遇，企业可以采取以下措施来改善战略管理的现状和提升战略管理的质量。
首先，建立科学的战略制定机制，有针对性地制定战略，并制定明确的目标和措施。
其次，优化组织架构，打破部门壁垒，促进各部门之间的合作和沟通，以及对战略执行的协同作战。
同时，加强对人才的培养和引进，建立专业化的战略管理团队。
最后，充分利用信息技术的力量，建立科学的数据分析和决策支持系统，增强对市场和竞争环境的了解和把握。
总的来说，企业经营战略管理在现状中存在一些问题，但在前景中也面临着一些发展机遇。
企业应该积极应对现状中的问题，抓住前景中的机遇，通过科学的战略制定和管理，不断提升竞争力，实现持续发展。
行业市场结构分析
行业市场结构分析行业市场结构分析行业市场结构是指一个行业中存在的企业数量、规模和产品差异程度等一系列特征的总和。
不同的行业市场结构决定了企业在市场上的竞争力和行业的发展趋势。
对行业市场结构进行分析可以帮助企业了解自身在市场中的竞争地位，制定相应的竞争策略。
首先，行业市场结构可以根据市场竞争的程度来划分为完全竞争市场、垄断市场、寡头垄断市场和寡占市场等类型。
完全竞争市场是指一个行业中存在大量的小型企业，产品同质化程度高，市场竞争激烈，企业很难通过价格或产品差异化获得竞争优势。
垄断市场是指一个行业中只有一家企业，它可以通过控制供应、定价等手段来获得较高的利润。
寡头垄断市场是指一个行业中存在少数几家企业，并且它们之间存在一定的差异化竞争。
寡占市场是指一个行业中存在数家企业，其中部分企业规模较大，通过规模经济和市场份额的控制来实现垄断效果。
其次，行业市场结构还可以根据产品差异化程度来划分为完全同质化市场、近似同质化市场和差异化市场等类型。
完全同质化市场是指一个行业中的产品几乎没有差异，消费者对产品的需求是完全相同的，企业很难通过产品差异化来获得竞争优势。
近似同质化市场是指一个行业中的产品差异较小，消费者对产品的需求有所不同，企业可以通过一些微小的差异来获得竞争优势。
差异化市场是指一个行业中的产品差异较大，消费者对产品的需求有显著的差异，企业可以通过产品差异化来获得竞争优势。
最后，行业市场结构还可以根据企业规模的大小来划分为大型企业市场、中型企业市场和小型企业市场等类型。
大型企业市场是指一个行业中的大多数企业都是规模较大的企业，它们能够通过规模经济来降低成本，并且拥有更多的资源和市场份额。
中型企业市场是指一个行业中大多数企业都是规模适中的企业，它们在市场中扮演着竞争关键的角色。
小型企业市场是指一个行业中大多数企业都是规模较小的企业，它们通常只能在局部市场中生存。
行业市场结构的分析对企业制定正确的竞争策略非常重要。
企业经营战略框架
企业经营战略框架一、引言本文档旨在提供一个完整的企业经营战略框架，帮助企业管理层制定并执行有效的战略计划，以实现企业的长期目标。
二、公司概述2.1公司背景在此部分，介绍公司的背景信息，包括成立时间、所在行业、主要产品或服务、市场规模等。
2.2公司使命和愿景详细描述公司的使命和愿景，即企业为何存在以及企业的长期目标和愿景是什么。
三、战略环境分析3.1PESTEL分析使用PESTEL方法分析宏观环境对企业经营战略的影响。
包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3.2产业分析对所在行业进行详细的分析，了解行业的竞争对手、供应商、客户、替代品和新进入者等因素。
3.3SWOT分析对公司自身的优势、劣势、机会和威胁进行分析，为制定战略提供内外部因素的综合分析。
四、战略目标设定4.1长期目标明确公司的长期目标，从财务、市场份额、品牌形象等方面进行设定。
4.2中期目标根据长期目标，设定中期目标，通常为3-5年。
这些目标需要比较具体和可衡量。
4.3短期目标根据中期目标，设定短期目标，通常为1年。
这些目标需要与战略计划的执行步骤相匹配。
五、战略选择与制定5.1竞争战略根据产业分析和SWOT分析的结果，选择适合公司的竞争战略，如成本领先、差异化、专注或多元化战略。
5.2功能战略制定各个功能部门的战略，包括市场营销、研发、生产、运营、人力资源等方面。
5.3发展战略制定应对市场变化和业务扩张的发展战略，如产品发展、市场扩张、合作伙伴关系等。
五、战略执行与控制6.1组织结构和资源配置建立适当的组织结构和资源配置，确保战略的执行和控制。
6.2绩效评估设定合适的绩效评估指标，对战略的执行过程进行监控和评估，及时调整战略。
6.3沟通和激励确保战略目标被有效传达给员工，并通过激励措施激发员工的积极性和创造力。
七、总结7.1实施计划制定详细的实施计划，明确战略目标的实现路径和关键步骤。
7.2风险管理识别和评估潜在的风险和挑战，制定应对措施，确保战略的顺利实施。
企业经营战略框架
企业经营战略框架企业经营战略框架是指企业在追求长期发展目标的过程中，根据自身竞争环境和内部资源优势，制定的一系列战略方向和行动计划的总体框架。
这个框架应该包括企业的愿景、使命和核心价值观，并围绕市场定位、竞争优势、营销策略、人力资源管理、研发创新等方面制定具体的战略目标和实施计划。
以下是一个企业经营战略框架的示例，供参考：一、企业愿景、使命和核心价值观1.愿景：成为行业领先的创新驱动型企业，为社会创造价值。
2.使命：通过提供高品质产品和服务，满足客户需求，实现股东期望，关心员工福祉，推动社会可持续发展。
3.核心价值观：诚信、创新、团队合作、责任担当。
二、市场定位1.分析目标市场的现状和趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等。
2.确定目标市场细分，选择适合的市场定位策略，如差异化战略、成本领先战略等。
三、竞争优势1.分析企业的核心竞争力，如技术优势、品牌优势、供应链优势等。
2.制定保持和增强核心竞争力的战略措施，如技术创新、品牌建设、合作伙伴关系等。
四、营销策略1.确定目标市场的营销目标，如市场份额、销售收入等。
2.制定市场推广策略，包括市场定位、产品定价、渠道选择等。
3.设计客户关系管理策略，提升客户满意度和忠诚度。
五、人力资源管理1.确定企业人力资源管理的目标和原则，如员工培训与发展、薪酬体系、绩效管理等。
2.制定人才引进和留住策略，提高员工满意度和工作效率。
六、研发创新1.确定研发创新的战略目标和优先领域，如产品创新、工艺改进等。
2.加强与科研机构和合作伙伴的合作，提升研发创新能力。
3.设计知识产权管理策略，保护和应用企业的知识资产。
七、实施计划1.将上述战略目标转化为具体的行动计划，并确定责任人和时间节点。
2.设置关键绩效指标，用于监控和评估战略实施的效果。
八、战略评估和调整1.定期评估战略的实施情况，根据市场变化和内外部环境的变化，调整战略框架和行动计划。
2.建立战略执行的反馈机制，通过市场研究、竞争情报等方式，及时获取和分析信息，为战略调整提供决策依据。
经营战略分析(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定科学合理的经营战略。
经营战略分析是企业制定战略的重要环节，它可以帮助企业了解市场环境、竞争对手以及自身优劣势，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从市场趋势、竞争优势、战略制定与实施等方面进行经营战略分析。
二、市场趋势分析1. 市场规模与增长速度通过对市场规模和增长速度的分析，企业可以了解市场潜力和发展前景。
以我国某行业为例，近年来市场规模不断扩大，年复合增长率达到15%以上。
这说明该行业具有巨大的市场潜力，企业可以抓住这一机遇，加大市场拓展力度。
2. 消费者需求变化消费者需求是市场发展的驱动力。
随着生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高。
以智能家居行业为例，消费者对智能家居产品的需求从单一的智能安防功能，逐渐发展到智能照明、智能家电等多个方面。
企业应密切关注消费者需求变化，及时调整产品结构和营销策略。
3. 技术发展趋势技术发展趋势是企业制定战略的重要依据。
以5G技术为例，其快速发展将为各行各业带来颠覆性的变革。
企业应关注技术发展趋势，加大技术研发投入，提高产品竞争力。
三、竞争优势分析1. 产品优势产品是企业参与市场竞争的核心。
以我国某知名手机品牌为例，其产品在性能、外观、用户体验等方面具有明显优势，从而在市场上获得了较高的市场份额。
2. 品牌优势品牌是企业无形资产的重要组成部分。
以我国某知名白酒品牌为例，其品牌具有较高的知名度和美誉度，使产品在市场上具有竞争优势。
3. 成本优势成本优势是企业参与市场竞争的关键。
以我国某服装品牌为例，其通过规模化生产、优化供应链等手段，降低了生产成本，使产品具有价格优势。
4. 服务优势服务是企业提升客户满意度的重要途径。
以我国某知名家电品牌为例，其提供完善的售后服务，使客户在购买产品后感受到贴心的关怀。
四、战略制定与实施1. 战略制定企业应根据市场趋势、竞争优势和自身优劣势，制定符合企业发展需求的战略。
战略管理分析框架
战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。
尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。
行业结构与竞争格局分析
行业结构与竞争格局分析引言行业结构与竞争格局分析是企业战略规划中的重要一环。
了解所处行业的结构和竞争格局有助于企业明晰自身位置、制定合适的竞争策略，并取得持续竞争优势。
本文通过分析行业结构和竞争格局，探索行业内竞争力的形成机制，为企业的战略决策提供参考。
一.行业结构分析行业结构是指行业内各个参与者之间关系和相互作用的总和。
行业结构的特点主要包括： - 市场规模：行业的市场规模直接影响企业在行业内的地位和成长潜力。
市场规模大，企业的发展空间相对较大。
- 市场增长率：市场增长率反映了行业未来的发展潜力和吸引力。
高增长率的行业通常具有更多的机会和竞争。
- 入口壁垒：入口壁垒是指进入行业的门槛。
高壁垒会导致竞争激烈程度较低，而低壁垒则会增加行业的竞争度。
- 产品差异化：产品差异化是指同一行业内不同企业的产品在技术、品质、服务等方面的差异。
产品差异化水平高，企业的竞争优势相对较高。
二.竞争格局分析竞争格局是指行业内各个参与者之间的竞争关系。
竞争格局的种类和特点对企业的战略选择和发展有重要影响。
主要的竞争格局包括以下几种： - 垄断竞争：行业内存在多个竞争者，但每个竞争者拥有一定的市场份额。
垄断竞争下，企业的竞争重点在于产品差异化和品牌建设。
- 寡头竞争：行业中少数几个企业垄断了市场份额，形成寡头竞争格局。
寡头竞争下，企业之间的竞争主要体现在产品和价格上。
- 垄断竞争：行业内只有一个企业占据市场的主导地位。
垄断竞争的企业通常拥有垄断性资源或技术优势，能够在竞争中占据较大的优势地位。
- 多头竞争：行业内存在多个竞争者，并且竞争者之间没有明显的主导地位。
多头竞争的企业需要通过不断创新和提高竞争力来赢得市场份额。
三.行业竞争力的形成机制行业竞争力的形成机制是行业内竞争格局和参与者之间关系的产物。
以下几个因素对行业竞争力的形成具有重要影响： - 技术创新：技术创新是推动行业进步和竞争力提升的重要驱动力。
技术创新能够改善产品质量、提高生产效率和降低成本，从而增强企业在市场上的竞争力。
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经营战略行业结构分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】经营战略：行业结构分析一、行业结构决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。
竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。
竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。
这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。
这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。
在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。
行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。
这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。
例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。
五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。
行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。
结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。
对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。
如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。
然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。
企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。
很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。
行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。
在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。
每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。
五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。
五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。
在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。
改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。
因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。
例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。
此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。
由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。
主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。
合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。
企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。
他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。
如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。
此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。
企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。
居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。
同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。
因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。
可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。
二、行业竞争强度的决定因素这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡——反映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范围。
客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一样。
在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。
所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定性意义的。
例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。
即使不存在替代产品且能阻止新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。
竞争强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。
某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。
这些特征将依次加以讨论。
的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。
可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。
二、行业竞争强度的决定因素这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡——反映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范围。
客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一样。
在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。
所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定性意义的。
例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。
即使不存在替代产品且能阻止新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。
竞争强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。
某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。
这些特征将依次加以讨论。
(一)进入的威胁新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且往往带来可观的财源。
这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨，由此减少了获利能力。
从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤酒公司那样的做法。
因此，企图巩固其市场地位而进入了某个行业的现象可能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。
新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。
如果障碍是高的，或新厂商能预料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带来的威胁是低的。
1.进入障碍进入障碍有七个主要来源：（1）规模经济。
规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。
规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。
某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。
例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。
例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。
因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。
（2）产品差异。
产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。
产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。
这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。
闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。
在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
（3）资本要求。
竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。