建筑企业领导体制和管理
建筑企业领导体制和管理
第二章建筑企业领导体制和管理组织第二章建筑企业领导体制和管理组织第一节企业领导体制第二节企业管理组织第节管第三节建筑企业管理基础工作章要本章要求：⏹了解企业领导体制的概念及其发展概况；熟悉企业管理组织的含义工作内容；建筑企⏹熟悉企业管理组织的含义、工作内容；建筑企业管理基础工作的主要内容；掌握企业管理组织系统设计的原则程序掌⏹掌握企业管理组织系统设计的原则、程序，掌握组织结构的类型、优缺点，以及部门的划分方法，部门设置应考虑的因素。
方法部门设置应考虑的因素第一节企业领导体制一、企业领导体制的概念⏹企业领导体制是指企业领导层中各个方面的职、相互关系和工作机构设置权力划分、责分工、责分工、权力划分是企业所有者、，是企业所有者、经营者和劳动的规定的总和的规定的总和，者之间组织协调系统的根本制度。
它既是保证企业经营目标、、经营方针和经营战⏹它既是保证企业经营目标，又是一定法人产权关略有效实施的内在机能，略有效实施的内在机能在企业内部的必要体现。
系在企业内部的必要体现二、企业领导体制的发展⏹过去是党委领导下的厂长负责制党政不分◆党政不分，，责权分离责权分离，，党委事无巨细；厂长党委事无巨细；厂长（（经理经理））的经营指挥权名存实亡的经营指挥权名存实亡，，生产指挥系统遭到破坏和削弱⏹19841984年年1010月月,中共中央在中共中央在《《关于经济体制改革的决定》中,明确地作出了企业必须实行厂长明确地作出了企业必须实行厂长((经理经理))负责制的政策性规定◆有利于生产指挥有利于生产指挥,,有利于责权利的统一有利于责权利的统一,,经营权与指挥权统一起来经营权与指挥权统一起来,,解决党政分不明确的问题规定企业的生产指挥经营管解决了党政分工不明确的问题解决了党政分工不明确的问题,,规定了企业的生产指挥规定了企业的生产指挥,,经营管理由厂长全权负责由厂长全权负责,,党委不干预生产经营管理党委不干预生产经营管理。
⏹职工代表大会制◆企业中重大的决策都需经职代会讨论通过企业中重大的决策都需经职代会讨论通过,,体现了职工群众当家作主作主、、实行民主管理的鲜明特点实行民主管理的鲜明特点。
建筑公司管理制度(三篇)
建筑公司管理制度第一章总则第一条为了规范建筑公司的管理，提高工作效率，营造良好的工作环境，制定本管理制度。
第二条建筑公司是一家专业从事建筑工程的公司，本管理制度适用于公司全体员工。
第三条公司的管理原则是“公平、公正、公开”，具体体现在人员招聘、晋升、薪酬、奖惩等各个方面。
第四条公司负责人对本管理制度的解释权及修改权。
第二章组织机构第五条公司设立总经理办公室、行政部门、财务部门、技术部门、市场部门等职能部门。
第六条总经理是公司的最高决策者，对公司的日常经营和重大决策负责。
第七条行政部门负责公司的行政事务，包括人事管理、办公室物资采购、文件管理等。
第八条财务部门负责公司的财务管理，包括资金管理、会计核算、税务管理等。
第九条技术部门负责公司的项目设计和施工技术支持，包括项目方案设计、施工图纸审查等。
第十条市场部门负责公司的市场开拓和客户服务，包括招投标、项目合同签订等。
第十一条公司设立一个由总经理和各部门负责人组成的经营委员会，负责公司的业务规划和协调。
第三章人事管理第十二条公司遵循“能者上，庸者下，劣者汰”的原则进行人员选拔和晋升。
第十三条公司严格按照招聘程序进行人员招聘，确保招聘的人员具备相应的专业知识和工作能力。
第十四条公司实行薪酬绩效制度，根据员工的工作表现和贡献进行绩效评估，并给予相应的薪酬激励。
第十五条公司建立健全的员工培训体系，不定期组织培训和学习，提升员工的专业能力和工作素质。
第十六条公司建立完善的员工考核制度，定期进行员工绩效考核，对绩效不达标的员工进行激励或处罚。
第四章劳动保障第十七条公司严格按照国家相关法律法规，保障员工的劳动权益，包括劳动合同的签订和执行。
第十八条公司建立安全生产管理制度，确保员工的安全生产环境和劳动保护设施。
第十九条公司为员工提供必要的职业健康检查和医疗保障，确保员工身体健康。
第二十条公司建立健全的社会保险制度，包括养老保险、医疗保险、失业保险等，全面保障员工的社会福利。
建筑企业的管理制度(7篇)
建筑企业的管理制度（7篇）建筑企业的管理制度（精选7篇）建筑企业的管理制度篇11、法定代表人全面负责合同的履行。
合同承办单位、部门和人员具体负责其订立合同的履行。
2、在履行合同过程中，根据情况的变化，应当对对方当事人的.履行能力进行跟踪调查。
如发现问题，合同承办人要及时处理，必要时经单位负责人同意，可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力。
3、接收标的必须经过严格的验收或商检程序。
对不符合制度的标的应在法定期限内及时提出书面异议。
4、合同结算必须通过本单位财务部门进行。
对合法有效的合同，财务部门必须在合同约定的期限内结算。
对未经合法授权或超权限签订的合同，财务部门有权拒绝结算。
5、凡与合同有关的来往文书、电报、电传、信函、电话记录都应作为履约证据留存。
对我方当事人的履约情况，除妥善保存有关收付凭证外，还要做好履约记录。
6、信用（合同）管理员负责监督检查合同履行情况，按时间顺序及时建立合同签订与履行情况台帐。
建筑企业的管理制度篇21、管理人员岗位制度管理人员分工，是任职和工作范围的分工。
公司根据每个人的特长、道德品质、工作经验和实际需要而确定各自的职务和权限。
任何人都要忠于职守、严格执行公司各项规章制度并明确各自的责任范围，不要该干的干不好，不该干的瞎参与，即影响工作又妨碍团结，更不允许违背分工原则去搞个人特色。
1.1、总经理职责领导公司全面工作，确立一系列符合公司实际需要的各项规章制度，尽心尽职为公司服务，统筹全局、正确制订企业的发展规划。
重点抓好经营决策、人事任免、财务、材价审批工作，并亲自抓好广大干部职工的来信来函工作。
用科学规范的理念做好本职工作，按照现代化企业制度管好企业，广泛听取广大干部职工的意见，策划企业的进退，负责做好管理人员的思想工作，制止不正之风。
1.2、部门办公室职责严格执行公司核心层的决议决策，向总经理负责；协助总经理监督下属人员的不正之风，为总经理任免干部提供所有人员的优劣情况；负责公司文件、信函的撰写、搜集整理企业档案、印刷资料等文秘工作；负责人员培训取证和职称审报工作；检查督促各项目部对公司会议精神的宣传贯彻工作；做好公司宣传以及各种会议筹备工作。
第三章__建筑企业领导体制和管理(1)
第二节 企业管理组织 一、管理组织的基本概念 〔一〕管理组织的基本含义
它是管理的一项职能，是为了完成企业 的共同义务和目的，对人们的消费运营活动 停止合理的分工和协作，合理装备和运用企 业的资源，正确处置人们相互关系的管理活 动。
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〔二〕管理组织的任务内容
包括组织系统的设计、组织运转和组织调整三个 环节。详细包括以下几个方面：
矩阵制又称项目管理制组织结构，其特点是：把按职能 划分的管理部门和按产品或项目划分的小组结合起来构成了 像数学上的矩阵，每个产品或项目小组由项目经理和从各职 能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单 位，每个项目经理在公司经理指导下停止任务，具有一定的 责、权、利：各项目小组的成员受双重指导，既接受项目经 理的指导，又同原职能部门坚持组织和业务上的联络。
〔三〕定额任务
〔四〕计量任务
计量测试任务(包括测试、化验、剖析等任 务〕是保证计量的量值准确和一致，确保 技术规范的贯彻执行，保证零部件互换和 产质量量的重要手腕和方法，是质量管理 的一项基础任务。假设没有计量测试任务 或不能保证计量测试任务的正确性，就谈 不上正确贯彻执行技术规范和保证产质量 量，就无法展开质量管理任务。
〔二〕职能部门的划分方法 1、按管理职能划分 2、按产品划分 3、按地域划分 〔三〕职能部门应思索的主要要素 1、企业消费规模和消费技术特点 2、职能专业化和综合管理 3、职能机构的平行协谐和侧重 4、职能机构的经济性 5、职能机构的静态调整
五、管理组织的革新与创新〔自学〕
第三节 修建企业管理基础任务 一、企业管理基础任务的概念及其意义
〔五〕事业部制组织结构
公司总经理 职能部门 职能部门
A事业部 B事业部 C事业部
建筑公司管理制度架构
建筑公司管理制度架构一、总则1. 为规范建筑公司的管理行为，提升企业管理水平，促进企业可持续发展，根据国家有关法律法规和建筑公司实际情况，制定本管理制度。
2. 本管理制度适用于建筑公司全体员工，包括公司高层管理人员、中层管理人员、普通员工等。
3. 建筑公司各级管理人员要认真贯彻执行本管理制度，确保管理制度的有效实施。
二、组织结构1. 建筑公司设立董事会、监事会和经营管理层，实行董事会领导、监事会监督、经营管理层具体负责的管理模式。
2. 董事会是建筑公司的最高权力机构，负责决定公司的发展方向和重大事项，由股东大会选举产生。
3. 监事会是对建筑公司经营活动进行监督的机构，独立于董事会和经营管理层，由公司股东选举产生。
4. 经营管理层是建筑公司日常经营管理的执行机构，负责公司日常管理工作，由董事会任命。
三、管理制度1. 岗位设置（1）公司根据岗位职责和工作需要设立相应的岗位。
（2）明确各岗位的职责和权利；（3）公司要合理安排岗位设置，确保公司的工作运转顺畅。
2. 岗位管理（1）公司要对各个岗位进行评价，建立相应的考核标准；（2）公司要定期对员工进行考核并激励表彰；（3）公司要对不符合岗位要求的员工进行培训，提升其能力。
3. 财务管理（1）建筑公司要建立健全的财务管理体系，按照会计法规定的会计准则进行会计核算；（2）公司要定期对财务情况进行分析和评估；（3）公司要提升财务风险管理意识，确保公司的财务稳定发展。
4. 人力资源管理（1）公司要建立健全的人力资源管理体系，确保员工队伍的构成合理；（2）公司要优化招聘机制，吸引人才加入公司；（3）公司要注重员工的培训和发展，提升员工的素质和能力。
5. 安全管理（1）公司要建立健全的安全管理体系，确保员工的安全生产；（2）公司要加强安全教育，提升员工的安全意识；（3）公司要定期进行安全检查和隐患排查，确保施工安全。
6. 质量管理（1）公司要建立健全的质量管理体系，确保项目施工质量合格；（2）公司要注重员工技术培训，提升员工的专业素养；（3）公司要定期对项目进行质量检查，及时发现和解决质量问题。
建筑企业组织架构与管理
建筑企业组织架构与管理建筑企业的组织架构与管理涉及多个层面和部门，下面是一个常见的建筑企业组织架构与管理的示例：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理团队，他们负责制定企业的战略和决策，并监督整个企业的运营。
2. 部门：建筑企业通常分为以下几个部门：- 项目管理部门：负责项目的规划、设计、施工和交付。
该部门通常由项目经理、工程师、设计师和施工人员组成。
- 采购与供应链部门：负责采购建筑材料和设备，并管理供应链。
该部门通常与供应商和承包商进行合作，确保项目的材料和设备供应的及时性和质量。
- 财务与会计部门：负责企业的财务管理和会计报告。
该部门通常由财务经理和会计师组成，负责预算、成本控制、财务报表和税务事务等。
- 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。
该部门通常由人力资源经理和专员组成。
- 市场营销部门：负责企业的市场推广和销售工作，包括市场调研、品牌推广、客户关系管理和销售策略等。
3. 项目团队：每个项目都会有一个独立的项目团队，由项目经理领导。
项目团队通常由设计师、工程师、施工人员和其他相关专业人员组成，他们负责项目的具体执行和管理。
4. 沟通与协调：建筑企业的各个部门和团队之间需要进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
高层管理层通常负责整个企业的沟通与协调工作，同时各个部门和项目团队之间也需要保持紧密的沟通和协作。
5. 监督与控制：建筑企业需要建立有效的监督和控制机制，确保项目的质量、进度和成本控制。
这包括定期的项目进展报告、质量检查和成本分析等。
总之，建筑企业的组织架构与管理是一个复杂的系统，需要各个部门和团队之间的协作和沟通，以确保项目的顺利进行和企业的可持续发展。
建筑业企业管理制度
建筑业企业管理制度一、总则为规范建筑业企业的管理行为，提高工作效率和生产质量，确保企业的可连续发展，订立本管理制度。
二、岗位设置与职责2.1 高级管理层•董事长：负责企业的整体策略规划和决策，监督各部门运营情况。
•总经理：负责企业的日常管理工作，协调各部门间的协作与合作。
2.2 业务部门•现场施工部：负责工地设备、料子的管理，协调施工进度，确保安全和质量。
•料子采购部：负责料子的采购工作，订立供应商合作政策，保证料子质量和供应稳定。
•质量管理部：负责建立质量管理体系，监督工程质量与安全。
•工程管理部：负责工程进度的掌控、协调和管理。
•财务部：负责企业的财务管理与决策，订立预算和本钱掌控措施。
•人力资源部：负责员工招聘、培训和绩效考核等工作，保证人力资源的合理配置。
三、工作流程与规范3.1 项目启动与合同签订•各项目部门要及时取得项目启动信息，启动相关准备工作。
•项目经理要审查合同文件，确保合同条款的合理性与合规性。
3.2 项目施工过程管理•确定合理的工期、质量和安全目标，并订立相应的计划。
•负责项目料子及设备的采购、运输和储存布置，保证供应链顺畅。
•现场施工人员必需依据施工图纸和技术要求进行操作，严禁违规施工。
3.3 质量管理与安全掌控•质量管理部门要建立完善的质量掌控体系，订立相关标准和流程。
•工地现场要配备安全专职人员，确保施工过程中的安全掌控措施得到执行。
•进行定期的安全培训和演练，提高员工安全意识和应急处理本领。
3.4 工程进度掌控与资源调配•工程管理部门要订立认真的施工进度计划，监督施工进度的执行情况。
•各项目部门要依据施工进度计划，合理调配人力、物力和资金资源。
•若遇到项目进度超前或耽搁，要及时采取相应措施，并报告上级进行调整。
3.5 财务管理与本钱掌控•财务部门要建立健全的财务管理制度，确保资金使用的合理化和规范。
•各部门要依据预算编制相关工作计划，并监控项目本钱支出情况。
•对预算超支的项目要进行评估与分析，并提出改进措施。
建筑公司主要管理制度
建筑公司主要管理制度一、总则1.1 为规范公司管理，提高公司运作效率，制定本管理制度。
1.2 本制度适用于公司全体员工，包括管理人员和普通员工。
1.3 公司领导层应严格执行本管理制度，确保公司运作有序。
二、公司组织结构2.1 公司设立总经理、副总经理、部门经理等职务，明确各职责。
2.2 总经理对公司全面负责，副总经理协助总经理管理公司日常工作。
2.3 各部门经理负责本部门工作，协助总经理和副总经理完成工作任务。
2.4 公司设立财务部、人力资源部、市场部、工程部等职能部门，明确各部门职责。
2.5 公司员工应按照各自职责和岗位定位，遵守公司规章制度，服从公司管理。
三、公司管理制度3.1 岗位说明书：公司应制定详细的岗位说明书，明确各岗位职责和工作要求。
3.2 绩效考核：公司应建立科学的绩效考核制度，评价员工绩效，促进员工成长。
3.3 奖惩制度：公司应建立奖励和惩罚制度，激励员工积极工作，惩罚不良行为。
3.4 会议制度：公司应定期组织各级会议，进行工作总结和安排，提升工作效率。
3.5 决策制度：公司应建立科学的决策制度，确保决策合理、有效。
3.6 培训制度：公司应建立健全的培训制度，提高员工素质和技能水平。
3.7 沟通制度：公司应建立畅通的沟通渠道，协调各部门工作，解决问题。
3.8 安全管理：公司应建立完善的安全管理制度，确保员工生命财产安全。
3.9 质量管理：公司应建立质量管理体系，提高工程质量，满足客户需求。
3.10 知识产权管理：公司应建立知识产权管理制度，保护公司知识产权。
四、员工管理制度4.1 招聘制度：公司应建立合理的招聘流程，确保录用合适人才。
4.2 岗位培训：公司应对新员工进行岗位培训，提高员工适应能力。
4.3 岗位调整：公司应根据员工情况，做好岗位调整工作，提高工作效率。
4.4 岗位评价：公司应定期对员工进行岗位评价，提高员工工作水平。
4.5 福利待遇：公司应合理设计员工福利待遇，提高员工工作积极性。
建筑行业中的领导与团队管理
建筑行业中的领导与团队管理在建筑行业中，领导者扮演着至关重要的角色。
他们不仅需要具备专业的建筑知识和技能，还需要具备出色的团队管理能力。
本文将探讨建筑行业中领导与团队管理的相关问题。
一、领导者的角色与责任领导者在建筑行业中应承担多项角色和责任。
首先，他们是团队的引领者和榜样，要以身作则，带领团队朝着共同的目标努力。
其次，领导者需要具备良好的沟通和协调能力，与各个团队成员密切合作，确保项目的顺利进行。
此外，他们还需要具备决策能力，及时做出正确的决策，解决项目中的问题，并处理好与客户以及其他相关方的关系。
二、团队管理的重要性在建筑行业中，团队管理是至关重要的。
一个高效的团队能够提高工作效率，减少错误和延误，并且能够更好地满足客户的需求。
团队管理应包括以下几个方面：1.明确分工与责任：领导者应明确定义每个团队成员的具体职责和工作任务，并确保每个人清楚自己的分工，以避免工作重叠和信息不畅通。
2.建立良好的沟通渠道：领导者应鼓励团队成员之间的积极沟通和协作，建立起良好的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
同时，领导者也应保持开放的沟通方式，鼓励团队成员提出问题和建议。
3.激励与培训团队成员：优秀的领导者应激励团队成员，增强他们的责任心和工作动力。
此外，他们还应提供培训和发展机会，提升团队成员的能力和素质。
4.解决冲突与问题：领导者应具备良好的冲突解决能力，及时处理团队内部的矛盾和问题，维护团队的和谐氛围。
三、领导者的素质与能力在建筑行业中，领导者需要具备一系列的素质和能力。
除了专业的建筑知识和技能外，以下几个方面尤为重要：1.领导能力：领导者应具备领导能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力，并且能够有效地管理和调动团队资源。
2.沟通能力：良好的沟通能力是领导者的基本素质之一。
他们需要与团队成员、客户以及其他相关方进行有效的沟通和交流，确保项目的顺利进行。
3.决策能力：领导者应具备决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策，并解决项目中出现的问题。
建筑工程公司管理制
建筑工程公司管理制建筑工程公司是负责承接和完成建筑工程项目的企业组织，其成功与否对整个项目的顺利进行和质量控制非常关键。
为了保证建筑工程项目的高效管理和优质完成，建筑工程公司需要建立一套科学合理的管理制度。
本文将从组织结构、项目管理、质量控制和安全管理等方面详细介绍建筑工程公司的管理制度建立。
一、组织结构建筑工程公司的组织结构是建立管理制度的基础，合理的组织结构能够保证各个部门之间的协作和信息的流通。
建筑工程公司应该设立有项目管理部、设计部、工程部、财务部等部门，并建立相应的岗位职责和工作流程。
1.1 项目管理部项目管理部是建筑工程公司的核心部门，负责项目的招投标、合同签订、施工管理和质量控制等工作。
项目管理部应该具备丰富的项目管理经验和技术能力，能够对工程项目进行全面有效的规划、组织、指导和控制。
1.2 设计部设计部负责建筑工程项目的设计工作，包括建筑结构设计、给排水设计、电气设计、通风设计等。
设计部需要具备一定的设计能力和专业知识，能够满足不同项目的设计需求。
1.3 工程部工程部是建筑工程公司的实施部门，负责建筑工程项目的施工和工程进度的控制。
工程部需要具备强大的施工管理能力和丰富的施工经验，能够保证工程的质量和进度。
1.4 财务部财务部负责建筑工程公司的财务管理工作，包括项目的成本控制、材料的采购和报账等。
财务部需要具备良好的财务分析能力和资金管理能力，能够保证公司的财务状况稳定。
二、项目管理项目管理是建筑工程公司的核心工作，有效的项目管理能够保证项目按照计划顺利进行，并达到预期的目标。
建筑工程公司应该建立科学合理的项目管理制度，并根据不同项目的特点进行相应的调整。
2.1 项目招投标项目招投标是建筑工程项目的第一步，建筑工程公司需要根据项目要求进行项目报价和投标。
项目招投标的过程应该有明确的规则和程序，并且应该建立健全的审核制度，以确保投标的公正和合法性。
2.2 合同签订合同签订是项目正式启动的关键步骤，建筑工程公司应该与业主进行项目合同的签订，并明确项目的工期、质量要求和费用等。
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第二章建筑企业领导体制和管理组织第二章建筑企业领导体制和管理组织第一节企业领导体制第二节企业管理组织第节管第三节建筑企业管理基础工作章要本章要求：⏹了解企业领导体制的概念及其发展概况；熟悉企业管理组织的含义工作内容；建筑企⏹熟悉企业管理组织的含义、工作内容；建筑企业管理基础工作的主要内容；掌握企业管理组织系统设计的原则程序掌⏹掌握企业管理组织系统设计的原则、程序，掌握组织结构的类型、优缺点，以及部门的划分方法，部门设置应考虑的因素。
方法部门设置应考虑的因素第一节企业领导体制一、企业领导体制的概念⏹企业领导体制是指企业领导层中各个方面的职、相互关系和工作机构设置权力划分、责分工、责分工、权力划分是企业所有者、，是企业所有者、经营者和劳动的规定的总和的规定的总和，者之间组织协调系统的根本制度。
它既是保证企业经营目标、、经营方针和经营战⏹它既是保证企业经营目标，又是一定法人产权关略有效实施的内在机能，略有效实施的内在机能在企业内部的必要体现。
系在企业内部的必要体现二、企业领导体制的发展⏹过去是党委领导下的厂长负责制党政不分◆党政不分，，责权分离责权分离，，党委事无巨细；厂长党委事无巨细；厂长（（经理经理））的经营指挥权名存实亡的经营指挥权名存实亡，，生产指挥系统遭到破坏和削弱⏹19841984年年1010月月,中共中央在中共中央在《《关于经济体制改革的决定》中,明确地作出了企业必须实行厂长明确地作出了企业必须实行厂长((经理经理))负责制的政策性规定◆有利于生产指挥有利于生产指挥,,有利于责权利的统一有利于责权利的统一,,经营权与指挥权统一起来经营权与指挥权统一起来,,解决党政分不明确的问题规定企业的生产指挥经营管解决了党政分工不明确的问题解决了党政分工不明确的问题,,规定了企业的生产指挥规定了企业的生产指挥,,经营管理由厂长全权负责由厂长全权负责,,党委不干预生产经营管理党委不干预生产经营管理。
⏹职工代表大会制◆企业中重大的决策都需经职代会讨论通过企业中重大的决策都需经职代会讨论通过,,体现了职工群众当家作主作主、、实行民主管理的鲜明特点实行民主管理的鲜明特点。
⏹随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业绝大部分将逐步改造为公司制企业。
⏹在公司制企业中，领导体制的内容包括股东作为最高权力机构董事会作为最高权力机构、董事会作为常设决策机构、高层经理人员组成工作班子作为执行高机构、监事会作为监督机构的四个方面。
第二节企业管理组织一、企业管理组织的概念根据企业管理对象 根据企业管理对象、、任务和目标任务和目标，，将企业划分为若干层次和若干单位或部门若干层次和若干单位或部门，，为每个管理层次为每个管理层次、、单位或部门配置一定数量和质量的人员单位或部门配置一定数量和质量的人员，，明确他们之间的分工协作关系们之间的分工协作关系，协作关系们间的分协作关系，，以及各自的职责和权限以及各自的职责和权限，，并规定他们之间的信息沟通方式并规定他们之间的信息沟通方式，，以提高管理效率，实现企业的目标实现企业的目标。
（一）管理组织的含义⏹管理组织是管理职能中的一个职能管理组织是管理职能中的一个职能，，是实现企业目标的一种手段；目标的种手段；⏹它要建立企业组织系统它要建立企业组织系统，，主要表现为人与人主要表现为人与人、、人与事关系的相对稳定的结合形式；⏹追求的目标是以最大的管理效率实现企业的目标追求的目标是以最大的管理效率实现企业的目标，，要求整个企业人员分工协作要求整个企业人员分工协作、、共同努力共同努力，，达成组织的高效行为织的高效行为。
⏹组织系统的设计、组织运行、组织调整◆建立合理的组织结构，包括管理层次的划分、部门或单位的设置◆规定各管理层次、部门或单位，各职位或岗位的职责和权限，建立必要的规章制度◆明确各层次、单位、管理人员之间的相互关系，建立各种信息沟通渠道◆配备符合工作要求的管理人员，对其进行培训、考核、激励和奖惩◆适时调整和改革组织结构和组织行为（一）设计企业管理组织需考虑的因素⏹企业的发展战略⏹企业的内外环境⏹企业规模⏹适应企业战略目标⏹集权与分权⏹管理幅度和管理层次合理化责权对等才职相称⏹责权对等、才职相称⏹均衡与稳定⏹有利于信息沟通（三）企业管理组织系统设计的程序收管绘确定设计选评价集和理部制组定职务岗位设组织运行择和和确定组分析门或织结权限和责的工作程配备织系统设有关资单位的构图任序和信息沟通人员计方案料划分方式◆直线制组织结构线参谋制组织结构◆直线参谋制组织结构◆直线职能参谋制组织结构◆矩阵制组织结构（一）直线制组织结构⏹简单式小规模企业简单式小规模企业，，尚未设立有职能科室尚未设立有职能科室，，目前私人承包队还可见到人承包队还可见到（（如图如图22-1）优点构简单权责分命令统◆优点：机构简单优点：机构简单、、权责分明权责分明、、命令统一命令统一、、决策迅速决策迅速、、指挥及时挥及时、、工作效率高等◆缺点：要求企业领导者是缺点：要求企业领导者是““全能式全能式””人物人物，，要亲自处理公司的所有业务公司的所有业务，，有时会顾此失彼有时会顾此失彼，，产生失误⏹一般适用于产品单一一般适用于产品单一、、生产技术简单生产技术简单、、无须按职能实行专业化管理的小型企业实行专业化管理的小型企业，或者是现场的作业管，理。
公司经理现场现场现场图2-1直线制组织结构（二）职能制组织结构⏹特点：在公司经理之下设置专业分工的职能机构和职能⏹在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的职权。
这些职能机构和专业管理人员在协助经理工作的⏹这些职能机构和专业管理人员，在协助经理工作的同时，又在各自的业务范围内有权向下级单位或人员下达命令和指示。
⏹下级领导人或执行人除接受经理的领导外，还必须接受上级各职能机构或人员的领导和指示。
公司经理职能职能现场现场现场图2-2职能制组织结构采用按职能实行专业分的管理方法适应了企业生⏹采用按职能实行专业分工的管理方法，适应了企业生产技术和经营管理复杂化的特点；⏹有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长。
⏹缺点：⏹实行多头领导，下属常常无所适从，妨碍了企业的统一指挥；；⏹容易造成管理混乱，不利于责任制的建立。
⏹特点：将企业管理机构和人员分为两类：⏹一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；力并主管作全部负⏹另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图参谋和助手，无权对下级发布命令进行指挥，如图22-3所示。
职能科室职能科室职能组职能组项目经理项目经理项目经理图2-3直线参谋制组织结构⏹直线参谋制组织结构吸收了直线制和职能制的优点，克服了两者的缺点。
⏹优点：方面它保持了直线制权力集中统指挥的优点⏹一方面它保持了直线制权力集中、统一指挥的优点；⏹另一方面，各级行政领导又有相应的参谋和助手，可以发挥专业管理职能机构和人员的作用。
发挥专业管理职能机构和人员的作用⏹缺点：集专构作⏹过多的强调直线集中指挥，而专业职能机构的作用未能充分发挥；各专业职能机构之间横向联系较差不利于职能机构之⏹各专业职能机构之间横向联系较差，不利于职能机构之间意见沟通，不利于协同解决问题。
结合了直线参谋制和职能制的优点，是在保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职持直线指挥的前提下为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，如对生产调度、经营销售、人事财务、质量检验部门授予相应的职权，人事财务质量检验部门授予相应的职权以提高管理的有效性。
（如图22-4）以提高管理的有效性。
（如图公司经理职能科室职能科室业务指导、部分决定权、控制权、协调权直线指挥分公司经理分公司经理分公司经理略略职能组职能组项目经理项目经理项目经理图2-4直线职能参谋制组织结构（）事业部制组织结构（五）事业部制组织结构⏹事业部制组织结构又称分权组织结构，是从直线职能参谋制转化而来的。
⏹其特点是：⏹在总公司领导下，按产品或地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位；⏹总公司只负责研究和制定全公司的方针政策、企业发展总目标和长期计划等，对事业部实行监督；⏹各事业部在公司统一领导下实行独立经营，独立核算，自负盈亏；⏹每个事业部都有一个利润中心，都对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。
职能部门职能部门职能部门职能部门项目部项目部项目部图2-5 事业部制组织结构⏹优点：⏹有利于总公司领导摆脱日常行政事务，集中精力于企业战略决策和长远规划；⏹有利于增强各事业部领导的责任心；⏹有利于培养经营管理人才。
⏹缺点：⏹各事业部独立性较强，不利于事业部之间的横向联系和协作；⏹职能部门重复设置，管理人员增多而增加了管理费用。
（六）矩阵制组织结构又称项目管理制组织结构（图22-6）。
其特点为：⏹又称项目管理制组织结构（图⏹把按职能划分的管理部门和按产品或项目划分的小组结合起来形成了矩阵；⏹每个产品或项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位；⏹每个项目经理在公司经理领导下进行工作，具有一定的责、权、利；权利⏹各项目小组的成员受双重领导，既接受项目经理的领导，务又同原职能部门保持组织和业务上的联系。
⏹具体做法：先由项目经理组阁，从各职能科室抽调管理人员，项目完成后再回到原来所在的科室。
公司经理职能部门职能部门职能部门A项目经理∙∙∙B 项目经理∙∙∙C 项目经理图2-6 矩阵制组织结构∙∙∙⏹优点：⏹比较富有弹性，适应性较强，适合建筑企业项目管理；⏹实现了集权和分权较优的结合，有利于项目的统一指挥实现了集权和分权较优的结合，有利于项目的统指挥和协调；⏹加强了各职能部门间的横向联系。
⏹缺点：⏹由于纵横双重领导，可能出现扯皮现象和矛盾；⏹由于项目人员流动性大，在培训考核上有一定问题；⏹由于具有临时性的特点，易导致人心不稳。
（一）划分方法（）划分方法◆按职能划分：根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分◆按地区划分：适合于采用事业部制组织结构形式的分权化大中型企业。
按地理位置分布来划分，有利于改善地区内的协调，但增加了最高主管部门的控制困难按产种◆按产品划分：适合于多品种经营的大型企业和采用事业部组织结构形式的分权化企业。
有利于发挥人的专长，对产品的改进和发展有利，但加重挥人的专长对产品的改进和发展有利但加重了主管部门在协调和控制方面的难度（二）部门设置应考虑的因素◆企业生产规模和生产技术特点◆职能专业化和综合管理◆职能机构的平行协调和侧重◆职能机构的经济性◆职能机构的动态调整筑产作⏹必须切合建筑企业生产作业的特点⏹能够形成责权利关系明确的管理层⏹组织结构能够随施工任务变动而灵活调整⏹组织机构以施工项目为基点运行⏹项目作业层的形成必须同施工项目的全过程同步六、项目经理责任制及其组织形式六（一）项目经理责任制（）项目经理责任制1、组织形式⏹矩阵制组织结构。