(KPI绩效考核)做好绩效考核第一步提取指标
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
kpi绩效考核方案
kpi绩效考核方案KPI（关键绩效指标）是一种用于度量和监测一项业务活动在实现组织战略目标方面的表现的指标。
通过有效的KPI绩效考核方案，可以最大限度地激励员工，优化业务流程，提高效率，确保组织的战略目标得以实现。
本文将提出一个完整的KPI绩效考核方案，包括KPI制定、KPI量化、考核周期、数据收集和分析以及激励机制。
一、KPI制定KPI制定是绩效考核方案的第一步，需要根据组织的战略目标和职能部门的业务特点，制定与之匹配的KPI指标。
KPI指标应该具有普适性、可测性、可管理性和可行性，避免设置过多或过少的指标，以确保能够维持一个平衡点。
以某公司销售部门为例，以下是几个合适的KPI指标：1. 销售额：评估销售部门的业绩表现，为达成营业额目标做出贡献。
2. 客单价：监控销售额与客户数量之比，判断销售员的售卖水平。
3. 质量问题处理效率：评估销售部门对客户投诉和质量问题的解决速度和质量，体现销售部门的服务水平。
二、KPI量化经过KPI制定，接下来需要确定KPI指标的具体测量方法和数据汇总方式。
KPI指标的量化需要指标描述、基准值、测量方法和算法来界定和计算。
以下是量化上述KPI指标的方法：1. 销售额：以季度为单位制定营业额目标，并每月追踪销售额的实际表现。
2. 客单价：计算每个客户的订单总金额，并认为价格低于平均值或高于平均值的单子需要进行单独的调查。
3. 质量问题处理效率：按照月度统计所有的客户投诉，并计算平均处理时间。
三、考核周期考核周期的设定应尽可能根据部门的工作周期和工作流程来定，一般以季度为周期进行考核，即每季度结束后对上一季度的KPI表现和数据进行评估和收集，追踪业务流程，及时纠偏和优化过程，以便更好地为下一个季度做出调整。
四、数据收集和分析数据收集和分析是KPI绩效考核方案的核心，关系到绩效考核方案的实际运行效果。
数据收集需要保证数据准确、全面、及时，数据分析需要结合实际业务情况采取相应的措施进行分析。
KPI绩效考核管理制度
KPI绩效考核管理制度KPI（关键绩效指标）绩效考核管理制度是一种绩效管理方法，通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现进行量化评估，从而衡量他们在实现组织目标方面的贡献。
该制度旨在激励员工持续进步，提高个人和团队的工作效率和质量。
下面将对KPI绩效考核管理制度进行详细解析，探讨其实施步骤、目标设定方法和考核结果的应用。
一、KPI绩效考核管理制度的实施步骤1.制定考核标准：首先，需要明确组织的整体目标、战略和价值观。
根据这些信息，制定与组织发展密切相关的具体绩效考核标准。
2.设定关键绩效指标：根据岗位职责和业务需求，确定适用于每个岗位的关键绩效指标。
这些指标应该具体、可衡量和能够与组织目标对齐。
3.确定绩效目标：经过与员工沟通和协商，为每个员工设定可衡量的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与岗位职责和工作要求相一致。
4.定期评估和反馈：定期对员工的工作表现进行评估和反馈，了解他们在关键绩效指标上的表现和进展情况。
这样做可以及时发现问题和机会，并加以改进和推动。
5.奖惩激励机制：根据员工的绩效表现，设计相应的奖惩激励机制。
通过奖励优秀表现和惩罚不良表现，激励员工积极努力，提高工作效率和质量。
二、KPI目标设定的方法1. SMART原则：绩效目标应符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、现实（Realistic）和时限（Time-bound）。
这样设定的目标更加明确和可操作。
2.参与性目标设定：通过与员工进行沟通和协商，让他们参与目标设定过程。
这样可以提高员工的工作满意度和参与度，增强目标的可接受性和可行性。
3.目标层级设定：将组织目标和部门目标与个人工作目标相结合。
从而确保个人工作目标与组织目标的高度一致，实现对组织目标的有效支持。
4.衍生性目标设定：在制定绩效目标时，考虑到目标之间的相互关联。
一些目标的达成可能直接或间接影响其他目标的实现。
合理运用KPI绩效考核
合理运用KPI绩效考核绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并根据员工的实际表现制定激励政策。
KPI（关键绩效指标）是绩效考核中的一个重要工具，通过制定合理的KPI，并合理运用KPI绩效考核，可以有效提高员工的工作质量和效率，从而推动企业的发展。
下面将介绍如何合理运用KPI绩效考核。
首先，合理设置KPI。
KPI是衡量员工绩效的指标，应该与企业的战略目标相一致。
企业的战略目标可以分为长期目标和短期目标，KPI的设置应与这些目标相对应。
在设置KPI时，应该遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
确保KPI既能激励员工，又与企业的战略目标相一致。
其次，明确KPI的权重和优先级。
KPI可以根据重要性和紧迫性进行分类和排序，为不同的KPI设置不同的权重和优先级。
这样可以帮助管理层更好地理解和识别员工的优势和劣势，并为员工提供明确的行为准则和目标。
再次，明确KPI的量化指标和评估方法。
KPI的量化指标和评估方法应该能够客观地反映员工的工作表现。
通过量化指标和评估方法，可以使员工的努力和业绩直观可见，并减少主观因素的干扰。
此外，在评估过程中，应该采取多维度的评估方法，综合考虑员工的工作质量、效率、创新能力等方面的表现。
最后，合理使用KPI的结果。
KPI的目的是推动员工的工作表现和企业的发展，因此，在使用KPI的结果时，应该把重点放在激励和提升上，而不是单纯的惩罚。
应该根据KPI的结果，制定相关的激励政策，如奖金、晋升、培训等，以激励员工继续努力和进步。
同时，也要根据KPI的结果，制定相关的改进措施，帮助员工克服困难，提升绩效。
综上所述，合理运用KPI绩效考核对企业管理非常重要。
通过合理设置KPI，明确KPI的权重和优先级，明确KPI的量化指标和评估方法，以及合理使用KPI的结果，可以有助于激励员工，提高工作质量和效率，推动企业的发展。
KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标KPI绩效考核指标KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
下面为大家带来了KPI绩效考核指标，欢迎大家参考阅读！KPI绩效考核指标1、公司级KPI指标提炼走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。
老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。
经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。
老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。
这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。
以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。
2、副总的KPI指标提炼有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么?2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取
KPI与OKR绩效考核方式及绩效指标的提取方法绩效考核与反馈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效管理的重中之重。
本篇文章中我们将对绩效考核与反馈过程的一个重要内容——绩效考核指标/项目的提取与选择，希望能帮助各位读者解决日常绩效管理过程中的核心问题——究竟应该考核员工什么内容的问题。
目前国内企业进行绩效考核所采用的绩效指标设置方法有关键绩效指标法（KPI）、关键成功因素法（KSF）、目标与关键成果法（OKR）等，在行业竞争激烈、变化迅速的市场现状下，能够快速转化并见到效果的关键绩效指标法（KPI）受到了多数企业管理者的青睐，即便是以文化考核为主的阿里，其在文化项目的考核也仅占到考核整体权重的50%，而另外50%则是关键业绩的完成情况进行考核。
但无论是KPI，亦或者是KSF,再或者最近在国内开始流行的OKR,其共同特点都在于“关键”（即“K”），所以指标选取的核心内容是选取出真正的“关键”项目，下面我们以KPI体系为例来说明如何提取“关键”考核项目。
关键绩效指标法（KPI）是目标管理的具体应用，其较为强调岗位员工的关键业绩产出情况，并通过各岗位产出成果在企业内的高效传递而保证企业整体目标的最终实现与达成。
KPI的提取基础来源于部门/岗位的工作职责，并根据工作流程和企业内价值链来确定其交付产物的方式，确定并选择其关键的结果指标。
例如公司招聘岗位的核心工作内容是在规定的时间范围内完成需求岗位的员工招聘，其KPI指标可选择岗位招聘完成率作为核心考核指标项目，其中完成率=∑完成招聘岗位分数/∑周期内应完成的招聘岗位分数，岗位分数的设置可根据岗位招聘难度、重要程度、招聘周期等方面赋予不同的分值和标准，从而保证招聘人员分配到不同招聘任务时的公平性。
招聘完成率是侧重工作结果的绩效指标，有的企业对于招聘岗位也会设置类似“简历筛选数”、“电话邀约数”、“参加初试人数”等侧重工作过程的绩效指标，虽然看似与岗位工作职责高度关联，但是其对工作结果的逻辑推演却不严谨.较多的简历筛选数、电话邀约以及初试人数，如果没有良好的转化率作为支撑，那么也无法保证招聘完成率这一核心结果指标的完成。
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（KPI绩效考核）做好绩效考核第一步提取指标做好绩效考核第壹步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行绩效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当壹批企业于这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何于？研究发现，恰恰是因为我国企业于很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存于误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的壹点就是，于现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的壹个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段壹、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的壹个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够和企业的战略保持壹致。
2、管理目的企业于多项管理决策中均要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
且且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果和奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进壹步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当壹个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存于的弱点和不足，且且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和运营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主和集中相结合；责、权、利相结合；定性和定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。
同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，且且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三于考核工作中，每壹项考核的结果均必须以充分的事实材料为依据。
这能够避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确和否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，且且考核方法必须具有较高的信度和效度。
信度是指评价结果必须相当可靠，即对同壹员工多次测评结果应具有较高的壹致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法和考核目标之间要有较高的关联度。
4.公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置均应当有明确的规定，吸引员工参加，且向全体员工公开，而且于评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。
这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。
同时，绩效评估的结果壹定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，壹是考核员工对考核结果不满，或认为考核者于评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。
因此，要建立壹定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
三、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：壹是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者于流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
壹是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能壹把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标能够直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延均应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同壹层次、同壹职务或同壹工作性质岗位的指标必须于横向上保持壹致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构能够使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标且不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以于提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制仍和不同层次的岗位有关，越于基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有壹个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。
对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“能够考核”、“不需考核”四个档次。
根据企业对部门绩效考核的重点，分别和各个部门负责人协商从必须考核和需要考核俩个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有关联部门负责人均参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导关联意见后，上报企业运营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，于和各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内壹般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，且设置不同的权重。
这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时能够征求人力资源管理专家的意见。
选择关键业绩指标时应从以下俩个方面考虑：壹是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，于进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。
壹是能够量化的指标首先应该尽可能量化。
二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制且考核。
三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：对企业提取的每壹个指标均应该从以下10个方面进行检验，每壹个指标均需要能够完整地回答以下10个问题，才算是壹个合格的绩效考核的指标。
1.指标的正式名称是什么？2.指标的准确定义是什么？3.设立指标的直接目的何于？4.围绕着这个绩效考核指标有哪些关联的说明？5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6.所需要的数据从何而来？7.计算数据的主要数学公式是什么？8.统计的周期是什么？9.哪个部门或岗位负责数据的审核？10.指标用什么样的形式来表达？四、于提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之壹：量化才好管理。
凡是能够衡量到的，就能够做得到。
于实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。
于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。
壹家企业的发展壮大能够有很多指标来评价和预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。
可是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等能够量化的指标来评价企业的发展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。
大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。
职能部门站于“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了壹个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……企业作为壹个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。
“20/80”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。
无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。
包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。
各职能部门独立管理壹个关联的体系，设计具体指标时面面俱到。
其实，指标之间是关联的，例如俩个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。
指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是见指标是否强化了企业所需的员工行为。