采购管理战略PPT
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第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
战略采购管理
A.T. Kearney 8/1829/lc 9
诊断主要针对在一拖外部采购总额占到97%比重的24个主要业务单位的外部采购进行的
2000年一拖外部采购总额 100% = 11亿人民币
3% 剩余的19个 业务单位
支出情况
• 19个小业务单位采购类别多且总额只有2800-3500万元 • 这些业务单位的支出包括了直接材料和间接材料 • 这些支出与24个业务单位相比微不足道，不值得再为它
战略采购带来的益处要在实施几个月之后才能显现出来，因为小组首先要针对选择好的采购类别熟悉战略采 购流程，同时还需要在新价格下安排订单
A.T. Kearney 8/1829/lc 2
概述
科尔尼公司采用一套严格可行的数据采集和采购类别分析方法，为一拖确认战略采购的机会： • 评估机会的目的是为了找出在7步采购流程下应实施的第一轮战略采购类别 • 数据采集的范围涵盖了2000年24个业务单位用于原材料、配套件的外购直接材料支出
对流程和组 织结构进行 评估
机会评估
第三轮 第二轮 第一轮
依次实施
建立 供应商 档案
开发采 购策略
开发供 应商名单
实施专门设计的方法
第三轮 第二轮 第一轮
进行竞争 性选择
与供应 商整合
选择 实施路线
不断进行 供应商场 基准比较
斟定和实施供应商 发展机会
组织战略采购
力量安排 建立目标 投入资源
程序重新设计 下一步行动
们新建一个种类
97%
24 个主要 业务单位(1)
不在本次诊断范围内! 战略采购实施诊断的重点
注:
(1) 包括一发厂, 一装厂, 一铁厂, 三装厂, 二装厂, 二铁厂, 冲压厂, 叉车厂, 工程机械, 建机公司, 收获机械, 柴油机公司, 汽车厂, 油泵油嘴厂,
战略采购与供应商管理
采购价格策略与谈判技巧
谈判技巧
• 建立良好的沟通氛围 • 了解对方需求与底线 • 适时妥协与让步
采购价格策略
• 市场调查：了解市场价格、供应商价格等 • 成本分析：分析供应商成本、制定合理价格等 • 谈判技巧：运用谈判技巧、争取最大利益等
采购成本控制的持续改进
持续改进采购策略
• 分析采购数据：采购成本、采购周期等 • 识别改进机会：优化采购流程、降低采 购成本等 • 实施改进措施：调整采购策略、提高采 购效率等
战略采购的风险管理与控制
识别采购风险
制定风险管理措施
实施风险控制
• 市场风险：价格波动、供应不稳 定等 • 供应商风险：质量、交货期、信 誉等 • 采购风险：预算超支、采购周期 延长等
• 市场风险应对措施：建立价格预 警机制、多元化供应商等 • 供应商风险应对措施：建立供应 商评估体系、签订长期合同等 • 采购风险应对措施好的沟通渠道
• 定期召开供应商会议 • 建立有效的信息传递机制 • 保持良好的沟通氛围
02
建立长期合作关系
• 签订长期合同 • 共享风险与利益 • 互相支持与信任
03
供应商关系维护
• 定期评估供应商绩效 • 及时解决问题与矛盾 • 给予供应商适当的激励
03
采购成本控制与优化策略
采购成本分析与管理方法
战略采购与供应商管理
01
战略采购的重要性及实施策略
战略采购对企业的价值与意义
01
提高采购效率
• 减少采购周期 • 降低采购成本 • 提高采购质量
02
优化供应链管理
• 促进供应商之间的合作 • 提高供应链的响应速度 • 降低库存成本
03
增强企业竞争力
采购管理战略培训课【宫迅伟】精品PPT课件
个人简介
真实的荣誉称号：
中国物流采购联合会专家 中国机械工程学会物流分会理事 美国职业采购经理认证CPM、CPSM指定授权培训师 上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师 德国莱茵公司高级咨询顾问 在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的 卓越工作，获得美国总部全球总裁特别奖
CONTENTS
目
录
如何通过供应商早期参与ESI 如何与供应商协同 如何处理前期采购与研发采购 如何与供应商VA/VE 外包供应商必须掌握的“两个核心” 为何外资企业喜欢租赁
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
如何与供应商一起完成客户订单 如何进行供应商开发和培养
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
CONTENTS
目
录
11
八招 应对 强势 供应 商
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
Learning Is Not Over. I Hope You Will Continue To Work Hard
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
商管理经验分享，通过本次培训，让您了解供
应商管理最新的方法与实践。
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7 Part 8
采购管理实战ppt课件
采购技术
采购组织
企业主体流程
需求预测
店铺控制系统
仓储管理系统
营销管理 系统
制定供应链策略
整合供应链计划
供应
生产
分销
零售
客户
供应链策略
物料采购
物流分销管理
客户定单
提供产品、 服务
*
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜；
Nobody can really forecast what the impact will be [of GM’s TradeXchange], except it’ll be big. Buckle-up -- it’s going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
保证客户或其他部门的满意度
保证交期、质量等
省钱、不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势、单一等超级大牌供应商
自己的批量少，或者供应商不care
5.1 谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
误区在哪里
5、优势谈判
*
我们需要很矛盾：成本和质量的权衡 供应商向供应链管理方向发展 交货完善送货范围 不承担库存 代理 质量 交质量保证金 我们的批量能否让供应商心动或让步 品牌
价格分析带来的利益
*
1.2 架构的认识
采购组织
企业主体流程
需求预测
店铺控制系统
仓储管理系统
营销管理 系统
制定供应链策略
整合供应链计划
供应
生产
分销
零售
客户
供应链策略
物料采购
物流分销管理
客户定单
提供产品、 服务
*
报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜；
Nobody can really forecast what the impact will be [of GM’s TradeXchange], except it’ll be big. Buckle-up -- it’s going to be a bumpy ride.” David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
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保证客户或其他部门的满意度
保证交期、质量等
省钱、不停的降低成本
客户
供应商
或者是考核指标
或者是老板的压力
强势、单一等超级大牌供应商
自己的批量少，或者供应商不care
5.1 谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势
误区在哪里
5、优势谈判
*
我们需要很矛盾：成本和质量的权衡 供应商向供应链管理方向发展 交货完善送货范围 不承担库存 代理 质量 交质量保证金 我们的批量能否让供应商心动或让步 品牌
价格分析带来的利益
*
1.2 架构的认识
采购战略分析
100% 80%
价 值
20%
品种
100%
二、采购物品战略定位
• 采购战略
– 企业所采用的带有指导性、全局性、 长远性的基本运作方案.主要包括采购 品种、供应商、采购方式等内容.
1.品种战略
– 主要是根据品种的市场性质和需求性 质分析来选择合适的采购战略.
– 通常品种决定了采购的方式并由此产 生了采购策略
S
Ⅳ
Ⅲ
T Ⅰ
O Ⅱ
W
第一象限：可加大压力 第二象限：引导 利用外部其竞争者来引导 第三象限：引导 为其提供资金及技术的支持 第四象限：放弃议价
第二节 采购物品的战略分类
一、采购物品的80/20法则
• 通常数量或种类为80%的采购物品只占总价值的 20%,而剩下数量为20%的物品则占有80%的价值. 采用重点管理的办法进行采购.
例采用费用转换点法来决策
• 某厂生产一种产品,由于设备能力不足,某种零件需外 购解决,每只单价10元.如果自制需要增加设备,假定每 年需增加固定费用20000元,自制时,估计该零件的单 位可变费用为每只5元,该厂全年需此零件5000只 采购计划与采购预算
导读：某企业采购计划作业分为三大程序：
量； • 物料库存情况：取得物料库存情况报表,确定各种物料库存情
况； • 确定保险储备量：根据每天消耗情况和订货周期,确定保险储
备量；
• 提出采购计划草案：根据生产计划、物料库存情况和保险储备 量,编制采购计划草案；
• 组织讨论：组织本部门采购人员就采购计划草案进行讨论,报 上级部门审批金额重大的的采购计划需报董事会批准；
采购策略可能有所不同
采购战略决策
常规品采购战略供应风险小的产品
战略采购管理 ppt课件
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
采购管理(基础知识)PPT课件
最新课件
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案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：
原料成本
格要求的合适的产品和服务的全过程
确定采 购需求
选择/认 证供应商
发出采 购订单
物料入 库验收
采购后 续工作
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5
2. 采购的基本含义
（1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。
（2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。
通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？
新的采购业务是否使用于学习曲线？
最新课件
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2. 影响采购价格的因素分析
在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因素。
购方
（2）不完全竞争（垄断竞争） ·供应商数量较多； ·产品差异度较高； ·信息不是完全、充分、透明； ·供应商在一定范围内能影响价格，
最新课件
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（3）寡头垄断
·供应商数量少； ·产品差异度小或者没有差异； ·信息不对称； ·市场进入障碍； ·供应商能够影响或操作价格；
最新课件
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2020/3/18
一般交易
长期合作
发展关系
一体化联盟
• 举例： – 一般物资 零件，办公用品 – 杠杆物资 原材料 – 瓶颈物资 辅料，特殊配件 – 关键物资 主机、关键部件
2020/3/18
• 物资定位模型的作用：
– 帮助你分析哪些物资是管理的重点； – 针对不同类别的物资开发不同的采购供应策略
力。
2020/3/18
• 增加采购量的方法： –标准化。采购物品的标准化。 –组合。尽可能将采购物品组合。 –集中采购。将多个采购点共同的或多个用户
价值
2020/3/18
格兰仕微波炉的五力模型
价格
2020/3/18
二、制定采购与供应战略的基础
（一）采购项目定位模型 （二）供应商关系与合同类型
2020/3/18
（一）采购项目定位模型
• 1.为什么要对物资进行定位？ • 2.定位模型 • 3.改善采购物资的定位
2020/3/18
1.为什么要对物资进行定位
• 不可能对每一项采购物资付出同样的时间和 精力；
• 企业不必在所有采购项目的供应商评价上都 花费相同的精力；
• 不同的采购物资应当采用不同的采购策略； • 针对不同类别的采购项目，供应商评价时应
重点考虑的标准是有差别的。
2020/3/18
“关键的少数原则”
2.采购物资定位模型
• 根据采购物资在企业中的重要性（消耗量） 和对供应商的依赖性（供应风险）进行分类 。
2020/3/18
• 降低采购风险的方法：
– 替代品。降低技术性风险。重新审查产品参数 ，尽可能使用标准件，或使用较易获取的替代 品，或采用风险较小的替代设计方案；
– 标准化。通过实行采购品的内部标准化来避免 出现过度的采购多样化和零碎化；
– 开发新的供应源。 – 培养供应商。开发供应商提供商品或服务的能
• 针对不同类别的物资采用不同的供应策略。
2020/3/18
• 以“采购物资的年消耗量X”为横坐标轴 ，以“采购物资的重要性/供应风险Y”为 纵坐标轴，将各项采购物资标在图上， 构建定位模型。
2020/3/18
2020/3/18
• 将定位图分成四个区域，相应地，便将 采购物资分成四类：
• 关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般 物资。
• 企业战略要规划如何实现企业目标，它关注以 下几个方面的问题：
– 提供哪些产品/服务? – 进入哪些市场? – 提供什么条件？ – 如何进入市场并进一步发展？ – 如何提高运作的成本有效性？ –…… • 这些方面如何影响采购与供应？
2020/3/18
2020/3/18
• 通常的供应目标：
–交付；T –质量；Q – 成本；C
于右下角，即典型的杠杆物资所在位置。 • 在理想位置中，你就拥有相当强的讨价还价的能
力，而许多互相竞争的供应商也有兴趣同你做生 意。这样，你就能够在不冒什么风险的情况下完 成公司所需的交易。
2020/3/18
• 所以，企业应尽可能地将采购物品朝理 想位置靠近。
• 有二种方法可以实现这一目标：
2020/3/18
采购与供应管理战略
• 一、采购与供应管理战略的含义 • 二、制定采购与供应战略的基础 • 三、采购与供应战略的制定 • 四、四类采购项目的供应策略
2020/3/18
一、采购与供应管理战略的含义
• 1、什么是采购与供应战略 • 2、采购战略提出的背景 • 3、采购战略与企业总体战略的关系
2020/3/18
案例：格兰仕的白色家电战略 1、格兰仕的企业战略是什么 2、格兰仕在采购上有哪些特点？
– 服务与响应性。S
2020/3/18
• 90年代初 LG
价格
• 1995 格兰仕
• 2000 三星、惠而浦、美的、松下……
• 2000以后 格兰仕 美的 LG
• 2006 格兰仕 美的（72%）
• 2007 199元
2020/3/18
2020/3/18
一般物资 杠杆物资 瓶颈物资 关键物资
物品特点 库存水平 管理重点
价值低量低 价较高量多 价较低量少 价较高质量 要求高
低库存或零 较低库存 库存
成本最低 目标价格
较高库存 中等或零库 存
保证供应连 SCM 续
采购方式 网上间接 集中竞标 远期合同 远期合同
采购战略
2、采购战略提出的背景
• 采购不仅是降低成本，而且是增加收益的领域 • 外部采购支出不断增长，采购潜在利润空间不
断增加 • 采购管理由功能转向过程，需要更多的团队来
共同解决问题 • 更加关注供应的战略性开支，而非短期价格 • 采购与供应是影响企业竞争力的重要方面 • ……
2020/3/18
3、供应战略与企业总体战略的关系
• 需要注意的是，在同一象限内的不同位 置的物资，其供应策略可能会不同。
2020/3/18
2020/3/18
3.改善采购物资的定位
• 理想的位置？ – 成本节约的潜力：采购量大 – 交易中处于强势：采购业务对供应商有吸引 – 能规避供应风险：低供应风险 • 因此，某一采购品在定位模型中的理想位置是处
• 企业战略：是为实现组织的最终目标而制定的 计划，即“重大的、带全局性的或决定全局的 谋划”，它指明了达到最终目标的途径。
• 供应战略：在企业总体战略的规划下，决定如 何通过有效的采购与供应活动来达到企业的整 体经营目标。
2020/3/18
企业战略是全局性的战略, 供应战略是职能战略。
2020/3/18
2020/3/18
2020/3/18
• 横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 • 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总成本的比例 –…
2020/3/18
• 纵坐标轴Y--物资的供应风险（续） – 供应商数目 – 供应商的可靠性 – 企业“自制-外购”的选择余地 – 社会物流系统的保障性 –…
1、什么是采购与供应战略
• 采购与供应战略关注下列问题： – 自制还是购买 – 从国内供应市场还是国外供应市场购买 – 单一供应源还多供应源 – 同供应商保持何种关系 – 采取何种合同
– …… • 采购战略：就是要决定企业在自制与购买、供
应市场、供应源、供应商关系、合同形式等方 面的选择。
2020/3/18
一般交易
长期合作
发展关系
一体化联盟
• 举例： – 一般物资 零件，办公用品 – 杠杆物资 原材料 – 瓶颈物资 辅料，特殊配件 – 关键物资 主机、关键部件
2020/3/18
• 物资定位模型的作用：
– 帮助你分析哪些物资是管理的重点； – 针对不同类别的物资开发不同的采购供应策略
力。
2020/3/18
• 增加采购量的方法： –标准化。采购物品的标准化。 –组合。尽可能将采购物品组合。 –集中采购。将多个采购点共同的或多个用户
价值
2020/3/18
格兰仕微波炉的五力模型
价格
2020/3/18
二、制定采购与供应战略的基础
（一）采购项目定位模型 （二）供应商关系与合同类型
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（一）采购项目定位模型
• 1.为什么要对物资进行定位？ • 2.定位模型 • 3.改善采购物资的定位
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1.为什么要对物资进行定位
• 不可能对每一项采购物资付出同样的时间和 精力；
• 企业不必在所有采购项目的供应商评价上都 花费相同的精力；
• 不同的采购物资应当采用不同的采购策略； • 针对不同类别的采购项目，供应商评价时应
重点考虑的标准是有差别的。
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“关键的少数原则”
2.采购物资定位模型
• 根据采购物资在企业中的重要性（消耗量） 和对供应商的依赖性（供应风险）进行分类 。
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• 降低采购风险的方法：
– 替代品。降低技术性风险。重新审查产品参数 ，尽可能使用标准件，或使用较易获取的替代 品，或采用风险较小的替代设计方案；
– 标准化。通过实行采购品的内部标准化来避免 出现过度的采购多样化和零碎化；
– 开发新的供应源。 – 培养供应商。开发供应商提供商品或服务的能
• 针对不同类别的物资采用不同的供应策略。
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• 以“采购物资的年消耗量X”为横坐标轴 ，以“采购物资的重要性/供应风险Y”为 纵坐标轴，将各项采购物资标在图上， 构建定位模型。
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2020/3/18
• 将定位图分成四个区域，相应地，便将 采购物资分成四类：
• 关键物资、杠杆物资、瓶颈物资和一般 物资。
• 企业战略要规划如何实现企业目标，它关注以 下几个方面的问题：
– 提供哪些产品/服务? – 进入哪些市场? – 提供什么条件？ – 如何进入市场并进一步发展？ – 如何提高运作的成本有效性？ –…… • 这些方面如何影响采购与供应？
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• 通常的供应目标：
–交付；T –质量；Q – 成本；C
于右下角，即典型的杠杆物资所在位置。 • 在理想位置中，你就拥有相当强的讨价还价的能
力，而许多互相竞争的供应商也有兴趣同你做生 意。这样，你就能够在不冒什么风险的情况下完 成公司所需的交易。
2020/3/18
• 所以，企业应尽可能地将采购物品朝理 想位置靠近。
• 有二种方法可以实现这一目标：
2020/3/18
采购与供应管理战略
• 一、采购与供应管理战略的含义 • 二、制定采购与供应战略的基础 • 三、采购与供应战略的制定 • 四、四类采购项目的供应策略
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一、采购与供应管理战略的含义
• 1、什么是采购与供应战略 • 2、采购战略提出的背景 • 3、采购战略与企业总体战略的关系
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案例：格兰仕的白色家电战略 1、格兰仕的企业战略是什么 2、格兰仕在采购上有哪些特点？
– 服务与响应性。S
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• 90年代初 LG
价格
• 1995 格兰仕
• 2000 三星、惠而浦、美的、松下……
• 2000以后 格兰仕 美的 LG
• 2006 格兰仕 美的（72%）
• 2007 199元
2020/3/18
2020/3/18
一般物资 杠杆物资 瓶颈物资 关键物资
物品特点 库存水平 管理重点
价值低量低 价较高量多 价较低量少 价较高质量 要求高
低库存或零 较低库存 库存
成本最低 目标价格
较高库存 中等或零库 存
保证供应连 SCM 续
采购方式 网上间接 集中竞标 远期合同 远期合同
采购战略
2、采购战略提出的背景
• 采购不仅是降低成本，而且是增加收益的领域 • 外部采购支出不断增长，采购潜在利润空间不
断增加 • 采购管理由功能转向过程，需要更多的团队来
共同解决问题 • 更加关注供应的战略性开支，而非短期价格 • 采购与供应是影响企业竞争力的重要方面 • ……
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3、供应战略与企业总体战略的关系
• 需要注意的是，在同一象限内的不同位 置的物资，其供应策略可能会不同。
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3.改善采购物资的定位
• 理想的位置？ – 成本节约的潜力：采购量大 – 交易中处于强势：采购业务对供应商有吸引 – 能规避供应风险：低供应风险 • 因此，某一采购品在定位模型中的理想位置是处
• 企业战略：是为实现组织的最终目标而制定的 计划，即“重大的、带全局性的或决定全局的 谋划”，它指明了达到最终目标的途径。
• 供应战略：在企业总体战略的规划下，决定如 何通过有效的采购与供应活动来达到企业的整 体经营目标。
2020/3/18
企业战略是全局性的战略, 供应战略是职能战略。
2020/3/18
2020/3/18
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• 横坐标轴X： – 采购总量 – 该物资采购金额占总采购金额的比例 – 年消耗量 • 纵坐标轴Y--物资的重要性 – 该物资对产品质量的影响程度 – 该物资短缺给企业带来的损失 – 该物资占产品总成本的比例 –…
2020/3/18
• 纵坐标轴Y--物资的供应风险（续） – 供应商数目 – 供应商的可靠性 – 企业“自制-外购”的选择余地 – 社会物流系统的保障性 –…
1、什么是采购与供应战略
• 采购与供应战略关注下列问题： – 自制还是购买 – 从国内供应市场还是国外供应市场购买 – 单一供应源还多供应源 – 同供应商保持何种关系 – 采取何种合同
– …… • 采购战略：就是要决定企业在自制与购买、供
应市场、供应源、供应商关系、合同形式等方 面的选择。
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