核心管理团队绩效管理体系设计报告
绩效管理方案的设计方法
绩效管理方案的设计方法绩效管理是人力资源管理的核心，所以大多数的企业都会想要设计绩效管理方案。
下面为您精心推荐了绩效管理方案的设计流程，希望对您有所帮助。
一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即为就是绩效管理的目标与方向的问题，搞好绩效，必须首先明晰绩效的目标，并使企业的绩效管理从一已经开始就跑在恰当的道路上。
绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。
在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
hr经理就是必须通过有效率的绩效管理达至这些目标，有效率资源整合企业的人力资源，并使绩效管理沦为为我所用的工具。
二、绩效管理的方案设计拟定一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实行起至着至关重要的关键的促进作用。
没方案，想起什么搞什么，管理层建议什么搞什么，或许很难顺利。
只有主动出击，就可以占据主动，就可以前瞻性、战略地搞好绩效管理。
因此，在实施绩效管理之前，hr经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。
一什么就是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
绩效管理就是员工和经理就绩效问题所展开的双向沟通交流的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通交流的基础上，协助员工单蕊绩效发展目标，通过过程的持续沟通交流，对员工的绩效能力展开辅导，协助员工不断同时实现绩效目标。
在此基础上，做为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效展开考核，奠定员工的绩效等级，找到员工绩效的严重不足，进而制订适当的改良计划，协助员工改良绩效提升中的瑕疵和严重不足，并使员工朝更高的绩效目标迈出。
二绩效管理的流程一个完备的绩效管理过程应当包含以下五个组成部分：1.设定绩效目标;2.经理与员工维持持续不断的沟通交流;3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录;4.年终的绩效评估;5.绩效管理系统的诊断和提高。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
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§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
如何建立团队绩效考核指标体系
如何建立团队绩效考核指标体系目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。
通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。
通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。
对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。
所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。
对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。
医院绩效管理体系设计方案
医院绩效管理体系设计方案随着人口老龄化和医疗费用不断提高，医院的绩效管理越来越受到重视。
一个有效的绩效管理体系可以帮助医院提高效率，减少成本，并提供更好的医疗服务。
在本篇文章中，我们将探讨医院绩效管理体系的设计方案。
一、绩效管理的定义和目标绩效管理是一种有效的管理方法，通过对各个方面的评估和分析，为机构提供决策和行动支持。
它的目标是提高效率、质量和成本效益，以更好地满足患者和医务人员的需求。
在医院中，绩效管理体系的目标是提高医疗质量、提高医护人员生产力，并为患者提供更好的医疗服务。
二、绩效管理体系的主要元素绩效管理体系包括以下主要元素：（1）目标和指标：通过制定目标和指标，以实现机构的优化。
（2）过程管理：通过对医疗过程的管理，最大化机构效率。
（3）人员管理：通过人员管理来提高医务人员的生产力和工作满意度。
（4）质量管理：通过质量管理来提高医疗质量，提高患者满意度。
（5）信息管理：通过信息管理来支持医务人员的决策和行动。
三、绩效管理体系的实施步骤以下是医院绩效管理体系的实施步骤：（1）建立管理团队：任命具有相关经验和能力的医疗专业人员来领导实施绩效管理。
（2）制定绩效管理计划：制定绩效管理计划，明确目标、指标、方法和时间表。
（3）培训医务人员：对医务人员进行培训，以提高其对绩效管理的理解和实施。
（4）实施绩效管理：通过目标和指标进行医疗过程的管理，同时通过与患者和医务人员之间的沟通来提高医护人员的生产力和工作满意度。
（5）收集和分析数据：收集和分析医疗过程、患者满意度和医护人员生产力等数据，为改进医院绩效管理提供支持。
（6）改进绩效管理：根据收集的数据，对绩效管理计划进行修订和改进。
四、绩效管理体系的优点一个有效的绩效管理体系可以带来以下优点：（1）提高医院效率：通过目标和指标的制定和实施，提高医院效率。
（2）减少成本：通过改进医疗流程和管理人员，减少成本，提高医院生产率。
（3）提高质量：通过质量管理，提供更好的医疗服务，提高患者满意度。
管理绩效总结汇报
管理绩效总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
在过去的一年里，我有幸担任管理岗位，全面负责团队的运营和绩效管理工作。
经过一年的努力和实践，我对团队管理和绩效提升有了一些新的认识和经验，现在我将向大家汇报一下我的工作总结和成果。
首先，我认为管理绩效的关键在于明确目标和有效沟通。
在过去的一年里，我与团队成员一起制定了明确的工作目标，并确保每个人都清楚了解自己的职责和目标。
同时，我也注重与团队成员进行定期的沟通和反馈，及时解决问题和调整工作计划，以确保团队的整体绩效达到预期目标。
其次，我重视团队的培训和发展。
我意识到团队成员的能力和素质对于绩效的提升至关重要，因此我积极组织团队成员参加各种培训和学习活动，帮助他们提升专业技能和职业素养，从而更好地完成工作任务和提高绩效水平。
最后，我注重团队的激励和奖励。
在过去的一年里，我积极鼓
励团队成员参与工作，提出建议和改进建议，并根据他们的表现给予适当的奖励和认可，以激励团队成员积极工作，提高绩效水平。
总的来说，我认为管理绩效是一个需要全面考虑的工作，需要我们不断学习和实践，才能更好地提升团队的绩效水平。
在未来的工作中，我将继续努力，不断提升自己的管理水平，带领团队取得更好的绩效成绩。
谢谢大家的聆听！
此致。
敬礼。
解析企业绩效管理体系的设计
Байду номын сангаас
解析企业绩效管理体 系的设计
赵
摘
桐
（ 国网河北省电力公司经济技术研究院人力资源部，河北 石家庄 ０ ５ ０ ０ ０ ０ ）
要］ 企业绩效 管理体 系的设计 问题 ， 直接关 系到企业 能否快速 平稳 发展 。在 市场竞争非常激烈 的社会环境 下 ， 企业 想要 求 得 生存 ， 必须要做 到绩效管理 制度 的完善性 能 ， 以此来达到 企业 的既 定发展 目 标 。企业的绩 效管理体 系 制度 的实施 ， 是 企业人力资 源管理 手段 的一项可行性方法 。 本文通过 对如何建立客观 的企业绩效 管理体 系的设计做 了简要 的分析和探讨 ， 希望可以给读者提 供相 关的参考价值 。
企业绩效管理体系的设计 。能否适用于企业未来的发展 道路 中 。关键 因素就 是企业上 下工作人员 在思想 观念 上 的认 识程 度 。思想 驱使行 为 ， 对企业员工加 强思想 意识 灌输 ， 引导 正确 的企业 发展观 念。对 内部员工开展 专业化 的发展 培训课 程． 不断丰富 自身的业务水平和职业道德素养。 学会员工与领 导 间的相互 协作配 合 ，使领 导与员工在 对于 企业 内部建设 问 题 的探讨 中处在平 等的交 流平 台上 。在 企业上 下充 分领会 绩
陕键词］ 企业模式 ； 绩效 管理 ； 体 系设 计
【 中图分类号】Ｆ ２ ７ ６ ５
【 文献标识码 】 Ａ
【 文章编号】１ ０ ０ ７ － ４ ２ ４ ４ （ ２ ０ １ ３ ） ｉ ０ － １ ７ ８ — １
带来可 观的效益 收入 。
市场竞争 日益激烈的发展状态下 ，对企业 内部的人力资 源 做必要 的企业 绩效管 理 ．已成为各 个企业 发展 建设 的关 键 （ 二） 结合企业 自 身发展情况 ， 制定奖励评价体系 企业建 立系 统的 、 科 学 的制度考 核机制非 常必要 。 企业 的 性 环节 步骤 ． 也是现 代企业机制 中不可或 缺 的一 部分 。 在设 计 和具体开展绩效考核工作的过程中， 会出现很多矛盾。 对于矛 发展态势不仅仅倚仗决策方案的可行性，还要倚仗员工对决 员工工作态度的认真负责、 积极主动就是 盾 个体 的不 间断存在性 ，要求企业管 理层 不断 的更 新思 想观 策方案的实施过程。 创造企 业效益 的根本 因素 。 换句话 说 ， 员工在企业 中的工作 态 念， 寻求适合 自 身的发展战略。 度， 决定着企业发展的成败。因此， 对于员工群体来说要建议 项必 要的针对 性政策 ， 保 障员 工的 自 身 利益 。首先 ， 在绩 效 客观系统的企业绩效管理建设 ，可以增强企业的发展向 建 立金钱 奖励 制度 是不可或缺 的一项政 策 内容 ， 员 工 心力 。 它可 以增强员工 在所处位置 的价值 观意识 ， 促进 企业与 考核 中 ， 员工 同步发 展的进度 ， 提 高企业的核心凝 聚力 。 企业绩 效管理 工作 的最大动力 支柱也莫 过于此 。 结合企业 的实 际发 展情况 ， 建设 的核心 作用是 ， 提 升企业的生产效 率 ， 增强各 企业 间 的核 对 于企 业 重点 发 展 内容 的建 设人 员 队伍 中施 行 升 职加 薪 政 以此 吸引技术人 才参与 到重要建设环节 的工作 当 中来 。 对 心竞 争力 。 在 市场社 会态势下 良 好 运转存 在 的管 理模式 ， 吸引 策， 员工进行工作态度上的积极鼓励和引导 ， 科学的设计绩效考 更 多的商机 和先进 人才 的融入 。 核 指标 ， 注重考核 标准 的合 理性 。 二、 企业绩效 考核 管理系统的现 状 （ 三） 完善内部组织队伍建设、 确定绩效管理方向 绩效管理的方式方法不具完善性 ， 是管理现状的最明显 企业的直属负责人是决策审批工作的主要执行者 ， 对企 特征。 能企业建立了良好的战略发展体系， 但不具备良好的实
企业的绩效考核管理体系5篇
企业的绩效考核管理体系5篇不同的公司员工有不同的绩效考核,我们需要根据公司的不同情况来制定绩效管理制度,那么,下面是由我给大家带来的企业的绩效考核管理体系5篇，让我们一起来看看!企业的绩效考核管理体系篇1为调动员工的工作积极性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增强企业活力;提高员工的满意程度及工作成就感，特制订实行本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。
一、考核对象：所有商务人员。
二、考核人员与流程设置：1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序;2、考评工作由人事部统一安排与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同讨论制定。
3、员工进行自评，自评不计入总分;4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独进行考评沟通;三、考核原则：公平、公正、公开，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。
四、考核频率及数据来源：每月、季、年末召开会议分别对被考核人进行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集整理，并在会上予以讨论通过;五、保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理公开;2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、考核指标及权重：考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各指标项并分别给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。
企业的绩效考核管理体系篇2一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员(由相关职能部门经理组成)负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
如何打造高绩效管理团队
如何打造高绩效管理团队在当今的商业环境中，高绩效管理团队对于企业的成功非常重要。
一支高绩效团队能够带来质量的提升、生产力的提高和利润的增长。
但是，要打造一支高绩效管理团队并不容易，需要考虑很多因素。
本文将介绍一些如何打造高绩效管理团队的方法和策略。
1. 定义职责和目标一支高绩效管理团队需要明确的职责和目标。
首先，企业需要确定每个团队成员的角色，并对其职责进行详细描述。
接下来，企业需要确定团队的目标，这些目标应该是明确的、可衡量的和具有挑战性的。
一个明确的目标能够帮助团队成员了解他们的工作目标，帮助他们集中精力并取得成果。
2. 建立团队文化建立一种积极向上的团队文化对于一个高绩效团队的成功至关重要。
一种积极向上的团队文化可以通过以下几种方法实现：确定核心价值观企业需要确定核心价值观，这有助于员工了解企业的文化理念。
核心价值观应该注重人性化管理和对员工的尊重。
鼓励沟通和反馈团队成员需要有一个友好的沟通氛围，这样可以建立一个健康的团队关系，并允许成员提供反馈和讨论担忧。
赞扬成功表扬是每个高绩效管理团队的基石之一。
当团队成员做出杰出表现时，应该进行及时的赞扬，这能够激发员工的动力、鼓励他们的投入和创新。
3. 提供培训和发展机会为确保员工能够在高绩效管理团队中取得成功，企业需要确保员工具备相关技能、知识和经验。
提供培训和发展机会是打造高绩效管理团队的必要步骤。
提供相关培训企业应该提供相关培训，以帮助团队成员提高技能并了解当前市场趋势。
这种培训可以包括行业会议、在线学习和短期培训课程。
提供职业发展机会企业应该鼓励团队成员参与不同的项目和运营，以扩展他们的经验和职业发展机会。
这些机会能够激励员工为企业做出更多贡献。
4. 建立透明的绩效评估系统企业需要实行一个透明的绩效评估系统，以确保员工知道他们的绩效评估标准，以及他们的成果与企业的目标是否相符。
制定评估标准企业应该制定一个明确的绩效评估标准，并向所有团队成员说明这些标准。
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第一部分
考
核
考核目的与原则
绩效考核循环
– 通过考核真实反映公司主要管理人员的业绩，
日常运营 考核目的 激励管理人员积极努力完成年度、月度经营目 标，为薪酬的发放、下年（月）度经营目标的 制定及管理人员任期结束时是否连任或职务调 整提供可靠的依据 远景目标和 战略
一、月度评价针对除董事长、总经理外的董事会章程规定高管成员进行，采取述职的方式，做为季
度评价的参考
二、季度考核评分 ＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n
说明：1.季度考核只针对除董事长、总经理之外的董事会章程规定高管成员； 2.所有权重总和为100％； 3.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
说明：1.所有权重总和为100％； 2.季度考核指标的确定依据当年的年度考核指标分解确定
三、年度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权 重n） ＋ 年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年 初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整； 3.年度考核评分向年度考核系数的转换与董事会章程规定高管成员相同。
说明：1.所有权重总和合计为100％； 2.月度指标在每月初确定，所有指标的选择可随着公司每月的工作重点不同进行调整， 一经确定不得进行调整。
考核重点
Biblioteka 考核形式 和方法
主考核人
总经理 直接上级
考核时间
当月末或下月初、一个财政年度结束时
考核结果 的使用
考核结果与岗位工资调整和月度绩效工资挂钩；
考核结果还与个人职业培训和职业发展挂钩
中层管理人员考核（二）
月度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分× 权重n） 月度述职评分×权重
董事会章程规定高管成员考核（二）
考核对象 总经理 副总经理
KPI指标考核人 董事会
考核时间 任期末和每年 末
考核结果的使用
年度考核结果与绩效年
财务总监 董事会秘书 总工程师
董事会、总 经理
任期结束时、每年 的财政年度结束时 和季度结束
薪和长期激励挂钩；
任期内考核结果与长期 激励挂钩
董事会章程规定高管成员考核（三）
经营领导团队其他成员（总经理助理、运营总 监）考核
考核对象 考核重点
任期内履行分管职
责的完成质量和效 率 对下属职能部门有 关人员的管理成效 对分管职责范围内 的成本费用控制 总经理助理 具体考核指标参见 附录有关内容
运营总 监
考核形式和方法 采用考核（任期目标、年度目标 以及季度分解目标）与述职（以 年度述职为主，月度述职做为参 考）相结合的方式 考核指标以任务绩效指标（KPI， 建议权重为70％～80％）和述职 评分（建议权重为20％～30％） 相结合 年初签订经营责任书，年末向总 经理述职
三、年度考核评分 ＝（KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权 重n） ＋ 年度述职评分×权重
说明：1.所有权重总和为100％； 2.所有指标的选择和所有权重的确定可随着公司每年的工作重点不同进行调整，在年 初签订的经营责任书中予以确定，一经确定当年不得进行调整。
考核形式和方法
采用任期目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式 考核以任务绩效指标（KPI，建议权重为80％～90％）和述职评分 （建议权重为10％～20％）相结合 年初签订经营责任书，年末向董事会进行述职
容 副总经理 财务总监 董事会秘书 总工程师
任期内履行分管职责的完成质 采用考核（任期目标、年度目标以及季度分解目标）与述职（以
计划和预算
报告绩效
– 科学合理原则 考核原则 改进工作 – 务实、适用原则 – 定量指标为主，定性指标为辅的原则
导读
经营领导团队考核方案建议
中层管理人员考核方案建议
引进人员考核方案建议
1
4
董事会章程规定高管成员考核（一）
考核对象 总经理 考核重点
公司总体的盈利水平 公司的资本回报水平 对公司核心能力的培养 具体考核指标参见附录有关内
导读
经营领导团队考核方案建议
中层管理人员考核方案建议
引进人员考核方案建议
1
9
中层管理人员考核（一）
履行部门职能管理、服务功能的质量和效率 对部门内下属人员的管理成效 对部门成本费用的控制 采用月度目标考核、年度目标考核和述职相结合的方式； 年度考核指标在年初确定，月度考核指标为年度指标分解至每月； 考核指标以定量指标（KPI，建议权重为70％～80％）和月度述职评分（建议权重为 20％～30％）相结合
年度 （8 （10 （11 60及（60， （90， 考核 0， 100 0， 0， 以下 80] 100） 评分 90] 110] 120] 说明：年度考核评分按照附录计算，由于选取的考核指标存在最高值为120分的情况，因此 年度 年度考核评分最高值设定为120分，不设下限；出现特殊情况（如重大安全事故）考 0。 考核 核系数为 0.5 0.6 0.8 0.9 1 1.1 1.2
量和效率
对下属职能部门有关人员的管
理成效 对分管职责范围内的成本费用 控制 具体考核指标参见附录有关内 容
年度述职为主，月度述职做为参考）相结合的方式 考核指标以任务绩效指标（KPI，建议权重为70％～80％）和述职 评分（建议权重为20％～30％）相结合 年初签订经营责任书，年末向董事会和总经理述职
KPI指标考核 人
考核时间 任期结 束时、
考核结果的使用
年度考核结 果与绩效年 薪和长期激
总经理
每年的
励挂钩；
财政年
度结束 时和季 度结束
任期内考核 结果与长期 激励挂钩
一、月度评价，采取述职的方式，做为季度评价的参考 二、季度考核评分 ＝ KPI指标1得分×权重1＋KPI指标2得分×权重2＋· · · · · · ＋KPI指标n得分×权重n