abc测量、分析和知识管理
abc测量分析和知识管理ppt课件
4.1.a（3）绩效测量系统的有效性与适应性
公司定期、不定期的分析与评估绩效测量系统，以保持系统的有效性与适应性，具体如下：
类 别
指 标
对比分析部门
经营效益
产品销量、综合箱adf利润、平均成本、产品销售成本、销售费用、管理费用、税后利润
企业管理部、财务管理部、行政人事部
生产管理
劳动生产率、人均成本、综合能耗指标、吨adf成本
企业管理部、生产车间
服务
顾客投诉率、忠诚度、市场份额、品牌知名度……
营销管理部、品牌市场部、市场监察部
监管标准和 行业经济技术指标
组织机构 和岗位分工
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标
绩效考核 关键指标的收 集和创新
发现关键价值驱动因素
先进经验
各岗位指标平衡
配合政策和竞争 力分析的需要
筛选与公司战略 紧密相关指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例1，adf公司生产系统（月度）
确定和落实改进计划，根据绩效报告，调整组织架构、年度经营计划、销售策略适应公司发展需求（如：通过经营分析会：调整adf公司职能机构、营销系统架构）
头脑风暴法
减少废气排放
降低水耗
降低电耗
减少酸、碱排放
减少污水排放
……
节能降耗 循环经济
4.1b（2）绩效改进与创新
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取 4.2b 组织的知识管理 4.2c 数据、信息和知识质量
卓越绩效模式培训类目4：测量、分析和知识管理
对比绩效 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果 过程、产品和顾客结果
序号 1 2 3 4
类别
产品绩效 以顾客为关注焦点
财务和市场 运营
绩效指标
产品可靠性/准时交付率/缺陷水平/服务响应时间 顾客投诉/顾客满意度/顾客忠诚/顾客契合 预算/成本/收入/利润/市场份额/投资回报 领导/以员工为本/过程有效性指标
访问请求 安全与机密 访问程序
访问控制 ID和密码 安全许可
ID和密码 身份证明
网络与 服务器
防 数据库 火 墙 E-Mail
档案与 文件
系统
实用文档
33
4.2 信息、知识和信息技术的管理
如何管理组织的知识，以实现：
➢ 员工知识的收集与传递；
组织的知识
➢ 与顾客、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递； 如何管理
绩效评审： 如何评审 分析方法 评价内容
实用文档
22
4.1 组织绩效的测量、分析和改进
绩效和能力评审和分析的方法
评审方法 定期评审法 标杆比较法 竞争性比较法
分析方法： 趋势评价 因果分析 相关性分析 行业预测对比
实用文档
23
绩效评审内容及评价方法（举例）
序号 1 2 3 4 5 6 7
评价内容 组织的成就 竞争/标杆绩效对照 与战略关联 与行动计划关联 需求变化的反应 环境变化的反应
1个类目
2个条目
5个着重方面
3个要求
6
1个要求
条
注
1个要求
解
3个要求
1 条
注
3个要求
解
11个详细要求
7条注解
实用文档
ABC质量控制点
ABC质量控制点引言概述：ABC质量控制点是一种常用的质量管理方法，它可以匡助企业在生产过程中实现质量的控制和提升。
本文将从五个方面详细介绍ABC质量控制点的相关内容。
一、质量标准的制定1.1 了解产品需求：通过与客户沟通和市场调研，明确产品的功能和性能要求。
1.2 设定质量指标：根据产品需求，制定相应的质量指标，如产品的尺寸精度、外观要求等。
1.3 制定检测方法：根据质量指标，确定相应的检测方法和设备，确保能够准确测量产品的质量。
二、原材料的质量控制2.1 供应商评估：与供应商建立长期合作关系，并对其进行评估，确保其提供的原材料符合质量要求。
2.2 采样检测：对每批原材料进行采样，并进行质量检测，确保原材料的质量符合要求。
2.3 储存管理：对原材料进行分类、标识和储存，确保其在储存过程中不受污染和损坏。
三、生产过程的质量控制3.1 设备维护：定期对生产设备进行维护和保养，确保其正常运行，避免因设备故障引起的质量问题。
3.2 操作规范：制定详细的操作规范，对操作人员进行培训和管理，确保每一个环节都按照规范进行操作。
3.3 过程监控：通过监控关键参数，及时发现生产过程中的异常情况，并采取相应措施进行调整，确保产品质量的稳定性。
四、产品的质量控制4.1 抽样检验：对生产出来的产品进行抽样检验，确保产品的质量符合标准要求。
4.2 检测设备：配置适当的检测设备，对产品进行全面的检测，确保产品的各项指标符合要求。
4.3 不良品处理：对于不合格的产品，及时进行处理，如重新加工、报废等，确保不良品不流入市场。
五、质量反馈与改进5.1 客户投诉处理：对于客户的投诉，及时进行处理和反馈，并采取相应措施进行改进，避免类似问题再次发生。
5.2 内部审核：定期进行内部审核，发现问题并及时进行整改，确保质量管理体系的有效运行。
5.3 持续改进：通过持续改进的方式，不断提升质量管理水平，提高产品质量和客户满意度。
结论：ABC质量控制点是一种有效的质量管理方法，通过制定质量标准、控制原材料质量、管理生产过程、检测产品质量和持续改进等五个方面的控制点，能够匡助企业实现质量的控制和提升，提高产品质量和客户满意度。
ABC分析法
ABC分析法 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE 公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
第十一讲----ABC管理分析法
一般把主要特征值的累计百分数作为分界标准 累计在0 80%的若干因素称为 类因素， 的若干因素称为A 1、累计在0-80%的若干因素称为A类因素，应 重点管理； 重点管理； 累计百分数在80 90%区间的若干因素为 80区间的若干因素为B 2、累计百分数在80-90%区间的若干因素为B类 因素，是次要因素，作一般管理； 因素，是次要因素，作一般管理； 累计百分数在90 100%之间的为 类因素， 90之间的为C 3、累计百分数在90-100%之间的为C类因素， 这是最次要的因素，进行次要管理。 出影响质量的主要和 在质量管理时， 次要因素；在价值分析中， 次要因素；在价值分析中，用它可以找出影响成本的 关键零部件；用于预算， 关键零部件；用于预算，可以预测和寻找未来可能影 响企事业发展的各种不利因素，作充分估计， 响企事业发展的各种不利因素，作充分估计，采取不 同的经营措施，编制几套预算计划， 同的经营措施，编制几套预算计划，相应地确定几种 不同的经营策略， 不同的经营策略，无论出现什么情况都可以保证企业 获得收益。 获得收益。
方法步骤如下： 方法步骤如下： 1、将整个商场的产品销售量与销售额按品 类划分趋势图。 类划分趋势图。 手写、 非手写（ а 、 5 寸 、 6 寸 、 手写 、 非手写 （ 还可进一 步细分成类似产品规划的图） 步细分成类似产品规划的图） 100元 可适当放宽与缩小） ь、以100元（ 可适当放宽与缩小） 为价格 段做销量与销售额的价值分析 要与上月进行曲对比分析， 从a图，要与上月进行曲对比分析，找到市 场变化的品类的导入、成长、成熟、 场变化的品类的导入、成长、成熟、衰退 期判断，产品销售不出大问题（ 期判断，产品销售不出大问题（方向性的 问题） 问题）
同尺寸规格产品的定价上相互干扰， 610— ② 同尺寸规格产品的定价上相互干扰，N610 2880元 618—3380 3380元 2880 元 / 台 ， N618 3380 元 / 台 ， 致使利润机无法 上量。 上量。 办法：加强高端机的买点挖掘，赠品系列， 办法 ： 加强高端机的买点挖掘 ， 赠品系列 ， 促销 员提成， 员提成 ， 一定要有一定的系统的方法来解决消费 促销员、商家、 者 、 促销员 、 商家 、 还有是竞争对手的干涉问题 特别要加强对对手主力产品的功能研究， ， 特别要加强对对手主力产品的功能研究 ， 让促 销员能够主动讲出与对手的不同。 销员能够主动讲出与对手的不同。
4 测量、分析和知识管理(范本)
4 测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量、分析和改进4.1.1 绩效测量当我们确立了战略方向，制定了经营计划，寻找到合适的人，并调整组织和关键流程与经营目标一致后，我们就该组织实施，带领公司全体员工去做，并且，把事情做好。
在实施过程中，我们需要监控流程，测量、分析绩效，逐步提升经营的成熟度。
a) 组织如何收集整合数据信息，以监测组织整体绩效：xx公司建立了公司、事业部、系统、部门、个人的绩效监测体系。
1) 公司级的绩效监测公司根据平衡计分卡，业务流程涵盖市场营销、研发、制造、销售、售后服务等业务的实际状况，选择利润与成长、品牌力、产品力、销售力、人员与文化、卓越管理体系6个关键结果领域的关键绩效指标。
公司每年的10-11月召集高层领导从企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营中的优劣势进行SWOT分析，从而制定出公司、各部门的三年发展战略、各年度的主导行动策略。
公司成立目标管理委员会，负责公司战略目标达成情况的监测。
2008年xx公司公司年度目标每季度企业发展部按照上年末制定的公司战略、年度经营计划、各部门的年度计划，收集并整合各部门提供的公司、各部门的年度目标的达成状况、季度工作总结等绩效数据。
通过召开各种公司例会，高层集体分析目标的达成情况、关键指标的历年趋势等发现运营中存在的问题与课题并制定相应的改进对策或创新。
2）部门绩效的监测依据公司战略目标导出的部门目标、主要过程要求，建立各部门、职位的关键绩效测量方法和指标，对于这些指标的监视即可评价长、短期目标进展的绩效，战略规划进展情况的关键绩效和主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。
所有的绩效指标都整合在部门目标和岗职责中。
各部门将批准的部门目标及行动计划分阶段纳入每周《周务计划》分阶段实施，合理安排人员、不断检查、跟踪、督促工作进度，并以《周务汇报》的方式向总经理报告计划进展情况，确保目标和计划的实施。
对未到期的计划需检查、跟踪计划进度，及时了解进展中存在的问题，提供资源保证。
管理技巧：什么是ABC分析法
什么ABC分析法：
在超市某类产品市场中，排名较前的20%商品项目通常占总销售额的75%，我们称之为A类商品；另外有40%的商品项目占销售额的20%，我们称之为B类商品；剩下的40%的商品项目只占销售额的5%，我们称之为C类商品。
利用这样的商品分类对商品进行分析的方法，就叫做ABC分析法。
最理想的商品规划，是否应以A类商品为主呢？我认为是No！
1.若除去B、C组商品，总销售量会滑落25%；
2.而商场内若除去80%的商品项目，会使卖场看起来空空荡荡的，显得该店商品十分贫乏，虽然陈列架上以畅销品为中心，但商品吸引人的气势就会全没了，使顾客的购买欲低落。
3. 即使只销售A类畅销品，仍能分出ABC类商品。
所以，B、C类商品的配置仍有必要，因为有B、C类商品才能相对地产生A组商品，B、C类商品有维持畅销品、确保店内整体业绩的功能。
四、卖场的商品为什么一定要尽可能的丰富：
1. 如果商品不齐全，客人买不到想要的商品，则客人购买的机率就会降低，即使有很多客人上门，但空手回去的客人也多。
2.如果陈列的商品太少，超市的气势低弱，就无法引起顾客的购买欲，也就减少了购买行动的机率。
由于店内商品太少，可供顾客选择的商品少，客人流动会比较迅速，降低了顾客在店内游走、停驻目光的机率，使本来打算买东西的客人，无意中忘了买就回家了，也减少了顾客购买的机会。
abc分析法
5.绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。
按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。
制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1、2、3、4......编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填人第八栏。
2.处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
3.制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。
主要内容
一、 ABC分析法的定义
ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以称为ABC分析法。
ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
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4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑦ 多渠道的绩效数据的来源与收集
国际同行业公司 和国内只要竞争 对手考核指标 先 进 经 验 各岗位指标 平衡
公司战略 具体工作 业务计划
发现关键价值 驱动因素
组织机构 和岗位分工
绩效考核 关键指标的收 集和创新
筛选与公司战略 紧密相关指标 配合政策和竞争 力分析的需要 现有工作绩 效评估系统 监管标准和 行业经济技术指标
4.2a.1 网络支持、及时获取、迅速传递 ①企业内部信息获取
系统名称 企业资源管理系统 （ K3 ERP） 使用部门 公司各部门 系统主要功能 总帐管理、固定资产管理、应收应付 管理、工资管理、采购管理、仓存管 理、销售管理、成本管理、客户费用 管理等。 公司人员信息管理；员工培训；员工 评测 公司重大事项集体表决 财务业务数据多维分析 ISO9001等体系文档管理 公文处理、档案管理 对外发布产品信息，企业动态 与集团内公司实现0话费通话 与集团内公司实现远程视频会议
综合管理指标 团队建设 工作绩效与自律性 创新力 执行力
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
③ 绩效指标体系的层层分解
公司目标策略
公 司
明确公司战略目标
公司核心成功因素 确定要实现目标 需要哪些关键要 公司关键业绩指标 素，找出措施。 关键指标有哪些？ 部门重点策略
部 门
根据实现目标 的核心要素结 合部门特点， 却定工作重点
绩效管理体系 的适用性
绩标准
绩效制度与 流程
指标标准能否量化或等级化、各等级的标准 是否合理
绩效制度、及相关管理办法是否合理、能否 确保绩效测量的真实有效和激励性，测量是 否流畅。
公司绩效考核组、 部门考核小组、各部门
绩效考核组、各部门
测量分析的及 时有效性
数据信息
测量分析 人员素质 人员分布
数据能否保证真实、准确、及时。
部门关键驱动因素 要实现部门重点 工作，需采取哪 部门关键业绩指标 些措施？ 衡量的关键指标有哪些？ 具体分解任务
岗 位
部门任务分解 中哪些是该岗 位负责的。
岗位关键业绩指标
有哪些重要职责没 有得到反映，是否 业绩考核指标 要用共同指标。 如何取舍，指标具 体定义、评估等。
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
降低水耗
减少废气排放
沼气发电 中水回用 余热利用 在线碱过滤
降低电耗
……
减少酸、碱排放
减少污水排放
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取 4.2b 组织的知识管理 4.2c 数据、信息和知识质量
4.2 信息和知识的管理
4.2a 数据和信息的获取
网络支持、及时获取、迅速传递 可靠、安全、易用的网络平台 数据和信息的持续可获得性 系统和网络规划建设
4.1 组织绩效测量、分析和评审
公司的经营目标和重点
公 司 绩 效 管 理 系 统
部门绩效测量 分析
公司绩效测量 部门的目标和重点 分析
本 章 节 重 点
个人绩效测量 分析
个人目标和重点
个人绩效计划
年末绩效评估
主管对员工持续反馈 辅导、跟踪评审
评估结果应用 调整薪酬 晋升调配
发展职业 计划指导 培训 持续提升公司的绩效
4.1 组织绩效测量、分析和评审
4.1a 绩效测量 4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合 ①绩效指标体系的确定模式 ②公司关键绩效指标的确定 ③绩效指标体系的层层分解 ④”金字塔“型关键指标层级模式 ⑤关键绩效指标数据的收集与测量方式 ⑥绩效指标体系的层层分解实施流程 ⑦多渠道的绩效数据的来源与收集 4.1a（2）绩效数据的分析与对比 4.1a（3）绩效测量系统的有效性与适应性 4.1b 绩效分析与评审 4.1b（1）绩效分析与评审 ①绩效分析与评审流程 ②公司领导参与绩效分析与评审/几个因素 4.1b（2）绩效改进与创新
公司定期、不定期的分析与评估绩效测量系统，以保持系统的有效性与适应性，具体如下：
内容
要素
绩效理念 绩效指标
评价标准
绩效管理理念是否先进、能否适应公司战略 与发展的要求 指标能否反映业务运作的效力、是否为关键 绩效指标、是否符合SMART原则。
评估部门
经营班子、公司绩效考核 组 公司绩效考核组、 部门考核小组、各部门
P：制定目标计划 公司经营目 标责任书 公 司
D： 考核指 标落实
生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核
职能部门 工作效能指标 财务指标 团队建设
营销系统 销售指标 市场指标
部 门
公司组织月度、季度年、年度考核
C： 绩效评 估
生产调 度会
质量 分析会
经营分 析会
述职会
A： 绩效改 进反馈
经营绩效结果分析
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
① 绩效指标体系的确定模式
公司战略目标 公司现有组织能力 公司关键绩效指标 获 取 方 法 SWOT分析 全面预算法 关联性分析 管理层期望分析 SMART原则 公 司 层 面 绩 效 考 核 部 门 层 面 考 核
经营目标责任书 各部门关键考核指标 组织设置及部门职责
……
识别创新机会：对有挖潜和增效空间的关键绩效指标，识别 创新机会采取激励措施进行创新挖潜（如：生产一、二厂节 能降耗的项目，七个“营而销之”）
改进优先次序和创新机会在全集团范围推广，公司确定关键 业务次序和识别创新机会后，如有需要及时传递给兄弟公司， 进行协调沟通。
改进措施 计划安排
4.1b（2）绩效改进与创新 节能降耗 循环经济
形成各项 绩效考核结果
……
公司绩效管理组
拟定各部门 绩效结果
审定各部门 绩效结果
经营班子
效支 性持 的绩 几效 个评 方审 面结 措论 施有 （1）遵循SMRT原则设置绩效考核指标体系，保证客观准确、多渠道的数据收集方法。
形成公司绩 效报告
（2）应用趋势分析法、横向比较法、差异分析、PDCA循环分析等科学全面的绩效分析方法； （3）定期召开经营效益分析会、预算分析会、质量分析会、生产调度会、经营班子会 、述职会等有效 形式进行绩效评估，并给各部门反馈其绩效考核结果。 （4）对于绩效结果异议提供申诉渠道，并认真对待每一宗申诉； （5）动态调整的绩效量系统支持保证了绩效评审结论的有效性。
安全生产 安全生产 现场管理 考核指标
各车间生产消 耗考核指标、综合 考核指标 考核指标
六大职能部门 人员考核指标
营销大区、区域、 片区、业务人员 考核指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑤ 关键绩效指标数据的收集与测量方式
改指标
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
⑥ 绩效指标体系的实施流程
4.1b（1）绩效分析与评审
② 公司领导参与绩效分析/几个因素
adf通过绩效分析与评审，定期、不定期评价公司经营情况、生产管理 定额、营销管理定额和综合管理指标，具体如下：
序 号 1 评价 因素 经营 情况 生产 管理 定额 营销 管理 定额 综合 管理 指标 适应性绩效指标 投资回报率、利润完成率、吨adf成本、 吨adf利润、箱adf利润 原辅材料、包装材料、备品备件、成熟发 酵液平均adf龄、总adf损、综合能耗指标、 出厂合格率、外部抽检合格率各类事故发 生率。 品种结构比例、市场份额、销售总收入、 错销费用使用情况、促销人员、业务人员 的流动率。 团队建设、工作绩效与效率、创新力、执 行力、OA办公系统、K3财务系统、ERP、 HR系统，架构整合的合理性、政府事务、 公共关系、授权机制。 绩效分析方法举例 通过经营分析会，质询会对比分析绩效指标、 评价公司经济效益及对及行业盈利水平。 通过经营分析会、生产调度会，质量分析会 用SWOT分析、纵向、横向比较法、了解各类 关键绩效指标在企业内部及同行业中竞争能 力。 通过经营分析会、述职会等，与营销计划对 比分析、明确公司在执行营销计划的进展情 况。 通过月度、季度评比，提高办公效率、整合 架构、通过与政府建立优良的关系等。从办 公效率、决策速度、政策优惠方面，提高公 司对内外环境变化的快速响应能力。
4.2a.1 网络支持、及时获取、迅速传递
①企业内部信息获取
当今社会信息化成为企业竞争的重要手段之一，adf 在adf行业享有“科技adf”的美誉，信息化建设工作也 走在行业的前列。 随着adf的发展壮大，公司建设了相应的信息管理系 统，以加强内部数据和信息的管理。 所有系统均基于网络共享理念，与实际业务息息相关， 大大提高了企业信息管理水平。
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
② 公司关键绩效指标的确定
愿景：做adf行业领跑者 战略：成本领先战略 经营绩效指标 销量指标 利润指标
生产管理指标 库存定额指标 生产消耗指标 质量管理指标 安全管理指标
公司战略
营销管理指标 促销费用超支比例 营销业务人员流动率 营销促销人员流动率 品种结构比例
测量分析方法是否有效？ 绩效管理人员是否具备素质要求、对公司是 否了解。 绩效管理人员是否分布在各关键绩效指标的 所有机构和流程。
公司绩效考核组、各部门
公司绩效考核组、部门考 核小组 经营班子、公司绩效考核 组、部门考核小组 经营班子、公司绩效考核 组、部门考核小组
绩效管理工作 人员
网上绩效测量 系统
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例1，adf公司生产系统（月度）
4.1a（1）数据的选择、收集、处理整合
举例2 ：adf车间（月度）
4.1a（2）绩效数据的分析与对比
1、adf通过与A、B公司等对比经营数据（如：对比吨adf利润、资产负责率、经 营效益、公司管理水平数据），具体对比数据详见结果的7.1/7、2/7、3/7.4等 部分，发现公司所处的竞争地位，调整公司策略与创新。 类 别 指 标 产品销量、综合箱adf利润、平均 成本、产品销售成本、销售费用、 管理费用、税后利润 劳动生产率、人均成本、综合能耗 指标、吨adf成本 顾客投诉率、忠诚度、市场份额、 品牌知名度…… 对比分析部门 企业管理部、财务管理部、 行政人事部