全面预算管理的发展趋势.pptx
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全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
企业全面预算管理幻灯片PPT
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。
冷 军
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。
包括两层含义：一层是指“预算目标〞的 层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“本 钱〞、“效益〞意识；另一层含义是企业资源 在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过 程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预 算过程的参与，把各单位的作业方案和公司资 源通过透明的程序进展配比， 分清“轻重缓急 〞，到达资源的有效配置和利用。
企业全面预算管理幻灯片PPT
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冷 军
全面预算管理
• 什么是预算？ • 需要建立什么样的预算管理体系 • 全面预算的编制方法 • 全面预算的编制程序
冷 军
资源二次优化配置
资源运作的控外部环境分析
企
公
企业 业
司
冷 军
• 全方位预算管理是指公司一切生产经营 活动必须全部纳入到预算管理。
• 企业预算不仅包括财务预算，更重要的 是包括业务预算和资本预算。现代企业 经营管理不仅关注日常经营活动，还关 注投资和资本运营活动；不仅考虑资金 的供给、本钱的控制，还要考虑市场需 求、生产能力、产量、材料、人工及动 力等资源间的协调和配置。
• 预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功 能；目标管理那么着重方案功能，系对未来的年度工作结果做有 方案之安排。换言之，目标是向前冲〔攻〕，预算是踩刹车 〔守〕，两者必须相辅相成，企业才能健全开展。因此，目标管 理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算 之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务 性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。
全面预算精选PPT演示文稿
02
引入先进的预算管理软件。
实现预算数据的实时更新和共享。
03
未来发展趋势及展望
大数据与人工智能的应用
1
2
利用大数据进行更精准的预算预测和编制。
3
AI技术辅助决策，提高预算管理效率。
未来发展趋势及展望
01
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03
云计算与移动设备的整 合
云计算提供强大的数据 处理能力。
移动设备实现随时随地 的预算管理。
未来发展趋势及展望
01
更加注重战略导向
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预算管理将更紧密地与企业战略相结合。
03
强调长期价值创造，而非短期财务目标。
06
总结与展望
本次全面预算精选PPT内容回顾
企业实施全面预算管理 的现状与挑战
全面预算管理的最佳实 践案例分享
预算制定、执行与监控 的关键环节和注意事项
全面预算管理的概念、 原则和实施步骤
企业实施全面预算的意义和价值
01
02
03
04
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
提升企业战略规划和目标管理 能力
对未来发展的展望与思考
深化全面预算管理理念，推动企业全面预算管理 转型升级
加强信息化手段在全面预算管理中的应用，提高 预算管理效率
零基预算法
从零开始编制预算，对 每个项目重新进行评估
和决策。
滚动预算法
随着时间的推移，不断 调整和更新预算，保持 预算的时效性和准确性
。
预算编制实例分析
• 案例一：某公司采用固定预算法编制销售费用预算，根据历史数据和经验设定 了固定的销售费用额度和标准。在执行过程中，由于市场环境变化和业务量增 加，实际销售费用超出了预算额度。经过分析，发现固定预算法无法适应市场 变化和业务增长的需求，需要采用更加灵活的预算编制方法。
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理概述(ppt90页).pptx
四、全面预算管理的组织机构
1.设置预算管理委员会 2.预算管理委员会的构成 3.预算管理委员会的主要职责 4.设置一个预算管理职能部门作为专门办事机构
五、全面预算管理的内容体系
• 经营预算 • 财务预算 • 资本支出预算
五、全面预算管理的内容体系
生产预算
直接材料费用预 算
预算目标
销售预算
长期销售预测
• 编制：它是以生产预算为基础编制的，同时要考 虑原材料存货水平。
二、全面预算的编制
第一节 全面预算管理概述
主要内容：
• 全面预算管理的概念 • 全面预算管理的特征 • 全面预算管理模式 • 全面预算管理的组织机构 • 全面预算管理的内容体系
第一节 全面预算管理概述
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是预算单位在预测和决策的基础上， 围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进 行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经 营活动，实现责权利相统一，是一种全过程、全方位、 全员参与的预算管理活动。
一、编制全面预算的原则和程序
（5）主要预算指标报告给董事会或上级主管部门， 讨论通过或驳回修改；
（6）批准后的预算下达给各部门执行。经由以上程 序可以协调各职能部门的预算，同时避免了上级 管理机构的主观武断，充分发挥各职能部门的主 观能动性，有利于预算的执行。
二、全面预算的编制
全面预算的分类：
全面预算编制的一般程序为： （1）在预测与决策的基础上，由预算委员会拟订企
业预算总方针、各项政策以及企业总目标和分目 标，如利润目标、销售目标、成本目标等，并下 发到各有关部门； （2）基层各部门按具体要求自行草编本部门预算， 使预算较为可靠，较为符合实际； （3）预算委员会平衡协调各部门的预算草案，并进 行预算的汇总与分析； （4）经过行政首长批准，审议机构通过或驳回修改 预算；
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理的发展趋势
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
ÐÐ ò Ð ÐÐ ì Ð Ð ¨ÐÐ0 100
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
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•第一本经营规划编制 •季度滚动预算推出 •以战略目标为预算编
制逻辑起点
•预算系统开发
初步形成
规范完善
深化发展
年
1993－1994
1995－1999
2000－
22
宝钢推行全面预算具备的条件
➢集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。 ➢宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理 的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的 经营管理体系。 ➢财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施 预算控制提供了生长发育的土壤。 ➢计划管理、财务管理、营销管理的有机结合是实现财 务预算向经营预算转变的前提。
宝钢“ 以价值管理为中心”的管理模式
一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点 四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段 六、以ERP系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力
以财务管理为过程控制手段
价值创造评价机制
• 关注单项成本指标
关注工序总成本。
• 倡导低成本
倡导价值创造。
• 推进滚动预算管理。
• 长效价值管理评价体系。
追求价值最大化要求我们重视现金流量，关 心资本成本。
股东财富=公司价值—负债; 公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率； 未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出; 价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济 增加值。
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •五制配套基层管理 •主辅分离，社会化专
业协作
以生产为中心
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •实施ESI工程 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
适应企业生产经营管理需要的财务控制体系： 以全面预算管理为纲
以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心 以信息化技术为支撑
二、全面预算管理框架
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宝钢全面预算管理发展沿革
•设置经营预算部门 •编制第一本年度预算
•相关预算制度的完善 •预算管理模式形成 •发展完善预算管理技
术
•月度执行预算的推出 •丰富预算蓝本内容
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报
技术创新体系
•培育创新型强势文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
1985 年
2003年
宝钢对价值最大化的认识
公司核心价值观：追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
倡导价值文 化的形成
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
全面预算管理框架 24 全面预算管理整体架构
战略目标
经营规划
反
年度滚动预算
馈
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
日常经营
战略预算侧重于对规划期经营活动进 行描述；经营预算是企业对年度内经营活 动所作的预算、计划。战略预算通过经营 预算来实现，并在经营预算中设置相应战 略指标，以实现公司长期目标。
然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论
文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。 传统预算管理的问题究竟何在？
预算管理面临的困境
－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：
鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
预算管理面临的困境
－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。 “一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
报告提纲： 第一部分、预算管理的作用和困惑 第二部分、宝钢预算管理实践 第三部分、宝钢预算管理发展方向
对美国400家大型公司的调查结果
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键 问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型 工商企业的标准作业程序。 －－管理学教授戴维.奥利
行业 商业银行 服务机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 ❖产销研一体化工作小组； ❖产品盈利能力管理推进小组； ❖跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
预算管理面临的困境
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理实践
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
运用预算的企业所占百分比 98 100 96 100 97 94 96 83
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
对我国大中型企业的调查结果
预算管理内容 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收帐款预算 现金预算 应付帐款预算
Байду номын сангаас采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行 预算管理创新，逐步形成了－－
基于价值创造的全面预算管理模式
业务预算面向流程、反映价值创造； 预算的财务维度突出价值贡献视角； 强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）； 突出预算的资源优化配置功能； 通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。