TOC理论简介
T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-20221、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
中国TOC推行代表人是上海的仲杰老师，他从事TOC推广十几年，而且一直专注于企业咨询，TOC推行经验非常丰富。
现在中国国内很多TOC咨询老师都是他的学生。
仲杰：西安交大毕业，江苏大学生产管理研究所副所长；清华大学江苏地区合作讲师；上海信向企业管理咨询公司首席顾问；原大中华区高德拉特机构TOC首席顾问；中国TOC生产管理咨询第一人；服务过的企业有几十家，如：国际企业DELL笔记本电脑公司，中国吉利汽车公司，中国北车集团西安车辆厂（火车车厢生产企业，铁道部直属半军事管理企业），东风汽车公司、杭州顾家工艺、安徽长青机械电子集团、常州南方轴承、陕西关中机械有限公司、秋水伊人服装有限公司、江苏威和船舶股份有限公司、江苏宜禾股份等等。
如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
北龙中网deei-i8~m3任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显着的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
北龙中网deei-i8~m3以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。
1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专着《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC从此非常流行。
北龙中网deei-i8~m3约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
北龙中网deei-i8~m3关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。
但无论如何，我们的很多读者如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解TOC，所以，我们还是有必要推出这组报道。
北龙中网deei-i8~m3场景闪回北龙中网deei-i8~m3市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。
某公司总经理为此忧心忡忡，不知从何下手才好。
于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。
北龙中网deei-i8~m3市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。
他认为最近订单减少，主要因为产品的报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。
另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。
而公司在交货期控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单30天之后，就把订单转给别人做了。
市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项或多或少都触及公司的弱点。
北龙中网deei-i8~m3于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。
财务经理认为目前的产品价格已没有太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。
质量方面由质保经理回答，他认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一些质量改善的运动，如ISO9000认证等。
他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练，以提高质量水平。
制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的2个月，竭尽所能缩短至如今的30天。
如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就有机会再缩短一点。
北龙中网deei-i8~m3听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。
但是，为何业绩依然不振?如何才能刺激客户的需求呢?北龙中网deei-i8~m3与会的总经理助理注意到因为订单减少，生产及办公室的工作量也较少。
于是建议总经理借此机会实施“企业改造”，精简人力，将多余的人力和某些较不重要的人员予以遣散。
而研发部门进行了一段时间的新产品研发已较原定计划落后，应该加快脚步，力争近期试生产。
北龙中网deei-i8~m3制造部门主管听说要裁员，心情就往下沉。
他说若非必要，最好不裁员，否则可能造成“劣币驱逐良币”的情况——好的人才培养不易，虽然不在裁员名单内，听到风声，可能就先跳槽，择良木而栖去了，反而造成士气低落。
北龙中网deei-i8~m3一提到士气，市场经理表示，因为需求不振，业绩不好，市场人员的士气也很不好，亟需打气加强。
总经理接着问：如何才能振奋市场人员的士气?市场经理说，公司要提高业绩，最直接的就是鼓励第一线的市场人员，因此建议给市场人员发放业绩奖金，依订单金额给市场员某一百分比的奖金。
总经理又问：奖金给多少合适呢?市场经理认为，最高不超过5%，依订单金额多少和整月的业绩来计算。
北龙中网deei-i8~m3一起开会的其他部门经理立刻提出了异议。
他们认为，市场部门能否接到订单，不只是一个部门的努力，而是全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门。
何况从前没有奖金时，业绩也不坏。
于是众人七嘴八舌讨论“该不该给市场人员奖金”以及“如果要给，该给多少算合理”等问题。
眼看着会议时间延长，而久久不能谈出一个结果。
总经理只好宣布：业务会议到此暂时打住，其他问题请助理研究一下，另召开会议专题讨论。
北龙中网deei-i8~m3若是请一位旁观者来分析此事，就会发现，会议一开始是从客户的角度来看如何提高公司业绩，分别从价格、质量、交货期、产品等方面讨论，最后却以如何激励市场人员的士气为对策，而业绩衰退的真正原因却丝毫没触及。
在现实当中，许多的会议就是这样开了又开，而问题依然存在，时间和机遇也就悄悄地流逝了。
北龙中网deei-i8~m3业绩不好是个严重问题。
直接的对策可能是降低售价、提高质量或缩短交货期，也可能是精简人力、重组企业或发放业绩奖金等。
但是，这许多对策可能只有短期的效应，长远来看对公司反而不利。
若没有经过一番系统的思考，通常解决问题的方式就是“头痛医头、脚痛医脚”，结果造成管理者每天忙着救火，疲于奔命。
北龙中网deei-i8~m3如何提高业绩?并没有一套标准答案可以适用于所有的公司。
在景气低迷的日子里，企业需要冷静、系统的思考。
了解一下约束管理，学会利用约束理论提供的方法和工具分析遇到的问题，对于这些问题的解决，是有好处的。
北龙中网deei-i8~m3读书时间北龙中网deei-i8~m3《目标》(The Goal)是一本奇特而有趣的书。
作者Eliyahu M. Goldratt博士原来是物理学方面的学者，却以小说体裁写了一本生产管理方面的专着。
书中叙述一位厂长罗哥(Alex Rogo)每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损。
太太也不谅解他的苦衷。
一天，顶头上司告诉他如果不能在3个月内将企业转亏为盈的话，就要把这个厂子关掉。
而他的太太也离家出走了。
这位厂长是如何解开事业和家庭同时陷入困境的这个难题的呢?北龙中网deei-i8~m3寻找真正的目标北龙中网deei-i8~m3根据通常的经验，在同一环境下呆得越久，越是对一些基本的观念和做事的方法视为理所当然，甚至于碰到问题时也不会认真地思考深究。
北龙中网deei-i8~m3书中的故事讲到，厂长罗哥与多年不见的老师钟纳(Jonah，在《圣经》中指先知先觉的人)意外地在机场的候机室相逢。
聊天中厂长向老师炫耀说企业因为使用机器人，效率提升了36%。
老师随即推论出厂长所经营的是一家没有效率的企业。
TOC理论简介
美国《生产与库存管理》杂志调查显示，企业应用TOC的结果：制造前置时间平均降低70％；制造周期时间平均降低65％；交期绩效改善平均提升44％；库存水准平均降低49％；综合财务绩效的表现提升了60％。
TOC理论——把复杂问题简单化的管理理论众所周知，著名经济学家郎咸平教授有个产业链竞争“6+1”模式。
“6+1”产业链的6是指“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售”，1是指“制造”。
以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。
10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。
芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,因此劳动力成本是高还是低，在产业链中根本不重要,廉价的劳动力也没有优势可言。
最近郎咸平又提出“产业链竞争的时代,劳动成本根本不重要。
”制造业必须高效整合“6+1”各环节,提高市场响应速度，在质量、价格、服务、品牌之后，以市场响应速度作为新的竞争武器，才能在新竞争环境下赢得生存和发展。
问题是如何进入6+1各环节，快速有效实现产业链高效整合？一个现成和有效的办法就是，在众人皆按传统模式、固有习惯经营和管理企业的时候，学习和运用TOC管理理论，迅速提高企业的订单响应速度和交货能力、新产品开发速度和能力、市场销售和补货能力、企业内各部门的协调和同步能力，从而实现产业链的高效整合，提高企业综合竞争力。
郎教授以珠海威斯曼为例,这个企业只花了6个月时间,就做成了。
以前它们需要花费180天才能完成流程,现在只需要15天。
伟大的以色列物理学家、管理大师高德拉特先生创立的瓶颈管理理论（TOC），建立了一整套帮助制造业完成产业链高效整合的解决方案，可在六个月内（余杭星桥的新三联电子公司大约为四个月）帮助企业神奇地改善业绩，甚至在四年内让你的销售额变成税前纯利润（惠州宏利金属公司），五年内让你公司的税前利润增长十倍（国内有公司正在实施）。
TOC理论简介
1、TOC理论简介：在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。
专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN （精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。
这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。
他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。
”事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。
制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC)简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
TOC理论概述
System A
System B
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
当人们生病时会出现多种症状
发烧 咳嗽
结论: ―我得了重感冒 !!”
6 预算 管理 解决 方案 7 市场 营销 解决 方案 8 销售 管理 解决 方案
VV4 零售商 坪效模板
9 HR 管理 解决 方案 10 战略 战术 解决 方案
F5
TA
TP
DBR+BM
全局观
有效产出观
逻辑观
动态调整观
B系统最简单+三大主义
让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC的管理信仰
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
机密资料 注意保管
高德拉特博士对瓶颈的定义
70年代，《目标》，工厂内产能最低或负荷最重的工序。 90年代，《绝不是靠运气》，Customer is Drum. 2009年中国年会（上海），管理者的专注力是企业的瓶颈。 2010年7月TOCICO年会，1/99瓶颈原则。
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
希望实现完美人生
有足够有意义的成就
有毅力克服失败
有足够多机会 能清晰地思考 需逾越４个障碍
能与人合作
认为现实 是复杂的
认为冲突 是必然的
认为他人 制造问题
认为自己 无所不知
每种状况 寻找双赢 每个冲突 都很简单 人性本善 都能化解 让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC(约束理论)
TOC（约束理论）一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC 理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点（一）TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层（二）“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
约束理论(TOC)
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的 函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想 – 作为一种作业计划的仿真语言 – 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包 – 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈 同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续 稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地 控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等 于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定， 它影响到企业的库存和产销率
分析动力学之TOC约束理论
分析动力学之TOC约束理论随着全球经济的飞速发展，企业管理者们对于如何提升供应链效率和扩大利润空间的迫切需求日益凸显。
在这个背景下，TOC（Theory of Constraints，约束理论）作为一种管理工具被越来越广泛地应用在企业管理中。
本文将重点探讨动力学中的TOC约束理论，分析其原理、应用和影响。
1. TOC约束理论简介TOC约束理论是由以色列物理学家埃略特·戈尔德拉特（Eliyahu M. Goldratt）提出的一种管理理论。
该理论认为，在任何系统中总会存在某些约束，这些约束限制了整个系统的效率和运作。
TOC约束理论通过识别和管理这些约束，从而提高整个系统的绩效。
2. TOC约束理论的原理TOC约束理论的核心原理有三个关键点：识别约束、加强约束和管理约束。
首先，要识别出系统中的约束，这可以是一个设备、人员或者流程。
接着，通过优化约束，比如提高约束的容量或减少约束的负荷，以增加系统的吞吐量。
最后，对约束进行有效的管理，确保整个系统按照约束的要求运作。
3. TOC约束理论在供应链管理中的应用TOC约束理论在供应链管理中具有重要意义。
通过识别和管理供应链中的约束，可以减少存货积压、降低生产成本，提高生产效率和交货速度。
此外，TOC约束理论还可以帮助企业优化供应链设计，提高信息流和物流的协调性。
4. TOC约束理论的案例分析案例一：汽车制造业某汽车制造公司在生产过程中发现，生产线上的某一设备成为了生产的瓶颈，导致整个生产线的运作效率低下。
通过应用TOC约束理论，该公司重新安排了生产流程，加强了约束设备的生产能力，并通过合理调度减少了等待时间，最终提高了生产效率。
案例二：零售业某零售公司发现，库存管理成为了供应链中的约束。
通过采用TOC约束理论，该公司优化了库存管理策略，减少了库存积压和仓储成本，提高了库存周转率，优化了供应链中的流程，提升了整体运作效率。
5. TOC约束理论的未来展望随着全球经济的不断发展和供应链管理的日益复杂化，TOC约束理论将在未来发挥越来越重要的作用。
TOC瓶颈理论
突破企业发展瓶颈TOC管理TOCTOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
基本信息中文名称瓶颈理论外文名称Theory of constraints缩写TOC 又称制约理论或约束理论目录1TOC简介2TOC理论3四大假设4三大基础工具5TOC应用领域6应用领域7理论的发展8TOC的应用9聚焦五步骤案例10TOC的九条原则TOC简介TOC(Theory of constraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。
他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。
他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。
他发明的TOC 制约法(Theory of Constraints)为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器(IBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Procter&Gamble)、AT&T、飞利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。
TOC制约管理简介
1. ▪挖尽瓶颈 2. ▪迁就瓶颈 3. ▪打破瓶颈 4. ▪回到第一步 5. 10TOC 的九条原则
目录
TOCTOC 简介
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论， 由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称 为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各 环节同步、整体改善的目标。
TOC 基本解析
TOC 是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC 指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们 手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致 运作及盈利上的显著改善。
TOC 包含一系列逻辑工具，称为 TOC 思维方法(Thinking Processes)，以及由之而引 申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
·TOC 思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？ 怎样推行改善？
通常的流程 冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变 与各个流程相对应发展出来的不同思考工具： 1．现状树（Reality Tree）：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良 效应； 2．消云图（Evaporating Cloud）：也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解 冲突，实现双赢； 3．未来树（FutureReality Tree）：描述解决方案与追求目标s）：描述解决方案实施后带来的不良后果； 5．条件树（PrerequisiteTree）：也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找 到必要条件； 6．转变树（TransitionTree）：描述克服障碍的详细计划。
约束理论(TOC)
约束理论（TOC）TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
什么是TOC
一.什么是TOCTOC（Theory of Constraints）约束理论是以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。
高德瑞特(Goldratt)博士将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制(Constraint)或核心问题, 而有效管理限制的方法与解决方案则是约束理论(Theory of Constraints, TOC)二.TOC的基本假设及相关原理2.1基本原理：任何复杂的系统都构建于固有的简单性(Inherent Simplicity)，利用这固有的简单性，可以在很短的时间内，达到不可思议的改善。
2.2理论基石：依赖关系+波动统计依赖关系：一个事物的展开要依赖于前一事物的进行程度。
波动统计：到处存在的，在一定范围内的无规律波动。
如掷一次骰子得的点数。
在依赖关系下，波动统计体现出的是劣势累积。
也就是，某一部分高于平均标准的波动无法传续下去，但低于平均标准的波动却会对下一部分产生负面影响。
而最终的产出是整条链的作用结果。
在这种模式下，瓶颈产生。
任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，它就是瓶颈。
它约束着整合系统的有效产出。
2.3三个基本假设：1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)3.表现不佳并不意味着人的本性不好.由这三个基本假设演化出了TOC的三大主义基础：内敛，双赢，尊重。
“内敛”企业系统内的事物必然存在因果关系；2“双赢”所有的冲突一定有不需妥协的双赢解，唯双赢可持久，如有冲突，是理解水平或错误假设所致；3“尊重”学会尊重人与事物，不愿改变，是因为没有看到改变后的好处或持续下去的痛苦。
三.TOC实施步骤改善的三核心点：1.改变什么2改变成什么3.怎么改变改善5步骤：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。