公司内部管理程序讲义
企业内部控制基本规范》课程讲义3__内部控制要素解读
内部控制要素解读重要条款解读一、内部环境内部环境处于内部控制五大要素之首。
内部环境包含组织基调，具体内容包括：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
内部环境的主要构成要素分析1.治理结构（是源头的问题，一开始就要把它做好）《企业内部控制基本规范》第11条明确了股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法，主要作用在于协调公司内部不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本。
2.机构设置及权责分配我国相关法规反映出董事会在公司管理中居于核心地位，董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负责。
监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
公司管理层对内部控制制度的有效执行承担责任，其中处于不同层级的管理者掌握着不同的控制权力并承担相应的责任，同时相邻层级之间存在着控制和被控制的关系。
3.内部审计《企业内部控制基本规范》第15条规定，企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。
内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。
内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式。
其范围主要包括财务会计、管理会计和内部控制检查。
内部审计主要具有监督、评价、控制和服务4种职能。
其作用主要是防护性作用和建设性作用，防护性作用是通过内部审计的检查和评价企业内部的各项经济活动，发现那些不利于本企业目标实现的环节和方面，防止给企业造成不良后果。
公司内部管理结构及操作步骤
公司内部管理结构及操作步骤
简介
本文档旨在介绍公司内部的管理结构和操作步骤，以帮助员工了解公司的组织架构和日常运营流程。
管理结构
公司的管理结构由以下几个部分组成：
1. 董事会：负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的整体运营。
2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）和其他高级主管，负责管理公司的日常业务和部门运营。
3. 部门：公司的各个部门按照职能划分，例如人力资源、市场营销、财务等。
4. 小组和团队：在各个部门内部设立小组和团队，负责具体的项目和任务。
操作步骤
以下是公司内部常见操作步骤的概述：
1. 项目启动：确定项目的目标和范围，并成立负责该项目的团队。
2. 任务分配：根据项目需求，将任务分配给适当的团队成员，
并设定截止日期。
3. 沟通与协调：团队成员之间需要及时沟通和协调，确保项目
进展顺利。
4. 进度追踪：监控项目的进展情况，及时调整计划和资源分配。
5. 问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题和障碍。
6. 完成评估：项目完成后进行评估，总结经验教训并提出改进
意见。
7. 报告与汇报：定期向上级主管和相关部门提交项目报告和进
展情况。
以上是公司内部管理结构和操作步骤的简要概述，具体情况还
需根据公司的特定情况进行调整和补充。
企业内部控制案例分析讲义ppt课件
企业内部控制案例分析讲义
25
六、内部控制缺陷的认定
• 内部控制缺陷包括设计缺陷和运行 缺陷。
• 企业对内部控制缺陷的认定，应当 以日常监督和专项监督为基础，结 合年度内部控制评价，由内部控制 评价部门进行综合分析后提出认定 意见，按照规定的权限和程序进行 审核后予以最终认定。
企业内部控制案例分析讲义
企业内部控制案例分析讲义
4
控制环境——管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
项目 资产不实 负债不实 利润不实
其中：虚报 隐瞒 潜亏
％ 10.39%
7.89%
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
企业内部控制案例分析讲义
5
风险评估
• 重点是发现异常情况并及时跟进
企业内部控制案例分析讲义
12
控制活动——职责分工
• 避免独立个人同时负责一项完整的 交易的发生、授权和记录，或避免 独立个人在保管资产的同时负责记 录其变动.
公司内部规章制度程序
公司内部规章制度程序第一章总则第一条为了维护公司的正常运作，保障职工的权益，规范职工的行为，提高工作效率，特制定本规章制度程序。
第二条本规章制度程序适用于公司所有职工，在公司内部具有法律效力。
第三条公司内部规章制度程序的修改、解释及异常情况的处理，由公司总经理负责，并报董事会审批。
第四条所有职工必须遵守本规章制度程序的规定，任何单位或个人不得违背本规章制度程序。
第五条公司对违反本规章制度程序的职工进行纪律处分，严重的将追究其法律责任。
第二章工作制度第六条公司规定工作时间为每周五天，每天工作8小时，具体工作时间由部门主管统一安排。
第七条职工必须按照公司规定准时上班，不得迟到早退，如有特殊情况需请假，需提前向部门主管请假并得到批准。
第八条职工在上班时应集中精力工作，不得在工作时间玩手机、看视频等影响工作效率的行为。
第九条职工应按照公司规定的流程和标准完成工作任务，不得擅自变更工作内容或延误任务进度。
第十条公司禁止职工在工作中涉及违法违规行为，如有发现应及时向部门主管或人事部门报告。
第三章管理制度第十一条公司设立部门主管负责本部门内部的管理工作，必须带领团队完成工作任务，并对团队工作质量负责。
第十二条部门主管应及时了解部门人员的工作情况，发现问题及时进行调整和改进，确保部门工作的顺利开展。
第十三条职工应当服从部门主管的工作指挥，不得违抗或抗议部门主管的工作安排。
第十四条公司签订的合同、协议等文书均需经部门主管或法务部门审核确认后签署，任何职工不得擅自签署合同、协议等文书。
第十五条公司对部门主管进行绩效考核，绩效不达标者将予以相应的奖励或处罚。
第四章奖惩制度第十六条公司设立奖惩制度，对表现优秀的职工进行奖励，对违规违纪的职工进行惩罚。
第十七条公司每月设立一次荣誉榜，表彰表现优秀的职工，并对他们进行物质奖励。
第十八条公司对违反本规章制度程序的职工进行相应的纪律处分，包括警告、记过、记大过、降职、解职等。
第十九条公司对恶意违反规定、损害公司利益的职工将追究法律责任。
公司内部管理制度范本
公司内部管理制度范本
目录
1 公司内部管理制度范本
1.1 公司内部管理制度的重要性
1.1.1 提高工作效率
1.1.2 保障员工权益
1.2 公司内部管理制度的内容
1.2.1 组织架构
1.2.2 工作流程
1.2.3 激励机制
1.3 公司内部管理制度的执行
1.3.1 培训和沟通
1.3.2 监督和反馈
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公司内部管理制度是组织运作的重要基础，它能够规范员工的行为，提高工作效率，保障员工的权益。
在一个公司内部，各部门之间的协作和配合是非常重要的，通过建立明确的组织架构，可以让每个员工清楚自己的职责和权限，井然有序地完成工作。
另外，公司内部管理制度还包括了工作流程的规范和激励机制的建立。
通过设立明确的工作流程，可以避免工作中的混乱和重复，提高整体工作效率。
而激励机制则能够激励员工的积极性，提高工作质量和产出。
执行公司内部管理制度需要全员参与，包括培训和沟通，以及监督和反馈。
培训和沟通可以让员工了解制度的具体内容，清楚自己在其中的位置和责任；而监督和反馈可以确保制度的执行情况得到及时纠正和改进，不断提高公司的整体管理水平和效率。
公司内部管理制度范本
公司内部管理制度范本
第一章：公司治理机构
1.1 公司法人
公司法定代表人为董事长，负责公司的法律地位和业务管理。
1.2 董事会
董事会是公司的决策机构，负责制定公司发展战略和监督执行情况。
董事会成员由不少于五人组成，其中至少一名独立董事。
1.3 监事会
监事会负责监督董事会的行为，确保公司依法合规运营。
监事不得兼任董事。
第二章：公司运营管理
2.1 组织架构
公司设立董事会办公室、财务部、人力资源部、市场部等部门，负责公司日常管理工作。
2.2 决策流程
公司决策采取集体讨论决策原则，必要时由董事会或董事长做出最终决策。
2.3 内部控制
公司建立完善的内部控制机制，确保公司财务和经营活动合规、安全。
第三章：员工管理
3.1 人才选拔
公司实行公平竞争的人才选拔机制，发挥员工的潜力，激励员工创新。
3.2 岗位职责
公司明确各岗位的职责和权限，并建立健全的绩效考核制度。
3.3 员工权益
公司保障员工的合法权益，提供良好的工作环境和职业发展空间。
结语
公司内部管理制度范本旨在规范公司日常运营管理，促进公司良性发展。
公司应根据实际情况灵活调整管理制度，不断完善，以适应市场变化和公司发展需求。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
行政单位内部控制培训讲义
第一章行政事业单位内部控制基础理论第一节内部控制概述一、强化内部控制的必要性（一）内部控制的基本概念内部控制是现代管理理论的重要组成部分，是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。
它是一种强调以预防为主的制度，目的在于通过建立完善的制度和程序防止错误和舞弊的发生，来提高管理的效果及效率。
行政单位内部控制是政府部门管理制度的组成部分。
它由内部控制环境、风险评估、内部控制活动、信息及其沟通和内部控制监督等要素组成，并体现为与行政、管理、财务和会计系统融为一体的组织管理结构、政策、程序和措施等，是行政单位为履行职能、实现总体目标而应对风险的自我约束和规范的过程。
（二)行政事业单位内部控制近年来,我国为适应建立公共财政体制框架体系的要求，逐步实施了政府采购、部门预算、财政直接支付工资、会计集中核算试点、国库集中收付等一系列财政支出改革，有效的解决了当前支出管理中存在的一些问题，取得了一定的成效。
(三)当前行政事业单位内部控制存在的主要问题1.费用支出缺乏有效控制行政事业单位对于行政经费的支出，特别是招待费、办公费、会议费、水电费等,普遍缺乏严格的控制标准；即使制定了内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制。
2。
固定资产控制薄弱实行政府集中采购制度以后，行政事业单位固定资产的购置得到了有效控制，但使用管理仍缺乏相关的内部控制，重购轻管现象比较普遍。
如未按规定建立起定期财产盘点制度，购置的固定资产未能及时登记入账，未登记固定资产明细账和实物卡片，责任不明确等,导致资产账实不符及资产流失。
3。
财务管理弱化财务部门的工作限于记账、算账、报账，与业务控制脱节,对单位重要事项的决策、实施过程和结果均不了解，未能对业务部门实施必要的财务控制和监督.票据管理不到位。
未建立定期或不定期抽查制度,出现延期上缴收入,挪用公款问题；对使用后票据未能及时办理交验、核销,容易导致收入不入账、私设“小金库”等问题。
4.岗位设置不够合理由于多种原因，一些单位岗位安排不尽合理，存在一人多岗、不相容岗位兼职现象。
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XX经过17年的发展已经初具规模
二板上市？ 与鲁能电气重组
两网改造
•销售额
•企业规模
•市场占有率
鲁能
以ES300技术转让给东方电子
积成
为标志，国内竞争日趋激烈
发展
国外 竞争者
1980 1984 1986 1984年成立 电子系统研 发小组
ES100 ES200
创业期的积成电子
•员工之间的层级关系淡化 •组织结构扁平化 •跨部门和层级的协调多 •没有明显的权责划分 •职业化分工不明显，一人多能 •规章制度少，管理柔性化
•灵活亲善的管 理方式促成了 企业的快速发 展
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
服务质量下降 责任中心 界定不清 职能管理混乱
内控体系问题 组织机构问题
•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员 工觉得前景广阔
•创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
•形成以业绩为主导的企业文化— 大家为了共同的理想而奋斗
•提升在外界的地位
•有崇高的意义—如微软公司的“让每 一张办公桌上都有一台电脑”
•有比较明确的，又是十分具有挑战性 的目标—如市场占有率和年销售额与 利润增长率指标
企业能力损失,公司整 企业能力 体效率降低
理想状况
企业生命周期
目前状况
领导 组织 控制
初创期
靠领导者的权威和 个人魅力形成强大 的向心力 松散的组织结构,有 利于沟通
组织简单,容易控制
成长期特点
个人的权威在 弱化
规模扩大、强 调专业化分工
规模扩大，层 级增加
后果
创业领导人退位，权利断 层，没有形成新的核心
人员不能各就各位、各司 其职
没有合理授权,管理混乱
人员 技术
来源单一,凝聚力强 强烈的技术导向
来源广泛
市场需求拉动 占主导地位
企业文化弱化，导致团体 的凝聚力下降
目标导向性不明确
同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同 时，更带来了挑战
积成电子的主要特点： 鲁能电气的主要特点：
•技术导向型明显 •良好的客户关系 •良好的技术平台 •长期的行业运作经验
展的主
要因素
16%
36%
22% 17%
政策模糊 敬业精神弱化 分配不公 授权不明确 多头领导 不尊重人 副总职责不清 其他
员工未来预期不明确
战略目标不明确
缺乏技术带头人
高层领导能力不够
不能顺利上市
其他
原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展 变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱
•建立适合快速发展的组织结构和管理机制， 为提高公司管理的整体效率打下基础
•业务管理的适当调整，顺畅运作流程
导读
发展战略 管理和组织 业务流程
建议
宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是 XX没有建立明晰的宏伟远景目标
宏伟的远景目标是为了…
什么是好的远景目标？
•对企业形成重大挑战，使之不满 足于现状，从而确保不断的增长
1988 1989
1989年成立威海 分校电子系统实 验所
1993 1994 1996
1998
19实验所
1999
2000 2001 2000年8月成立 XX电子股份有 限公司
ES300
ES400 ES-60型RTU
IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等产品
因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、 调整
小企业的作坊式 运作
正规化的企业运作
人制（柔性管理）
法制（规范化管理）
多元化的 企业文化
一元化的 企业文化
继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业 的特点来进行
XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累 必备的增长条件
•公司远景和战略的明晰，以明晰未来资 源投入方向
•需求导向型明显 •鲁能的品牌优势 •配网方面的经验
问卷调查表明： •近三分之一的积成人认为 XX就是积成电子，合并主 要是为了获得鲁能的支持， 电气的人员和技术对积成电 子的作用不大
•如何在技术上互补？ •如何实现企业文化的交融？ •如何增强双方的的信任感？
部分骨干人 员已经流失
访谈纪要：
积成的人行行好，把我们电 气的人放回去吧，我虽然不 是一颗老鼠屎，但也会坏了
员工士气不高
考核随意化
薪酬 不合理
职能
业务流程问题
薄弱
人力配置问题
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没 有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质 疑……
公司存 在的问
题
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00%
0.00%
3%
员工认
6%
为制约
公司发
18% 11%
12% 10%
长期 以来 形成 的良 好客 户关 系
平台搭建合理， 技术先进,扩展 性和兼容性强
技术专家的 形象
高水平 的员工
队伍
对前沿信息 系统的技术 动态的了解
对电力 行业的 熟悉
电力行业信息化需求快速增长 创业人员艰苦工作 计算机数据采集与监控技术领先 核心领导的个人能力 与客户的良好关系 其他
•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做 到人尽皆知
•基于对今后三、五年及十年的市场、 行业与公司发展趋向和理想的认真考 虑与分析
国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊
传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分 重要的推动作用
学府文化的特点
•强调奉献和责任 • 价值取向是希望自己的成果被 社会的认可 •强调人的自觉 •鼓励充分沟通和交流 •更多的是基于熟悉基础上的信 任，而不是控制
创业期的特点
•人员、资金少 •业务灵活、业务方向明确 •强调对客户的快速反应能力 •强烈的技术导向 •每个人都是多面手
在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力
关键成功因素
核心能力
外部 因素
内部 因素
员工 认可 的关 键成 功因 素
•电力行业的快速发展 •细分市场的选择准确
•立足于电力行业，开发针对 电力客户需求的产品 •长期坚持技术方向 •对计算机技术的超前掌握 •高素质的创业团队 •创业人员的敬业精神
24% 25%
一锅汤
？ 合并是一把双刃剑，
未来能否产生1+1+1>3的效应
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了 更高的要求
加入WTO 后面临的 全球竞争
竞争对手 的实力在 不断增强
两网改造 创造的市
场需求
与鲁能的 合作带来 知名度的
提升
未来二板 上市提供 新的融资
渠道
XX
?
如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而 确立竞争优势